erp的失败案例
信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例
信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例在信息化时代，信息系统的集成已成为许多企业实现业务流程优化和效率提升的重要方向。
然而，信息系统集成项目管理面临着众多挑战和风险。
本文将分析一些成功案例和失败案例，以期能够从中总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项。
一、成功案例分析1. 案例一：某电商平台信息系统集成项目该电商平台在进行信息系统集成项目时，取得了令人瞩目的成功。
首先，项目团队制定了合理的项目计划，明确了目标和阶段性里程碑，有效地保证了项目的进展和可控性。
其次，项目团队具备丰富的经验和技术专长，能够高效协同工作。
此外，团队成员之间的沟通顺畅，项目信息流通畅通无阻，有效地避免了信息滞后和误解。
2. 案例二：某制造业企业ERP系统集成项目该制造业企业在进行ERP系统集成项目时，取得了令人满意的成果。
成功的关键在于项目管理团队始终保持对项目的清晰目标，并与项目干系人密切合作，以确保项目的目标与业务需求紧密契合。
此外，该团队采用了成熟的项目管理方法和工具，如敏捷开发模式和项目管理软件等，提高了项目的执行效率和质量。
二、失败案例分析1. 案例一：某银行信贷系统集成项目该银行在进行信贷系统集成项目时，遭遇了一系列的困难和失败。
首先，项目团队缺乏经验和专业知识，导致无法有效地规划和管理项目。
其次，由于项目目标和需求定义不清晰，项目进度一再延误，最终导致了项目的失败。
此外，项目团队内部沟通交流不畅，信息传递错误和滞后，严重影响了项目的推进。
2. 案例二：某物流企业WMS系统集成项目该物流企业在进行WMS系统集成项目时，遭遇了严重的失败。
失败的原因主要是项目范围定义不清晰，导致项目变更频繁，进而导致了项目时间和成本的不可控。
另外，项目管理团队缺乏决策和执行的权威，存在决策推诿和责任不明确的现象，导致项目执行混乱。
三、成功案例与失败案例的启示从以上成功案例和失败案例中，我们可以总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项：1. 明确项目目标与阶段性里程碑，制定合理的项目计划，保证项目的可控性和进展。
ERP失败案例
ERP的功能主要是力图解决的是企业在竞 争中最直接和最关键的问题--资源配置、业务效 率，以及由此引起的成本问题。但它不可能解决 企业的所有问题，例如企业战略的选择、企业文 化的塑造、企业制度的确立、企业融资等问题。 因此，要想通过ERP直接、快速地实现巨大的利 益回报，肯定是一种不切实际的想法。而抱有这 种想法来实施ERP，最终的失利也是在所难免的。
结论
失败的教训 对ERP期望认识不足期望过高 没有认识到ERP带来的潜在收益
案例五：对ERP的功能不了解
• C公司实施ERP已经有一年多的时间了。通过 ERP，C公司在财务管理、库存管理方面效率也 有了明显改善。可公司领导钱经理却总是觉得： 别人家用ERP，生产效率、业务管理都有了很大 改进，可C公司为什么只在财务、库存两方面有 效果呢？偶然的机会，钱经理在出席一次大会时， 听到了来自同行业企业ERP的实施经验。配送系 统管理、客户需求分析管理、各式各样的报表生 成……一个个实用的功能听得他一头雾水，“为 什么我们公司的ERP没有这些功能呢？”回到公 司后，钱经理立刻打电话询问了ERP实施方，结 果却是：这些功能应用在C公司的ERP系统中一 个也不少。
3、因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名 同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施 团队全部离职，整个哈药项目也被迫彻底停 顿下来。这是导致项目终止的直接原因。
得出结论
• 由此可知一个ERP的成功与否，实施在其 中占有极其重要的一部分，实施公司的实 力直接决定了ERP的成败。
案例三：将其看成十一个软件
• A公司是一家经营汽车零配件加工的制造型企业。 经过几年的发展，公司业务规模取得了一定的增 长，甚至已经开始准备向海外市场发展。面对发 展需求，公司领导决定在信息化上下下功夫，争 取使公司的生产、经营再上一个台阶，同时，也 便于和国外的零配件营销企业建立起更为紧密的 联系。经过一段时间对业内同行的信息化状况分 析，公司发现国内该行业的领头企业大多应用了 ERP，于是，领导拍板--A公司ERP项目立即启动。 半年紧张的选型、实施，A公司价值上百万元的 ERP系统也顺利上线了。很快，又是半年过去了， A公司的ERP却丝毫没有起到预期的作用。
ERP关于一家企业失败的案例
10物流管理一班李普臣 101305140某家具公司ERP实施失败案例分析据统计，近年来无论是国际知名的ERP厂商还是本土的ERP厂商，其通用型ERP软件在家具业的实施大都是遭遇惨淡收场。
以下是一家家具公司ERP实施失败的案例及其失败的原因：1.家具业BOM表的特殊性生产成本的降低是任何一家家具企业永不间断追求的目标，但是要降低生产成本，首要的任务是必须能够清楚的计算出产品实际的生产成本，然后才可据此分析成本结构，寻找出需要改善的地方。
因此，准确的BOM表是一切成本分析的基础。
即使明白到这个道理，但我们还是受挫于家具业特殊BOM表这只拦路虎的魔爪之下。
BOM（Bill of Materials，物料清单）不仅是ERP系统中的基础，也是生产部门组织生产、领料、采购部门制定采购计划、财务部门核算成本的重要依据。
如果没有准确统一的BOM，就无法制造出同样的产品，直接影响到系统的处理性能和使用效果。
但是家具业的一个特点是物料繁多、不同规格、不同材质、不同颜色等都要分类，而且大部份产品是客户定制的，定制的产品BOM表基本上都是一次性的。
首先，家具产品结构复杂、种类繁多，产品更新换代的周期也较短，这给数据资料收集工作带来了较大难度。
如果按照通常的作业方式，基本数据资料收集整理需要花费大量的人力和时间，往往在BOM资料建好之前，产品就已经出货了。
其次，是家具业所用的材料特性差异较大，不同批次的材料使用损耗率是不同的。
例如，实木材料受树木不同年份生长的制约，在制造中不同年份的实木损耗是不同的。
这些因素给材料编号、单位换算、用量分析、材料采购及库存管制都带来许多困扰。
另外，家具业还有一个更麻烦的地方，是计量单位太多，经常在转换上存在统计困难。
例如采购木材是平方米，领料是根，生产余料单位更是千奇百怪。
而且，我司在没有用ERP软件之前，在实际生产过程中材料名称、产品部件、材料用量等都是比较随意性的。
这在ERP实施时给我们带来了无法想象的麻烦和混乱，也是我司在实施ERP时遇到第一只拦路虎。
案例分析失败的ERP系统
那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的 强制措施？因为软件流程已经设定了，而这时企业为 了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分 不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合 不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？ 但 是联想是在分拆前实施SAP系统的，分为联想和神州 数码两个公司，ERP系统也进行了分坼，现在运行得 很好。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这 个“尚方宝剑”的有效性。
第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有 效发挥。企业上ERP是“一把手工程”，是考验企 业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在 1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。可是 老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间 都用在这一方面。在实施过程中，许继高层的做法 是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极 配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总 的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现， 在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整 体布局执行。
许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失 时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产 管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集 团坚持“一业为主，多元发展”的经营战略，支撑着 企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿 元（含税）、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和 9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保 持行业的龙头地位。
案例分析
ERP
Enterprise Resources Planning
一个失败的ERP
河南许继集团（以下简称许继）实施ERP失 败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们 企业实施ERP有很多可以借鉴的教训，我们只是把 一些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是 明亮的，读者的心里有秆称。 1998年初，该公司采用Symix公司（现更名 Frontstep公司）的产品来实施ERP，直到同年7月 份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一 系列变故让项目彻底失败。4年过去了，许继的销 售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是， 对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。
ERP十大失败案例发人深省ERP企业资源计划.doc
ERP十大失败案例发人深省_-_-_ERP-企业资源计划1ERP十大失败案例发人深省如果留心观察，你会发现ERP领域充斥着戏剧化的现象：软件价格动辄数百万美元，实施效果却并不理想；厂商为了扩大营销而虚张声势，由此引发了恶性竞争；侵犯知识产权的现象也是时有发生。
这些现状让用户深陷ERP实施的梦魇之中，并使得他们对ERP产生了强烈的抵触情绪。
正在考虑升级或部署ERP的用户请注意，我们收集了一些ERP应用的失败案例，希望能够为您起到参考的作用。
1、Hershey的一次不甜蜜的经历一次失败的技术部署（在本案中为SAP的R/3 ERP软件）可能搞垮一家Fortune 500公司（在本案中为HersheyFoods公司）吗？它肯定在1999年的万圣节时期没有给予Hershey经营以帮助，或者让华尔街投资者兴奋。
最后，Hershey在SAP ERP、Siebel CRM和Manugistics 供应链应用上遇到的可怕问题阻碍这家公司那年为万圣节提供1亿美元的Kisses，造成公司股票下跌8%.因此，我认为一个失败的技术项目不会实际让一家Fortune 500公司永远倒下，但肯定会给予它沉重的一击。
2、Just Do It：修好我们的供应理系统！4亿美元升级Nike公司的供应链和ERP系统给这家世界著名的鞋业和运动装备制造商带来了什么？首先，销售额损失1亿美元，股票下跌20%以及一连串的集体诉讼。
这件事发生在2000年，可怕的结果是由于一次大胆的ERP、供应链和CRM项目造成的。
这个项目旨在将系统升级为超级明星系统。
Nike的故事既充满悲哀又给我们发出了警告。
3、HP的ERP问题"完美风暴"HP公司把其异构的北美ERP系统集中到一个SAP系统中的史诗般的故事证明：当谈到ERP项目管理时，怎么悲观都不过分。
你看，在2004年，HP的项目经理就知道了各种可能会随着他们的ERP部署出现问题的事情。
ERP应用失败案例分析
哈药集团
哈药ERP实施案例分析
• 哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业。 可以说，哈药集团的生产、经营特点涵盖了医药行 业的几乎全部特点。由于集团有30个分子公司， 致使管理较为松散，适应市场的快速反应能力差。 所以，无论是外在的市场现状还是内部的管理需求， 都要求哈药集团全面地推进信息化建设。 • 哈药集团下属的4家工业企业均正在使用Oracle的 ERP软件，实施时间大约两年。
北京三露ERP的失败
• 北京三露厂和原联想集成的ＥＲＰ实施纠纷 历时四年，被业内冠为“中国ＥＲＰ第一 案”。 • 为保证和提高本企业的产品质量，不断适应 激烈的市场竞争，开拓国际市场，1998年北 京三露决定引进ＥＲＰ，而联想集成系统有 限公司当时是瑞典Ｉｎｔｅｎｔｉａ公司的 独家代理，自然成了北京三露的首选。
2000年，哈尔滨医药集团决定上 ERP项目，参与软件争夺的两个主 要对手是Oracle与利玛。一开始， 两家在ERP软件上打得难解难分， 一年之后，Oracle击败利玛，哈药 决定选择Oracle的ERP软件。然而 事情发展极具戏剧性的是，2001年 10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈 尔滨本地的一家公司华旭，成为哈 药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了 2002年3月份，利玛在哈药ERP项目 的实施团队全部离职,整个哈药项 目也被迫终止。
• 1999年11月15日，三露向联想集团最高层投诉， 要求对方根据合同有关规定进行赔偿。联想集成 接到投诉后，马上派出工程师到三露厂解决问题， 并表示实施费用由联想集成支付。 • 2000年7月，由于汉化、报表生成等关键问题仍 旧无法彻底解决，三露厂最后认定该项目失败。 且拒不接受对方提出的三点解决方案，开始了后 四个月的连续谈判，但却始终无法在赔偿金额数 量及如何解决系统实施中遇到的困难等关键问题 上达成一致。最后，三露厂正式向崇文区法院提 起诉讼，要求得到赔偿，双方开始了打这场“中 国第一” ＥＲＰ的官司。
ERP并非都是_圆_的_ERP实施中的失败实例分析
导 刊
!""! 年第 # 期
ＥＲＰ 并 非 都 是“ 圆 ”的
— ——ＥＲＰ实施中的失败实例分析
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印
*3 人 员 素 质 太 低 。 中 层 以 下 的
管理者普遍感到对系统不适应， 管 理观念更新不及时。工人方面情况 就更复杂了。如库房有 *.个管理人 员，使用计算机后只需要 ! 个人， 有 的人员面临下岗，要求学会计算机 操作。 其中有些人故意阻挠实施， 甚 至进行人为破坏，把整理好的库存 软 件 开 发 商 开 发 $%& ’ (%&)) 系 统 ， 且于同年 *"月投入进销存的物流管 理运作， 但实施结果失败， 项目因此 停顿。 *+++年 .月， 公司领导决定重 新启动 $%& ’ (%&)) 项目 ，采 取 强 硬 的推行措施。经.个月的物流管理和 物料需求计划的软件业务操作， 不 但未能完成预计的业务数据操作， 甚至造成系统的业务数据混乱， 且 业务数据滞后严重，根本不能适应 管理的需要， 项目再次胎死腹中。 经有关咨询专家对该项目的调 研， 分析其失败的主要原因如下：
!’#()& 广 东 某 电 子 企 业
（ 实施 $%& ’ (%&)) ） 。 该企业是一家集研发、生产和 销售为一体的民营企业，主要产品 是音响、 喇叭等影音产品， 生产 4/1、 能力为家庭影院套装 *"5!"万套， 有 相当好的经济效益，并于 *++6 年通 过产品安全认证、 生产许可证、 出口 许可证及 )78+""! 质量保证系统， 企 业的管理可以说上了一个台阶。
*++-年初，该企业决定委托深圳某
四大知名企业ERP失败案例
四大知名企业ERP失败案例三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时刻交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的闻名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不完全，造成了一些表单无法正确生成等问题显现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
然而由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法完全解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，通过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX运算机治理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
哈药“城门失火”2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个要紧对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而情况进展极具戏剧性的是，尽管软件选型差不多确定，然而，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
然而，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施显现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一治理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。
erp失败案例
erp失败案例在企业资源计划（ERP）系统的实施过程中，有许多案例表明了ERP系统的失败。
这些案例涉及到各种行业和规模的企业，但它们都有一些共同的特点和原因。
本文将探讨一些典型的ERP失败案例，并分析造成这些失败的原因，以期为其他企业避免类似的错误提供经验和教训。
首先，我们来看一个著名的ERP失败案例，德国戴姆勒-奔驰公司。
在上世纪90年代末，戴姆勒-奔驰公司决定实施SAP的ERP系统，以整合其全球范围内的业务流程。
然而，由于管理层对项目的规划和执行不力，加上员工对新系统的接受程度较低，导致了项目的失败。
最终，戴姆勒-奔驰公司不得不放弃了这一巨额投资，并且遭受了巨大的损失。
其次，还有一个典型的ERP失败案例是美国零售巨头沃尔玛。
在2003年，沃尔玛决定实施一个名为“Satellite”系统的ERP项目，以取代其老旧的供应链系统。
然而，由于项目管理不善和技术实施问题，导致了系统的延迟和超支。
最终，沃尔玛不得不放弃了这一项目，并且遭受了数亿美元的损失。
以上两个案例都反映了一些常见的造成ERP系统失败的原因。
首先，项目管理不善是一个重要因素。
如果管理层对项目的规划和执行不力，或者在项目执行过程中出现了重大问题，都会导致项目的失败。
其次，员工对新系统的接受程度也是一个关键因素。
如果员工缺乏对新系统的培训和支持，或者他们对新系统持怀疑态度，都会影响项目的顺利实施。
最后，技术实施问题也是一个常见的原因。
如果系统实施过程中出现了技术上的困难或者延迟，都会对项目造成不利影响。
综上所述，ERP系统的失败并非个案，而是一个普遍存在的问题。
为了避免类似的失败，企业需要在实施ERP系统之前充分准备，包括制定详细的项目计划、进行全面的员工培训、确保项目管理的有效性，以及对技术实施过程进行全面的评估和监控。
只有这样，企业才能确保ERP系统的顺利实施，从而提高其业务流程的效率和竞争力。
ERP成功与失败案例分析
ERP成功与失败案例分析ERP成功与失败案例分析一、ERP简介ERP是由美国计算机技术咨询和评估集团GartnerGroupInc提出的一种供应链的管理思想。
企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
ERP系统支持离散型、流程型等混合制造环境，应用范围从制造业扩展到了零售业、服务业、银行业、电信业、政府机关和学校等事业部门，通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行了有效的集成。
它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统。
它主要用于改善企业业务流程以提高企业核心竞争力。
二、ERP的成功案例--德国巴斯夫公司1、公司简介德国巴斯夫是世界领先的化工公司，向客户提供一系列的高性能产品，包括化学品、塑料品、特性产品、农用产品、精细化学品以及原油和天然气。
其别具特色的联合体战略是公司的优势所在。
它使巴斯夫实现了低成本优势，从而保证了极大竞争优势。
巴斯夫遵循可持续发展的原则来开展业务。
2002年，巴斯夫的销售额达320亿欧元(约340亿美元)，在全球拥有超过89,000名员工。
2、ERP实施概况巴斯夫公司的ERP实施始于上世纪80年代末，并与90年代初完成由SAP提供的全套ERP系统。
在过去10多年间，公司还对老系统进行了近10次升级，最近一次升级是SAP的R/3V4.7版。
继最初在企业内部应用采购、销售、库存管理、财务管理、设备维护成本管理等模块对企业内部的资源进行优化之后，又陆续引入了供应链管理、客户关系管理、业务商务智能等应用软件。
巴斯夫在公司许多环节中成功地应用了SAP的解决方案:应用供应链模块实现在全球的供需平衡，通过电子采购与供应商进行协同，如自动采购，自动补货，应用商业智能模块帮助企业决策。
目前，巴斯夫使用ERP的员工总数已超过35，000。
大知名企业ERP失败案例
大知名企业E R P失败案例The manuscript was revised on the evening of 2021四大知名企业ERP失败案例三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP 软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的着名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
哈药“城门失火”2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药ERP 项目又重新上马，真是一波三折。
标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。
erp失败案例及失败原因
erp失败案例及失败原因ERP（企业资源规划）是一种利用信息技术来整合企业各个部门、提供全面且即时的运营数据的软件系统。
然而，尽管ERP系统被认为是提高企业效率和管理水平的有效工具，但仍有许多ERP项目以失败告终。
本文将讨论一宗ERP失败案例，并分析导致该失败的原因。
这个失败案例发生在一家中型制造业企业。
该企业决定引入ERP系统，以提高生产计划、仓储管理和客户服务等方面的效率。
然而，在引入ERP系统的过程中，他们面临了一系列的问题和挑战。
首先，该企业没有充分准备好ERP系统的实施工作。
他们只是简单地购买了一个ERP软件，并没有进行充分的培训和准备工作。
这导致了在实施过程中遇到了许多技术和操作上的难题。
其次，企业在实施ERP系统时遇到了团队组织上的问题。
由于缺乏明确的项目管理和领导，各个部门在整个实施过程中没有很好地协同工作。
这种缺乏协作导致了信息的丢失、重复输入和错误数据等问题。
此外，该企业对新系统的培训不足也是导致失败的原因之一。
由于员工没有足够的培训时间和机会去熟悉新系统，他们在实际应用中遇到了许多困难。
这不仅导致了生产和服务的延误，还给员工造成了沮丧和不满的情绪。
最后，该企业没有充分考虑到技术兼容性的问题。
由于ERP系统与现有的IT基础设施无法很好地整合，导致了许多不兼容的操作和数据传输问题，最终影响了整个ERP系统的运行。
综上所述，该企业的ERP项目失败主要原因是：准备不充分、组织不协同、培训不足以及技术兼容性问题。
这些因素导致了实施过程中的困难和问题，最终使得ERP系统无法发挥预期的效果。
为了避免类似的失败，企业在引入ERP系统之前必须做好充分的准备、合理规划项目、进行全员培训，并确保技术兼容性以及良好的组织协调。
只有这样，才能有效地推动ERP 系统的成功实施和应用。
ERP实施成功和失败分析6案例
公司遇到的问题
• 1.职能部门间信息不畅。因此无法及时了解库存，不能 准确安排生产计划；不能及时掌握车间生产情况，不能把 握生产进度（三年前已经审核下达执行的生产定单仍搁置 车间，计划员却得不到反馈信息）。 2.产品种类繁杂、制造工艺复杂。无法制定准确的生产 计划，难以合理地组织生产，制造资源协调和调配困难。 今天全部设备和人员都在超负荷运转，明天可能又无所事 事，产品盲目生产，完工率又很难保证，生产周期也无法 确定。 3.车间管理难以直观控制，原料耗用无法做即时监控和 事后追踪。 4.成本不能及时、准确核算，料品管理无序。同一料品 被技术、财务、经营等部门冠以不同名称，出现不同编码 。
案例二
大船工具实业公司ERP实施案例分析
• 供应方：用友软件 实施方：大连船舶工具
公司背景资料
• 论性质，这是一家典型的国有企业（员工平均工 龄28年）；论规模，它也是一家典型的中小企业 （2002年产值2200万元，利润情况33.7万元/年 ）。通过几十年的发展，企业积累了丰富的经验 ，建立健全了一些管理制度，也参加了一些标准 的管理认证，但是随着企业参与国际市场，与外 商的合作越来越多，产品线越来越长，以前积累 的那些简单初级的管理经验，加上财务管理软件 以及30台功用尚未极致发挥的PC，也不能应付企 业发展的需求。尽管营业额在不断上升，但是企 业再上台阶的难度却越来越强。
工具公司实施ERP项目所涉及的职能部门和职位是： 办公室、经营科（科长、统计员、业务员、发货员）、生 产科（生产处长、计划员、采购外协员），包括库房（材 料库库管员、备品备件库库管员、成品库库管员）和车间 （车间主任、调度、配套员）、财务定额科、技术科（技 术员、工艺员）。
ERP的实施成果
• ERP系统经验收，已经开始在大连造船厂工具公司投入使用并 取得了初步的成果。用友ERP为工具公司建立了一套行之有效 的管理流程，为企业的各个业务环节制定标准化打下良好的基 础，使管理的事前预测、事中控制、事后反馈成为可能，管理 理念和制造理念发生变化，真正做到按需生产，优先级排产， 生产计划的编排合理科学。 1、以企业局域网为技术平台，通过用友ERP-U8系统加强资 金流与物流、生产的协同，打通企业内部供应链，实现企业内 外资源的集成。借助其系统的管理系统性、数据共享性、动态 应变性、模拟预见性等特点适时提供销售、生产、物供和财务 数据和信息，帮助公司领导和各级管理人员随时掌握各方面的 运行状况，不断改善经营决策，提高公司的应变能力。 2、管理理念和管理方法发生改变，按需生产，优先级排产 ，实现生产过程的科学管理。合理利用资源，缩短生产周期， 提高劳动生产率。
中国ERP著名失败案例分析
的实施，难道就100%成功？大家还不都在吹自己的企业通过了XXXX认证？
〞〔源自AMT?为什么实施失败的企业没有人跳出来喊冤?〕于是家丑不可外
扬，大家彼此心照不宣，三缄其口。
不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层
• ?千万元工程的陨落--国企ERP实施亲历记?文章，讲述的是：九十年 代末，某国有大型制造业企业决定上马ERP工程，开发商那么是一家 新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。其ERP软件是 仿照一家著名的外国软件开发出来的。在实施过程中，虽然从领导培 训、需求分析、流程重组〔BPR〕、工程组织、实施方案、操作培训、 数据准备、二次开发等环节看似按部就班，都有所涉及，但是其中一 些工作只是浮光掠影，流于形式。并未真正触动到领导观念转变、部 门利益调整、管理方式变革、企业体制转换等实质性的问题。最终 ERP的实际应用效果是，只有局部模块投入了使用，远未发挥ERP的 整体功用。然而，尽管存在上面所说的种种问题，工程还是实施“成 功〞了。在开发商和企业共同“努力〞下，此工程通过了国家863专 家组的鉴定，并在各种媒体大吹大擂。通过这次实施，作者发出由衷 地感慨，“传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为0〞， 并且指出，ERP本身就不单纯是一个计算机工程，而更是一个管理工 程。从管理的角度就不能不研究这些问题，只有正视它才可能解决它， 而笔者这里谈到不过是冰山之一角，应该说不是一个孤立的偶然现象， 而是相当普遍地存在于国有企业之中，可以预料，要完成国有企业的 信息化改造，是一件任重而又道远的工作。
• 另外一篇是?ERP变局哈药1000万方案的悔与梦?，讲述 的是：2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP工程，参与 软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家 在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛， 哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情开展极具戏剧 性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实 施ERP工程的“另一半〞，2001年10月，利玛联手哈尔 滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司――华旭，成为哈药 ERP工程实施效劳的“总包头〞。但是，始料不及的是， 到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变 化——因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体 哗变，利玛在哈药ERP工程的实施团队全部离职。城门失 火，殃及池鱼，整个哈药工程也被迫终止。真可谓一波三 折。
ERP实施失败(河南许继集团)
河南许继集团ERP系统实施失败河南许继集团（以下简称许继）实施ERP失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们企业实施ERP有很多可以借鉴的教训，我们只是把一些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是明亮的，读者的心里有秆称。
1998年初，河南许继集团（以下简称许继）公司采用Symix公司（现更名Frontstep公司）的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。
4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。
但是，对许继来讲，当初实施的ERP 如今却成了个负担。
背景许继在机械行业100强排名中，许继排名第29位。
许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。
集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8个中外（港）合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米（以上数据不含天宇电气）。
许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。
多年来，许继集团坚持"一业为主，多元发展"的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元（含税）、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。
Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。
该公司倡导的“客户同步资源计划（CSRP）”理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可。
erp失败案例
erp失败案例一个著名的ERP失败案例是美国百货公司JC Penney在2012年的ERP升级项目。
该项目旨在改变公司的经营模式，将传统的促销、折扣模式转变为统一的低价策略，并通过ERP系统来支持和管理这一战略。
然而，该项目最终以失败告终。
首先，JC Penney的管理层对于ERP项目的规划和执行缺乏足够的准备。
在项目开始之前，公司没有对现有的业务流程和系统进行充分的清理和整理，导致很多冗余的、低价值的功能和数据被留在了系统中，增加了系统的复杂性和运行的困难。
其次，项目执行过程中，JC Penney的管理层没有正确的沟通和管理项目团队。
各个部门之间的沟通和协作不畅，导致项目执行进度受到了很大影响。
此外，在项目进行过程中，JC Penney的管理层也没有及时调整项目计划和资源分配，导致项目延期和超出预算。
最重要的是，JC Penney的管理层对于公司的文化和员工的接受能力没有充分的考虑。
公司原本富有竞争力的折扣模式让顾客逐渐形成了购物习惯，但在ERP项目中改变了这一模式，顾客很难接受。
与此同时，公司内部员工对于新系统的使用和适应也存在困难，缺乏必要的培训和支持。
最终，JC Penney的ERP项目失败了。
公司的销售额大幅下降，股价暴跌，最终导致公司几乎破产。
该项目的失败在业界引起了广泛的关注和警示。
这个案例从侧面反映了一个成功的ERP项目需要充分的规划和准备、正确的项目管理和沟通、以及对公司文化和员工的接受能力的重视。
同时也提醒了其他企业，要慎重选择合适的ERP系统，并在实施过程中要进行充分的培训和支持，以确保项目的成功。
北京三露ERP的失败
北京三露ERP的失败自ＥＲＰ问世以来，关于ＥＲＰ的失败便纷至沓来，只不过企业与供应商双方均“默契合作”，封锁消息，不愿意公诸于世罢了。
其实，每一个已经或者打算进入ＥＲＰ市场的管理软件供应商及企业，都必须为失败做好准备，并预见到其连锁效应的影响。
现在，让我们以日前炒得沸沸扬扬的北京三露为例，看一看ＥＲＰ的失败。
失败其实很平常北京三露厂和原联想集成的ＥＲＰ实施纠纷历时四年，被业内冠为“中国ＥＲＰ第一案”。
其实事实并没有那么复杂，与其他ＥＲＰ案例区别并不大。
北京三露厂原就有着一整套严格的质量管理体系。
为保证和提高本企业的产品质量，不断适应激烈的市场竞争，开拓国际市场，1998年北京三露决定引进ＥＲＰ，而联想集成系统有限公司当时是瑞典Ｉｎｔｅｎｔｉａ公司的独家代理，自然成了北京三露的首选。
1998年3月20日，三露与联想集成签订ＥＲＰ合同，约定三露厂付给联想集成人民币1697297．50元。
根据合同，实施时间为1998年4月1日到9月30日，试运行时间是1998年10月1日到12月31日，正式运行时间是1999年1月1日，验收时间是1999年3月30日。
1998年9月30日之前，如不能完成合同有关事项，每延期一天，联想集成应向三露厂支付全部价款千分之五的赔偿金。
合同签订之后，三露厂陆续付给联想集成140万元，联想集成也开始了实施工作。
但在接下来的实施阶段，出现了各种问题，如联想集成对软件不熟悉及Ｉｎｔｅｎｔｉａ软件产品汉化不彻底等。
在该ＥＲＰ实施阶段，先是出现了Ｉｎｔｅｎｔｉａ软件产品汉化不彻底，操作界面和表单中有英文出现；然后是系统提供的后台报表和数据采集方式不符合国内财务制度和需求习惯；另外，联想集团的技术人员对软件不熟悉，在参数设置上出现了一些错误。
1999年11月15日，三露向联想集团最高层投诉，要求对方根据合同有关规定进行赔偿，并提出了相关的项目后续实施如何进行的问题。
联想集成接到投诉后，马上派出工程师到三露厂解决问题，并表示实施费用由联想集成支付。
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erp的失败案例【篇一：erp的失败案例】如果留心观察，你会发现领域充斥着剧化的现象：软件价格动辄数百万美元，实施效果却并不理想;厂商为了扩大营销而虚张声势，由此引发了恶性竞争;侵犯知识产权的现象也是时有发生。
这些现状让用户深陷erp实施的梦魇之中，并使得他们对erp产生了强烈的抵触情绪。
正在考虑升级或部署erp的用户请注意，我们收集了一些erp应用的失败案例，希望能够为您起到参考的作用。
1、 hershey的一次不甜蜜的经历一次失败的技术部署(在本案中为的r/3 erp软件)可能搞垮一家fortune 500公司(在本案中为hershey foods公司)吗？它肯定在1999年的万圣节时期没有给予hershey经营以帮助，或者让华尔街投资者兴奋。
最后，hershey在sap erp、siebel和manugistics供应链应用上遇到的可怕问题阻碍这家公司那年为万圣节提供1亿美元的kisses，造成公司股票下跌8%.因此，我认为一个失败的技术项目不会实际让一家fortune 500公司永远倒下，但肯定会给予它沉重的一击。
2、just do it：修好我们的供应理系统!4亿美元升级nike公司的供应链和给这家世界着名的鞋业和运动装备制造商带来了什么？首先，销售额损失1亿美元，股票下跌20%以及一连串的集体诉讼。
这件事发生在2000年，可怕的结果是由于一次大胆的erp、供应链和crm项目造成的。
这个项目旨在将系统升级为超级明星系统。
nike的故事既充满悲哀又给我们发出了警告。
3、的erp问题完美风暴hp公司把其异构的北美erp系统集中到一个sap系统中的史诗般的故事证明：当谈到erp项目管理时，怎么悲观都不过分。
你看，在2004年，hp的项目经理就知道了各种可能会随着他们的erp部署出现问题的事情。
但他们没有料到那么多的问题会同时发生。
该项目最终让hp损失了1.6亿美元的订货和超出项目估计费用4倍以上的收入。
hp当时负责全球业务的 gilles bouchard说：我们遇到了一系列问题，这些问题中没有一个问题在单独出现时难于处理。
但当它们同时发生时，引发了这场完美风暴。
4、一年级新生受辱新形式2004年秋季入学的马萨诸塞大学新生真可怜：他们最不需要的东西就是某种困扰他们的生活、使他们的大学新体验变得更不确定的计算机程序。
但是，27，000多名马萨诸塞大学以及斯坦福和印的安那大学学生被迫与bug多得成灾的门户网站和erp应用开战。
这些门户网站和erp应用令他们在最好情况下不能找到自己的班级，最糟情况下无法收到助学金支票。
一位当时的umass高年级学生说：新生由于不知道去哪去都要发疯了。
不过，经过紧张的几天时间后，每个人最后都收到了支票和课程表。
5、waste management拆除它的假erp软件垃圾处理巨头waste management仍深陷在与sap的一场涉及1亿美元的法律之战中。
这场官司的起因是18个月安装erp软件。
最初的交易开始在2005年，而法律之战则在2008年开战，当时waste management提起诉讼，指控sap经理参与这个导致巨大失败的欺诈销售阴谋。
几个月后，sap发起反击，称waste management在几个方面违反了与sap签订的合同，包括未能及时、准确地定义它的业务要求，并且没有提供足够的、知识渊博的、能够做出决定的用户和经理来参与这个项目。
2008年秋，指控仍在围绕着文件、宣誓作证和延期审案进行。
拟定的18个月的部署现在听起来就是梦境。
6、 fusion应用的奇怪案例2006年1月，oracle宣称其fusion应用开发进程已经完成过半。
你也许记得有关fusion应用的宣传：集来自oracle庞大的e-business套件、j.d. edwards、peoplesoft和siebel产品线的最佳特性与功能于一体的杀手。
oracle的主计划是开发完全标准化的下一代应用。
3年多以后，我们仍在等待第一代fusion应用套件。
你知道吗？我们要等待更长时间。
2010年如何？7、oracle、sap和一家名叫tomorrownow的小公司的故事如果软件维护不那么无聊，这个肮脏故事的细节会让好莱坞制片商争夺拍摄这部电影的版权。
故事梗概如下：2005年，sap收购了tomorrownow (tn)，一家以比oracle低50%的价格为oracle的erp产品提供erp软件维护和服务的小公司。
当然，tn的服务同样也适用于sap的产品(但我们应当忽略这点)。
我们最后发现并不是sap的所有人都认为收购tomorrownow是个好想法。
镜头转到2007年：oracle指控sap(通过tn)汇集了非法的oracle 版权所有的软件代码库和其它材料。
一场激烈的官司就此展开(并且现在仍在继续)，接着sap突然在2008年关闭了tn.同时，前tn共同创建人(seth ravin)成立了他自己的tn式的公司(rimini street)并接手了所有的前tn业务。
顺便提一句，他今年将开始为一些sap的erp产品提供价格打五折的维护服务。
8、股东压力阻止了sap erp部署床上用品生产商select comfort的sap erp、crm供应链和其它应用的多erp部署进行得一点都不顺利。
因此在2008年，面对股东要求终止这个表明管理层做出极差的判断的耗资2000多万美元项目的巨大压力，select comfort只好屈服了：停止了项目。
在目前这种经济环境中，这是偶然的时代标记，还是预示将要发生更多事情的迹象？9、erp +=软件成功或不好的想法？当《cio》杂志2008年初就erp系统调查400名it领导人时，cio 们说他们仍于企业内的传统的erp系统――尽管存在令人头痛的严重的集成和高成本问题。
这个结果并不那么令人吃惊。
cio们一直不愿承担将erp系统中的敏感数据保存(会计、hr、供应链)在另一家公司的里的责任。
在这次调查中，只有9%的回答者报告说使用另外的erp模型，包括saas应用。
这是当时的情况。
现在的情况是，越来越多的企业接受了netsuite 这类saas erp提供商的场外保存你的erp数据的模型，而这反过来使这些提供商从新人变成业内人士。
【篇二：erp的失败案例】面对一个“宠大的”erp工程来说，上百万元的费用支出，的erp项目实施，中小企业如何应对?面对的erp软件，企业从哪里入手，是追求洋erp，还是选择本土开发的erp?是定制开发还是选择几个现成的erp模块?等等这些问题一直着许多中小企业老板。
另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让it技术帮助企业提升竞争力，可是一些软件尤其是erp 软件在现实应用中效果并不理想，/zixun/aggregation/12416.html信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业的决策者。
三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成，后来划归到签订了erp实施合同。
合同中联想集成承诺月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。
erp软件是联想集成独家代理瑞典intentia公司的movex。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200。
一方是国内it业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些无法正确生成等问题出现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的erp官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还movex计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
哈药“城门失火”2000年，哈尔滨医药集团决定上erp项目，参与软件争夺的两个主要对手是oracle与利玛。
一开始，两家在erp软件上打得难解难分，一年之后，oracle击败利玛，哈药决定选择oracle的erp软件。
然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施erp项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药erp项目实施服务的“总包头”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药erp实施出现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药erp项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药erp项目又重新上马，真是一波三折。
标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司成立不久，开始着手mrpii项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。
1988年公司开始。
由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。
他们照搬法国标致的模式，决定搞mrpii，设计网络使用20年。
1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时msg公司的mach7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统sms。
总投入在2000多万法郎。
假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。
令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。
主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块mhf，不到该软件内涵的1/10，1993年后就没有多大进展;mach7财务系统仅完成凭证录入、过账、对账、关账等功能，报表只能用微机处理;pms人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能，没有查询，报表及各种统计均靠微机进行。
整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。
许继项目被迫暂停1998年初，河南许继集团采用symix公司现更名frontstep公司的产品来实施erp。
从1998年初签单，到同年7月份，许继实施erp的进展都很顺利。
包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。
厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。
另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。
如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施erp企业的典范。
然而，计划赶不上变化。
到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。
但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对erp项目的影响。
企业经营结构变了，而当时所用的erp软件流程却已经定死了，symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。