ERP失败案例(业务流程再造失误)
业务流程再造的失败与成功案例分析
业务流程再造的失败与成功案例分析案例分析一：“联想”业务流程再造失败案例
联想是一家具有全球影响力的IT公司，其在全球销售业务的规模和客户数量都是非常巨大的。
由于其业务繁多，其交易频繁，导致其业务流程复杂，以致运行效率低下。
为了提高其运行效率，联想决定对其业务流程进行重新梳理，即进行流程再造。
联想的业务流程再造，首先是把原有的流程解构，将其分解成若干个独立的子流程，并对每一个子流程进行重新梳理，以提高效率。
其次，联想还采取了技术支持措施，推出了一套能够实现全流程管理的ERP系统，这套ERP系统具有良好的便捷性和可视性，可大大提高其运行效率。
但是，联想的业务流程再造完全失败了。
一方面，联想的ERP系统技术远远跟不上企业业务的发展，其功能实用性较低，无法满足业务发展的需求，客户和员工使用的不是很顺畅;另一方面，联想的流程解构和重新梳理过于粗糙，没有考虑到业务发展的非线性性特点，使得整个业务流程复杂化，不利于更好的运行。
综上所述，联想的业务流程再造失败，主要原因是ERP系统技术支持不足，以及流程解构和重新梳理不足，导致整个业务流程没有得到改善，反而更加复杂化。
erp的失败案例
erp的失败案例【篇一：erp的失败案例】如果留心观察，你会发现领域充斥着剧化的现象：软件价格动辄数百万美元，实施效果却并不理想;厂商为了扩大营销而虚张声势，由此引发了恶性竞争;侵犯知识产权的现象也是时有发生。
这些现状让用户深陷erp实施的梦魇之中，并使得他们对erp产生了强烈的抵触情绪。
正在考虑升级或部署erp的用户请注意，我们收集了一些erp应用的失败案例，希望能够为您起到参考的作用。
1、 hershey的一次不甜蜜的经历一次失败的技术部署(在本案中为的r/3 erp软件)可能搞垮一家fortune 500公司(在本案中为hershey foods公司)吗？它肯定在1999年的万圣节时期没有给予hershey经营以帮助，或者让华尔街投资者兴奋。
最后，hershey在sap erp、siebel和manugistics供应链应用上遇到的可怕问题阻碍这家公司那年为万圣节提供1亿美元的kisses，造成公司股票下跌8%.因此，我认为一个失败的技术项目不会实际让一家fortune 500公司永远倒下，但肯定会给予它沉重的一击。
2、just do it：修好我们的供应理系统!4亿美元升级nike公司的供应链和给这家世界着名的鞋业和运动装备制造商带来了什么？首先，销售额损失1亿美元，股票下跌20%以及一连串的集体诉讼。
这件事发生在2000年，可怕的结果是由于一次大胆的erp、供应链和crm项目造成的。
这个项目旨在将系统升级为超级明星系统。
nike的故事既充满悲哀又给我们发出了警告。
3、的erp问题完美风暴hp公司把其异构的北美erp系统集中到一个sap系统中的史诗般的故事证明：当谈到erp项目管理时，怎么悲观都不过分。
你看，在2004年，hp的项目经理就知道了各种可能会随着他们的erp部署出现问题的事情。
但他们没有料到那么多的问题会同时发生。
该项目最终让hp损失了1.6亿美元的订货和超出项目估计费用4倍以上的收入。
流程再造失败案例 统计
流程再造失败案例统计一、流程再造失败案例之企业A。
1.1 盲目跟风。
企业A看到同行业的其他公司进行流程再造取得了一定成果，就迫不及待地也想要进行流程再造。
没有深入分析自身的实际情况，比如自身的企业文化、员工素质、业务特点等。
就像看到别人穿什么衣服好看，自己也不管合不合适就往上套，结果肯定是不伦不类。
这完全是一种盲目跟风的行为，企业以为只要进行流程再造就能像其他公司一样获得成功，简直是异想天开。
1.2 缺乏沟通。
在流程再造过程中，企业A的管理层自己制定了一系列的计划，根本没有和基层员工进行有效的沟通。
员工们都不知道为什么要进行这样的改变，一头雾水。
这就好比要打仗了，指挥官自己制定了作战计划，却不告诉士兵们作战目的和方法，那这仗怎么能打得赢呢？员工们对新流程不理解，就会产生抵触情绪，不愿意积极配合，这就为流程再造的失败埋下了伏笔。
二、流程再造失败案例之企业B。
2.1 目标不明确。
企业B进行流程再造的时候，没有一个明确的目标。
今天觉得要提高效率，明天又想降低成本，后天又想改善服务质量，朝三暮四的。
就像一个人在森林里迷路了，一会儿想往东走，一会儿想往西走，结果只能是在原地打转。
没有明确目标的流程再造就像一艘没有航向的船，在大海里随波逐流，最终只能触礁沉没。
2.2 过度依赖技术。
企业B以为只要引进先进的技术就能解决所有问题，在流程再造中过度依赖技术手段。
他们花了大量的钱购买软件和设备，却忽略了人的因素。
技术是死的，人是活的。
如果员工不能很好地掌握和运用这些技术，那这些技术就只是摆设。
这就好比给一个不会开车的人一辆豪车，他也开不了，只能干瞪眼。
而且技术更新换代很快，如果只注重技术而不注重流程的本质和人的适应性，迟早会出问题。
2.3 忽视员工培训。
企业B没有重视对员工的培训，员工对新的流程和技术一知半解。
新流程实施起来磕磕绊绊，效率不但没有提高，反而下降了。
这就好比让一群没经过训练的新兵上战场，结果可想而知。
企业实施ERP失败案例
企业实施ERP失败案例企业实施ERP失败案例案例1三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
案例2哈药“城门失火”2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
案例3标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。
ERP失败案例
内外部 后勤支撑
定单管理 统一配销
储运
生产外包
销售服务
ห้องสมุดไป่ตู้
市场竞争力分析
迈克尔.波特提出的五 因素模型
1. 现有竞争对手之间的 敌对状态；
2. 新进入者的威胁； 3. 替代产品和服务的威
胁； 4. 买方的议价能力； 5. 供应商的议价能力；
AERO公司的竞争力危机分析
在运动鞋领域Reebok、Nike占有 很大份额，时装鞋竞争激烈， AERO公司跨两个领域之间；
R/3需要做到跨平台，还增加了技术复杂度 AFS模块产品成熟度不够
试图解决所有鞋业公司问题，针对性不够 厂家缺乏开发动力，用户财力支持不稳定 有许多新代码，没有在实际生产过程中实践过
成功案例大多在欧洲，管理背景不同
JBA的对比分析
成功用户少； 名气不大。
集中在AS/400小型机单一平台 本土经验，集中开发； 开发商适应用户的积极性高。
很多公司都放弃了r3的实施如alcoadellnecerp系统将带来公司组织结构的剧大变化但该项目成员经常出差几乎不可能同时召开全体会议这样造成不能明确成员之间的分岐以及互相的依赖性而且也没有机会进行公司组织结构的有效调整放弃r3项目的表面原由续由于鞋业的独特性和复杂性使得afs很难开发出来同时afs包含很多新的从来没有在生产环境中被使用过的编程代码增加了风险历史上r3中的afs尽管被开发出来但许多公司试图实施这个系统时都失败了从而被迫转向其他系统小结企业领导人追求高速发展对信息系统寄予厚望但又过分专注业务不能真正参与企业信息化改造产品和服务提供商出于自身利益的考虑往往会误导用户用户方需要具备真正的评价能力问题解答概要aero公司实施r3项目的组织结构问题和技术问题企业重组和持续改进产品建议的快速sap
ERP关于一家企业失败的案例
10物流管理一班李普臣 101305140某家具公司ERP实施失败案例分析据统计，近年来无论是国际知名的ERP厂商还是本土的ERP厂商，其通用型ERP软件在家具业的实施大都是遭遇惨淡收场。
以下是一家家具公司ERP实施失败的案例及其失败的原因：1.家具业BOM表的特殊性生产成本的降低是任何一家家具企业永不间断追求的目标，但是要降低生产成本，首要的任务是必须能够清楚的计算出产品实际的生产成本，然后才可据此分析成本结构，寻找出需要改善的地方。
因此，准确的BOM表是一切成本分析的基础。
即使明白到这个道理，但我们还是受挫于家具业特殊BOM表这只拦路虎的魔爪之下。
BOM（Bill of Materials，物料清单）不仅是ERP系统中的基础，也是生产部门组织生产、领料、采购部门制定采购计划、财务部门核算成本的重要依据。
如果没有准确统一的BOM，就无法制造出同样的产品，直接影响到系统的处理性能和使用效果。
但是家具业的一个特点是物料繁多、不同规格、不同材质、不同颜色等都要分类，而且大部份产品是客户定制的，定制的产品BOM表基本上都是一次性的。
首先，家具产品结构复杂、种类繁多，产品更新换代的周期也较短，这给数据资料收集工作带来了较大难度。
如果按照通常的作业方式，基本数据资料收集整理需要花费大量的人力和时间，往往在BOM资料建好之前，产品就已经出货了。
其次，是家具业所用的材料特性差异较大，不同批次的材料使用损耗率是不同的。
例如，实木材料受树木不同年份生长的制约，在制造中不同年份的实木损耗是不同的。
这些因素给材料编号、单位换算、用量分析、材料采购及库存管制都带来许多困扰。
另外，家具业还有一个更麻烦的地方，是计量单位太多，经常在转换上存在统计困难。
例如采购木材是平方米，领料是根，生产余料单位更是千奇百怪。
而且，我司在没有用ERP软件之前，在实际生产过程中材料名称、产品部件、材料用量等都是比较随意性的。
这在ERP实施时给我们带来了无法想象的麻烦和混乱，也是我司在实施ERP时遇到第一只拦路虎。
案例分析失败的ERP系统
那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的 强制措施？因为软件流程已经设定了，而这时企业为 了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分 不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合 不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？ 但 是联想是在分拆前实施SAP系统的，分为联想和神州 数码两个公司，ERP系统也进行了分坼，现在运行得 很好。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这 个“尚方宝剑”的有效性。
第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有 效发挥。企业上ERP是“一把手工程”，是考验企 业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在 1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。可是 老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间 都用在这一方面。在实施过程中，许继高层的做法 是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极 配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总 的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现， 在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整 体布局执行。
许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失 时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产 管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集 团坚持“一业为主，多元发展”的经营战略，支撑着 企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿 元（含税）、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和 9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保 持行业的龙头地位。
案例分析
ERP
Enterprise Resources Planning
一个失败的ERP
河南许继集团（以下简称许继）实施ERP失 败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们 企业实施ERP有很多可以借鉴的教训，我们只是把 一些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是 明亮的，读者的心里有秆称。 1998年初，该公司采用Symix公司（现更名 Frontstep公司）的产品来实施ERP，直到同年7月 份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一 系列变故让项目彻底失败。4年过去了，许继的销 售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是， 对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。
业务流程再造的失败与成功案例分析
25
讨论：马士基物流如何重组？
重组集中在两个层面展开：业务管理机制的转变和公司组织架构的 分离以前是以区域为概念的横向管理，公司的四大业务都归到当地总经 理手里；以后，则是以业务为概念的纵向管理，四块业务的当地经理都 直接向各自的最高业务部门负责。出口物流、进口及国内物流，还是国 际海运货代，或是空运，它们不光独立处理自己的业务，还将逐步拥有 自己的财务部门和人力资源部门，到最后，在“政策成熟的时候”，它 们都将注册成为独立的公司。 这个目标最晚将在2005年全部完成。到那时，如果客户需要空运或其 他单项服务，就直接找马士基空运公司或其他马士基业务公司；如果需 要多站多环节的整合服务，则可以找重组后的马士基物流公司，由后者 做出整合服务方案，向集团内或者集团外其他公司采购各项服务，打包 后卖给这些客户。”那时的马士基物流，就已经悄然地实现了“变身”， 从一个第三方物流公司，蜕变为一个“第四方物流公司”。
23
讨论：马士基物流为什么重组？
马士基物流全球总部位于丹麦哥本哈根，在70多个国家设有200多
个办事处，员工超过3，500人。马士基物流从八十年代末开始进入中 国，总部设在上海，在沈阳，天津，青岛，北京，武汉，厦门，深圳 和广州等地设有分公司，还在大连，南京，宁波，重庆，福州及哈尔
滨设有办事处。
作为世界物流业中的先行者，马士基物流的宗旨就是在全球范 围内为客户提供经济高效，一步到位，完善的集运服务。服务范围涉及供 应链管理，空运，海运代理，报关代理，内陆运输，仓储及物流分拨。
20
案例研究五：海尔的价值链“革命”
改革前 分别采用第三方物流 没有物流信息系统平台 各个公司物流独立分散 物流、生产、销售不是彼此制约 导致结果 供应商繁多臃肿，责任感不强 总部常要查看不同公司的成堆的物流报表 集团采购质量标准不统一，很难讲价 物流占用流动资金多，库存较多
ERP十大失败案例发人深省ERP企业资源计划.doc
ERP十大失败案例发人深省_-_-_ERP-企业资源计划1ERP十大失败案例发人深省如果留心观察，你会发现ERP领域充斥着戏剧化的现象：软件价格动辄数百万美元，实施效果却并不理想；厂商为了扩大营销而虚张声势，由此引发了恶性竞争；侵犯知识产权的现象也是时有发生。
这些现状让用户深陷ERP实施的梦魇之中，并使得他们对ERP产生了强烈的抵触情绪。
正在考虑升级或部署ERP的用户请注意，我们收集了一些ERP应用的失败案例，希望能够为您起到参考的作用。
1、Hershey的一次不甜蜜的经历一次失败的技术部署（在本案中为SAP的R/3 ERP软件）可能搞垮一家Fortune 500公司（在本案中为HersheyFoods公司）吗？它肯定在1999年的万圣节时期没有给予Hershey经营以帮助，或者让华尔街投资者兴奋。
最后，Hershey在SAP ERP、Siebel CRM和Manugistics 供应链应用上遇到的可怕问题阻碍这家公司那年为万圣节提供1亿美元的Kisses，造成公司股票下跌8%.因此，我认为一个失败的技术项目不会实际让一家Fortune 500公司永远倒下，但肯定会给予它沉重的一击。
2、Just Do It：修好我们的供应理系统！4亿美元升级Nike公司的供应链和ERP系统给这家世界著名的鞋业和运动装备制造商带来了什么？首先，销售额损失1亿美元，股票下跌20%以及一连串的集体诉讼。
这件事发生在2000年，可怕的结果是由于一次大胆的ERP、供应链和CRM项目造成的。
这个项目旨在将系统升级为超级明星系统。
Nike的故事既充满悲哀又给我们发出了警告。
3、HP的ERP问题"完美风暴"HP公司把其异构的北美ERP系统集中到一个SAP系统中的史诗般的故事证明：当谈到ERP项目管理时，怎么悲观都不过分。
你看，在2004年，HP的项目经理就知道了各种可能会随着他们的ERP部署出现问题的事情。
erp失败案例
erp失败案例在企业资源计划（ERP）系统的实施过程中，有许多案例表明了ERP系统的失败。
这些案例涉及到各种行业和规模的企业，但它们都有一些共同的特点和原因。
本文将探讨一些典型的ERP失败案例，并分析造成这些失败的原因，以期为其他企业避免类似的错误提供经验和教训。
首先，我们来看一个著名的ERP失败案例，德国戴姆勒-奔驰公司。
在上世纪90年代末，戴姆勒-奔驰公司决定实施SAP的ERP系统，以整合其全球范围内的业务流程。
然而，由于管理层对项目的规划和执行不力，加上员工对新系统的接受程度较低，导致了项目的失败。
最终，戴姆勒-奔驰公司不得不放弃了这一巨额投资，并且遭受了巨大的损失。
其次，还有一个典型的ERP失败案例是美国零售巨头沃尔玛。
在2003年，沃尔玛决定实施一个名为“Satellite”系统的ERP项目，以取代其老旧的供应链系统。
然而，由于项目管理不善和技术实施问题，导致了系统的延迟和超支。
最终，沃尔玛不得不放弃了这一项目，并且遭受了数亿美元的损失。
以上两个案例都反映了一些常见的造成ERP系统失败的原因。
首先，项目管理不善是一个重要因素。
如果管理层对项目的规划和执行不力，或者在项目执行过程中出现了重大问题，都会导致项目的失败。
其次，员工对新系统的接受程度也是一个关键因素。
如果员工缺乏对新系统的培训和支持，或者他们对新系统持怀疑态度，都会影响项目的顺利实施。
最后，技术实施问题也是一个常见的原因。
如果系统实施过程中出现了技术上的困难或者延迟，都会对项目造成不利影响。
综上所述，ERP系统的失败并非个案，而是一个普遍存在的问题。
为了避免类似的失败，企业需要在实施ERP系统之前充分准备，包括制定详细的项目计划、进行全面的员工培训、确保项目管理的有效性，以及对技术实施过程进行全面的评估和监控。
只有这样，企业才能确保ERP系统的顺利实施，从而提高其业务流程的效率和竞争力。
大知名企业ERP失败案例
大知名企业E R P失败案例The manuscript was revised on the evening of 2021四大知名企业ERP失败案例三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP 软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的着名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
哈药“城门失火”2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药ERP 项目又重新上马，真是一波三折。
标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。
erp失败案例及失败原因
erp失败案例及失败原因ERP（企业资源规划）是一种利用信息技术来整合企业各个部门、提供全面且即时的运营数据的软件系统。
然而，尽管ERP系统被认为是提高企业效率和管理水平的有效工具，但仍有许多ERP项目以失败告终。
本文将讨论一宗ERP失败案例，并分析导致该失败的原因。
这个失败案例发生在一家中型制造业企业。
该企业决定引入ERP系统，以提高生产计划、仓储管理和客户服务等方面的效率。
然而，在引入ERP系统的过程中，他们面临了一系列的问题和挑战。
首先，该企业没有充分准备好ERP系统的实施工作。
他们只是简单地购买了一个ERP软件，并没有进行充分的培训和准备工作。
这导致了在实施过程中遇到了许多技术和操作上的难题。
其次，企业在实施ERP系统时遇到了团队组织上的问题。
由于缺乏明确的项目管理和领导，各个部门在整个实施过程中没有很好地协同工作。
这种缺乏协作导致了信息的丢失、重复输入和错误数据等问题。
此外，该企业对新系统的培训不足也是导致失败的原因之一。
由于员工没有足够的培训时间和机会去熟悉新系统，他们在实际应用中遇到了许多困难。
这不仅导致了生产和服务的延误，还给员工造成了沮丧和不满的情绪。
最后，该企业没有充分考虑到技术兼容性的问题。
由于ERP系统与现有的IT基础设施无法很好地整合，导致了许多不兼容的操作和数据传输问题，最终影响了整个ERP系统的运行。
综上所述，该企业的ERP项目失败主要原因是：准备不充分、组织不协同、培训不足以及技术兼容性问题。
这些因素导致了实施过程中的困难和问题，最终使得ERP系统无法发挥预期的效果。
为了避免类似的失败，企业在引入ERP系统之前必须做好充分的准备、合理规划项目、进行全员培训，并确保技术兼容性以及良好的组织协调。
只有这样，才能有效地推动ERP 系统的成功实施和应用。
ERP失败案例分析
ERP 失败案例分析分析对象：国内某中小型制造企业分析对象：国内某中小型制造企业分析对象：国内某中小型制造企业ERP 项目上线时间：实施2个月、并行1个月、正式运行6个月个月 所用系统：国际较知名品牌所用系统：国际较知名品牌所用系统：国际较知名品牌目前情况：公司高层由于各类报表频频出现数据问题，已经确认目前情况：公司高层由于各类报表频频出现数据问题，已经确认2005年底甩掉新系统，全部数据恢复到旧有系统上，总体损失预估接近百万级。
1. 1. 业务流程拿来主义业务流程拿来主义业务流程拿来主义该公司前身使用的是一个以财务为主、该公司前身使用的是一个以财务为主、该公司前身使用的是一个以财务为主、其他部门管理为辅的系统，其他部门管理为辅的系统，其他部门管理为辅的系统，所以整体所以整体业务流主要围绕财务结算为中心。
在新系统上线前及上线后均无精细的流程梳理，以新系统套老班子、老手段管新问题。
ERP 系统是流程的固化载体，系统是流程的固化载体，实质上在系统设计时就融合了比较多的流程思实质上在系统设计时就融合了比较多的流程思路在内，所以如果不彻底清理原有业务流程，同时充分了解系统自有流程设计，在实际操作中，就很容易知其然，却不知其所以然。
目前对于这家企业来说最要命的问题是成品库存成本出现较大差异。
目前对于这家企业来说最要命的问题是成品库存成本出现较大差异。
制造业生产模块比较复杂，与采购、库存模块之间关系密切，采购价格、先后次序都将直接影响销售成本。
且库存状态又根据原料、半成品、产成品等分为很多种类。
因各企业采购流、因各企业采购流、采购方式不同、采购方式不同、采购方式不同、产出品不同，产出品不同，产出品不同，流程设计必然要根据实际情况一流程设计必然要根据实际情况一一对应和分解确认。
一对应和分解确认。
而将粗放式结果管理，而将粗放式结果管理，而将粗放式结果管理，用于精细式过程控制的用于精细式过程控制的ERP 系统，系统，成成本自然难有正确结果。
哈药集团ERP实施失败案例分析
失败的原因分析
1.直接原因：（利玛公司） 实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗 变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，整个 哈药ERP项目也被迫彻底停顿下来。（1）哈药集团缺乏统一的认识和理解。哈药集团主管与管理层对 ERP的作用并不很明确，其信息部门的人员对实施ERP的作用与迫 切性比其他部门的人员要强烈得多，其他部门对此并不表示积极的 态度，这种情况导致实施过程出现矛盾与挫折。 （2）哈药集团选择的ERP供应商缺乏具有中国本土化成功实施ERP 经验的专业咨询顾问服务能力。ERP实施是一个复杂的工程，是IT 技术创新和管理创新的有机融合。这需要ERP供应商和企业共同努 力，甚至需要第三方专业咨询服务商的参与才能够真正完全实现。 虽有国外成功的案例是远远不够的，结合本土化特点，成功的几率 才大。
签约两个月之后，利玛实施团队结束了对哈药的初步调研， 并提出了一份长达100多页的“现场管理描述”报告。然而， 这份报告一出炉，哈药就开始陆续请来一些第三方咨询公司 对利玛的调研报告进行评估。 在2002年2月之前，哈药与利玛之间的合作仅限于前期的培训 和软件测试版的安装，并没有实质性的进展。 到了3月份，哈药ERP实施出现了戏剧性的变化：因为实施方 利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP 项目的实施团队全部离职，整个哈药集团的项目也被迫彻底 停顿下来。
哈药集团ERP实施失败案例 分析
目录 1.哈药ERP的实施案例 2.失败原因分析
哈药集团ERP的实施案例
2000年，哈尔滨医药集团决定实施ERP项目，参与软件争夺的 两个主要对手是Oracle公司与利玛公司。一开始，两家在ERP软件上 打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的 ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定， 但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛 联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目 实施服务的“总包工头”。
业务流程重组bpr的失败案例
业务流程重组bpr的失败案例一、业务流程重组（BPR）的概念。
1.1 业务流程重组是一种对企业业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计的管理思想。
目的是为了在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
这就好比给一个老旧的机器进行全面的翻新改造，期望它能重新焕发出强大的活力。
二、失败案例分析。
2.1 某传统制造业企业的盲目跟风。
2.1.1 这个企业原本有着一套成熟的生产流程，大家各司其职，虽然效率不是顶尖，但也算稳定。
企业管理层看到其他同行进行BPR后，头脑一热也决定跟进。
他们没有深入分析自身的特点和需求，完全照搬别人的模式。
这就像东施效颦一样，只看到表面，没考虑自身的实际情况。
结果呢，新的流程让员工们手忙脚乱，原本顺畅的生产环节变得混乱不堪，生产效率不升反降。
2.1.2 企业在进行BPR时，没有和员工进行充分的沟通。
员工们就像丈二和尚摸不着头脑，不知道为什么要改变，也不知道新的流程到底好在哪里。
他们只能被动接受，在执行过程中充满了抵触情绪。
这就好比让一群人去走一条陌生又崎岖的路，还不告诉他们为什么要走这条路，那大家肯定是不情愿的。
2.2 某互联网企业忽视员工培训。
2.2.1 这个互联网企业想要通过BPR来优化项目开发流程。
新的流程涉及到很多新的技术和理念。
可是，企业只注重流程的设计，却没有给员工提供足够的培训。
员工们对新流程一知半解，在实际操作中错误百出。
这就像赶鸭子上架，硬要让员工去做他们还没准备好的事情，那肯定是做不好的。
2.2.2 新的流程过于理想化，没有考虑到实际项目开发中的各种变数。
在遇到问题时，员工没有相应的应对机制，整个项目开发就像脱缰的野马，完全失控了。
企业的本意是想快马加鞭提升效率，结果却是事与愿违，项目交付时间延迟，质量也大打折扣。
2.3 某连锁企业缺乏全面规划。
2.3.1 这家连锁企业在进行BPR时，只关注了部分门店的流程优化，而忽略了整个供应链的协同。
erp失败案例
erp失败案例一个著名的ERP失败案例是美国百货公司JC Penney在2012年的ERP升级项目。
该项目旨在改变公司的经营模式，将传统的促销、折扣模式转变为统一的低价策略，并通过ERP系统来支持和管理这一战略。
然而，该项目最终以失败告终。
首先，JC Penney的管理层对于ERP项目的规划和执行缺乏足够的准备。
在项目开始之前，公司没有对现有的业务流程和系统进行充分的清理和整理，导致很多冗余的、低价值的功能和数据被留在了系统中，增加了系统的复杂性和运行的困难。
其次，项目执行过程中，JC Penney的管理层没有正确的沟通和管理项目团队。
各个部门之间的沟通和协作不畅，导致项目执行进度受到了很大影响。
此外，在项目进行过程中，JC Penney的管理层也没有及时调整项目计划和资源分配，导致项目延期和超出预算。
最重要的是，JC Penney的管理层对于公司的文化和员工的接受能力没有充分的考虑。
公司原本富有竞争力的折扣模式让顾客逐渐形成了购物习惯，但在ERP项目中改变了这一模式，顾客很难接受。
与此同时，公司内部员工对于新系统的使用和适应也存在困难，缺乏必要的培训和支持。
最终，JC Penney的ERP项目失败了。
公司的销售额大幅下降，股价暴跌，最终导致公司几乎破产。
该项目的失败在业界引起了广泛的关注和警示。
这个案例从侧面反映了一个成功的ERP项目需要充分的规划和准备、正确的项目管理和沟通、以及对公司文化和员工的接受能力的重视。
同时也提醒了其他企业，要慎重选择合适的ERP系统，并在实施过程中要进行充分的培训和支持，以确保项目的成功。
企业业务流程再造成功及失败案例分析
但是该方案实施后，产品的产出率和合格率反而降低。 困惑不解的工厂领导经过深入调研后发现，老员工对改革 方案的暗中抵制，使改革没有收到预期效果。因为工厂采 用计件工资制，老员工技术熟练，工资最高。流水线生产 后，实行计时工资，大家拿的钱就变成差不多了。老员工 的收入降低，而且过去因技术熟练而产生的优越感也丧失 了，因此她们采取怠工的态度，对产品质量也不再象原来 那样认真。反正产品是由多个人完成的，质量差，大家都 有份。由于质量下降带来的返工率增加，反而延误了交货。 这次失败的流程再造就在于领导者没有考虑到参与流 程的员工的态度，而且没有制订相应的薪酬或者其它激励 机制，导致员工的劳动积极性降低。
为了增加公司的利润，1988年以后，宏基公司采用国 际化营销方式，将生产和海外销售一体化运作，随着 业务的变化，流程也相应改变。利润有了很大增长， 但是资金周转时间上升。原来用FOB交货方式，回款周 期为45到60天。现在，库存时间为2到3个月，销售的 回款时间为2个月，使得资金周转实际天数是原来的3 到4倍。库存占用大量资金，增加了经营风险。第二次 改进后的流程如图4.6。
二、班尼顿公司的服装生产
班尼顿公司是意大利的大型服装生产企 业，其核心竞争力是服装款式齐全、色彩 丰富，它的核心流程即从服装设计到最终 销售的全过程。班尼顿公司传统的服装生 产流程见图4.3。
然而，从服装的款式及颜色策划到最终销售的周期比较长， 而时装色彩的流行期却短，如果缺乏对市场的前瞻性把握，商 品积压的风险较大。 公司改变了染色活动的顺序，过去是先把丝染成彩色，后 织成布匹，然后剪裁、销售。现在是先织成白布，按照款式策 划剪裁，根据当时的流行色进行染色，然后缝制成衣服进行销 售。如此，公司能够跟上最新的流行色，销售业绩大幅度增加。 改变后的流程见图4.4。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
ERP失败案例(业务流程再造失误)
ERP失败案例：业务流程再造失误
建立清晰合理的业务流程体系是ERP项目实施成功的关键因素，汪剑所在的公司(以下简称A公司)之所以ERP项目最终失败，主要是没有做好以下三方面的工作。
业务流程再造并不是越先进越好，而是一个逐步优化的过程。
建立清晰合理的业务流程体系是ERP项目实施成功的关键因素，ERP作为一个管理工具主要提供决策支持数据及监控业务过程，而清晰合理的业务流程体系能保证ERP系统提供准确有效的数据而不是垃圾数据，同时保证业务系统更加规范，提高效率。
汪剑所在的公司(以下简称A公司)之所以ERP项目最终失败，主要是没有做好以下三方面的工作。
实施前要明确各司其责
在做业务流程规划前实施顾问、项目小组、公司有决策权的高层及相关部门要共同分析现有业务模式及特点与标准业务流程的差距，结合现状制定未来的业务流程体系，明确各相关部门业务模式及操作步骤，如系统中销售、采购、仓库等业务需要那些业务单据。
这些业务单据由那些业务部门分别负责维护，异常情况如何处理，对一些公共数据如物料、BOM(物料清单)、客户、供应商等更要制定严格的维护审核流程，如这些公共数据不准确，对以后的仓库数据的准确性、计划系统的正常运行、统计分析报表的生成都有很大的影响。
确定好部门及岗位职责后要形成业务流程图及流程说明，分发到相关部门并签字确认，如此就不会出现像A公司那样系统试运行一开始，就不时有各个部门的领导和操作人员来申诉的现象。
但要注意的是在做业务流程规划时，要结合企业实际情况把合适的工作放在合适的部门去做，如物料和BOM维护通常都是放在技术部门，但有些外购原材料通常都没有企业编码，像这样的情况只要制定好编码规则，还是放在具体使用的业务部门比较合适。
笔者接触过一个制造型企业，实施三年多时间，其他模块使用情况都很好，就是计划系统还是手工操作，当时他们BOM由技术部维护，技术部制定的物料消耗定额、成品率、损耗率、工时定额都是理论值，与生产车间实际差距很大，计划部门只有手工另建一套系统进行计划运算，使ERP使用效果大打折扣。
后来改为由计划部门制定BOM的物料消耗定额、成品率、损耗率、工时定额，技术部门只是审核BOM的物料代码与图纸的吻合度，经此流程更改后，预计2个月后将由ERP系统替代手工计划运算。
流程作为正式管理制度固化
新业务流程经与各相关部门达成共识后，要做为企业的正式文件下发到业务部门，并要指定流程执行监督部门，同时要有配套的奖罚制度，保证业务单据的时效性和准确性，业务能按正常的步骤执行下去。
一般流程执行监督部门设在IT部门比较合适，因为IT部门取得系统执行状况数据比较容易，奖罚制度执行部门可放在人力资源部，有条件的企业可与绩效考核指标挂钩，经过一段时间的适应性运行，使大家都养成良好的业务习惯。
本文中A公司由于主管副总调离就造成系统近乎瘫痪。
一是当初在制定业务流程没有和业务部门达成共识;二是流程的执行只是依靠个人的影响力去推动，而不是靠大家良好的业务习惯去执行;三是没有相关的流程执行监督部门，像这种情况核心人员的变动最易造成系统的不稳定。
选择适合的系统
业务流程再造并不是越先进越好，而是一个逐步优化的过程。
在做业务流程规划时要充分考虑企业的管理现状、员工素质，如一般上系统前都要对业务部门的职责重新规划，使部门间形成相互监督制约的机制，这样就会使一些业务部门失去由于管理漏洞而得到的局部利益，或失去一些职权范围。
在民营企业这样的业务流程改造比较容易实现，而在国有企业这样的业务流程改造则要冒很大的风险。
又如在理想的情况下采购业务流程如下，计划部门根据销售或预测数据运算出原料需求，采购部门根据计划提供的需求数量分配给供应商，质检根据采购计划验货，仓库根据质检结果入库，财务根据仓库入库单进行账务结算。
以上采购业务流程看起来很合理，没有什么问题，但在实际实施过程中很少有企业能做到这一步。
首先，计划数据运算的准确性就需要企业有很高的管理水平，即使计划数据准确了，采购计划也要受到采购批量、供货品质限制，还有诸如检验标准建立、仓库管理水平等，所以像A公司这样想当然地按先进的管理思想重做流程的模式必然行不通，应该结合企业实际情况制定切实可行的业务流程体系，并在实施过程中逐步优化改进。