经典-集团管控权责体系建立
与管理者们共商如何搭建集团管控体系
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二，集团核心概念
• • • • •
跨层次 多法人 集团经济 集团损耗 计划与市场
5
三，景气时集团是一个机会吸纳框架结构
子公司
1
2 5
集团公司
3
4
互不干扰找机会 资源共享谋发展 多种体制求复合 机制差异纳人才
组织整合(含法务整合与分权界面)
职能条线子体系 战略 财务 人力资 文化 管控 管控 源管控 管控 业务条线子体系 辅助条线子体系 审计 资产 风险 管控 管控 管控
制造 研发供应链营销 品牌 信息 管控 管控 管控 管控 管控 管控
•管控框架结合多个子体系,通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系 •而只有这样的,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进 行复制移植,可分可合的进行全部或部分,或分阶段进行复制移植.
与管理者们共商
如何搭建集团管控体系
1
一,关于集团公司的管控
二, 管控体系的构建
三, 组织体系整合 四，管控子体系
2
关于集团型公司
企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联 结组成的，多层次、多法人的企业联合体 管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突 集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作 2，协同，共享及内部交易－－整体战，超限战 3，速度效应,规模效应,结构效应－－组合及均衡 管控必须发挥这些作用 集团有几个最大的软肋 1，跨层次管理损耗 2，代理,监督成本 3，决策,投资,指挥,汇报链条过长 管控必须克服这些劣势
13
十一,管理?管控?—
集团权责管控体系规划设计
集团权责管控体系规划设计迈向高质量发展新时代打造信息化管理新价值董事会财务委员会战略投资委员会人力资源委员会审计委员会集团部门集团部门集团部门集团部门子公司董事会子公司经理层部门部门部门部门部门子公司董事会子公司经理层部门部门部门部门部门子公司董事会子公司经理层部门部门部门部门部门集团战略的贯彻与执行监控？高管激励机制与人才梯队建设？审计内控如何执行到位？财务资源如何统筹运作？谁共担集团战略的决策支持，如何协同支持？总部如何及时掌握子公司的经营状况？总部部门只是服务单元？高级管理层政令不通达执行不力制度不落地浮于形式责权不清晰流程不畅信息不对称议而难决机制显僵化跨单位–治理层对子公司管控•股权、治理结构•集团战略•重大决策程序•高管提名/激励…跨单位–管理层对子公司管控•经营计划•预算控制•投资项目监控•子公司业绩监督…跨单位–业务层对子公司管控•基础建设•职能业务管理•资源统筹与共享服务•业务协调…内部管控内部管控总部治理层总部高级管理层总部职能/业务部门子公司、二级集团…集团成员企业于战略、投资、融资、研发、采购、生产、营销等方面紧密合作、协同运作子公司A 子公司B 子集团董事会总裁专业委员会总裁会运营中心行政中心物流中心法务中心企划中心财务中心信息中心采购中心健康产业板块各子公司金融产业板块各子公司互联网产业板块各子公司文化产业板块各子公司健康产业发展事业部经营类抓手（制度流程）管理类、辅助类抓手（制度流程）战略规划、决策支持经营计划、预算管控高管任免、薪酬绩效融资投资、板块上市集团学院、集团文化…协同管控≠协同办公业务协同是目标管控体系为支撑集团多产业发展追求1+1>2，业务板块从离散式➝板块组合式➝协同互促式➝有机集整式金融产业发展事业部互联网产业发展事业部文化产业发展事业部按子公司的资本构成因素集团母公司/总部集分权的调设幅度分权集权按股权比例全资子公司控股子公司参股子公司核心产业非核心产业•传统的管控三模式是先定义整体模式，然后再约定具体内容，约定具体内容的时候往往又会打破三模式的原则界定管理类型财务管理型战略管理型运营管理型分权集权金融型控股公司战略型控股公司运营型控股公司控股公司总部/母公司类型•传统的管控三模式，不过是对管控实体内容的宽泛约定，在实际的项目执行过程中，不可避免的需要充实具体的管控内容，传统上更加关注的要点集中在权限划分、组织结构、控制流程、绩效考核等方面财务方案型财务控制型战略规划型战略方案型战略控制型运营控制型总部对子公司的管控力度，即规划力度与控制力度集团企业常见管控模式财务管理型战略管理型运营管理型与下属子公司的关系•以财务指标进行管理和考核•总部无业务管理部门•以战略规划进行管理和考核•通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理目标定位•投资回报•通过投资业务组合的结构优•追求公司价值最大化•业务组合的协调发展•投资业务的战略优化和协调•战略协同效应的培育•各子公司经营行为的统一与优化，公司整体协调成长管理手段•财务控制•法律•核心高管管理•财务控制•战略规划与控制•核心高管和专业人才管理•财务控制•研究发展•规划设计•营销分权集权综合因素使集团化管理采用一种或多种管控模式行业：一元化、相关多元化、非相关多元化资本：全资、控股、参股市场：新拓区、发展区、稳健区专业：直接管理、委托管理……传统“三分法”控制治理管理体系化管控= （治理+ 管理+ 控制）* 跨层次使命体制机制思路战略文化解决企业投资者与经营者之间委托经营关系的机制基本模式：治理＋控制处理股东、股东大会、董事会、监事会、总经理间关系解决企业经营管理内部各层次各部门各环节间责任权力职责利益的机制基本模式：管理＋控制处理总经理、副总经理、助理总经理、各部门经理、各小组、各员工、各外部合作者间关系集团管控的核心机制权责控制机制议事决策机制指挥反馈机制请示报告机制沟通协调机制考核评价机制预警干预机制监督考察机制集团管控子体系品牌管控联盟管控并购管控国际化管控业务类进阶供应链管控营销管控研发管控制造管控业务类基础管理类进阶治理管控文化管控经营计划管控全面预算管控战略规划管控战略类核心信息管控审计管控集团内控风险管控管理类辅助财务管控资产管控人力资源管控绩效管控管理类基础集团管控的组织保障集团组织结构集团岗级体系集团人员配置人员兼岗派驻集团业务单元集团工作组组织扩张调整外部单位人员组织适配细则设计主体指导原则支撑集团管控体系的普适性框架模型可适用于实业运作、资产运作、资本运作型的多元化/一元化产业的集团集团战略规划集团管控的核心机制权责控制机制议事决策机制指挥反馈机制请示报告机制沟通协调机制考核评价机制预警干预机制监督考察机制集团管控子体系品牌管控联盟管控并购管控国际化管控业务类进阶供应链管控营销管控研发管控制造管控业务类基础管理类进阶治理管控文化管控经营计划管控全面预算管控战略规划管控战略类核心信息管控审计管控集团内控风险管控管理类辅助财务管控资产管控人力资源管控绩效管控管理类基础集团管控的组织保障集团组织结构集团岗级体系集团人员配置人员兼岗派驻集团业务单元集团工作组组织扩张调整外部单位人员组织适配细则设计主体指导原则支撑集团战略规划政令传达支撑流程管理支撑数据规范支撑业务管理支撑信息管控支撑沟通协作支撑文化建设支撑协同管理工具集团管控的核心机制权责控制机制议事决策机制指挥反馈机制请示报告机制沟通协调机制考核评价机制预警干预机制监督考察机制集团管控子体系品牌管控联盟管控并购管控国际化管控业务类进阶供应链管控营销管控研发管控制造管控业务类基础管理类进阶治理管控文化管控经营计划管控全面预算管控战略规划管控战略类核心信息管控审计管控集团内控风险管控管理类辅助财务管控资产管控人力资源管控绩效管控管理类基础集团管控的组织保障集团组织结构集团岗级体系集团人员配置人员兼岗派驻集团业务单元集团工作组组织扩张调整外部单位人员组织适配细则设计主体指导原则支撑集团战略规划政令传达支撑流程管理支撑数据规范支撑业务管理支撑信息管控支撑沟通协作支撑文化建设支撑协同管理工具子公司治理层子公司管理层子公司职能/业务部门母公司治理层母公司管理层母公司职能/业务部门子公司垂直权责界面对层权责界面跨层权责界面集团母公司/总部子集团母公司二级子公司三级子公司垂直权责界面跨层权责界面协同权责界面（层级维度）各类权责界面（集团维度）各类权责界面（岗级维度）各类纵向/横向/斜向权责界面指挥/协作权经营决策权专业管理权操作管理权监督/协作权建议权母公司垂直权责界面如何管控企业主要权责在各级岗位的分布图文件授权报告授权表单授权公文授权会议授权公告授权报表授权流程授权数据授权模块授权门户授权公司授权系统授权贯通成员企业形成集团权责体系高效、准确地在集团内协同运作岗位授权部门授权职级授权人员授权各种管控工具各类各级组织对象分权制衡即分责协作适配组织体系设定权责界面权责管控基协同运作作定性、定量与时效性的细控企业各级管理岗位的权责示例高层会议中层会议基层会议条线会议…集团报告公司报告部门报告工作报告…集团公文公司公文上下公文外部公文…财务表单人事表单行政表单采购表单…集团报表公司报表财务报表业务报表…表单授权报表授权报告授权会议授权流程授权数据授权公文授权提升效能与内控、加强贯彻与执行文件授权报告授权会议授权报表授权文件授权报告授权会议授权表单授权搭Demo截图流程图A（跨2级公司）搭Demo截图流程图B（跨3级公司）召开制订会查阅相关文件查阅相关报表审批方案报告召开实施会提交实施报告申请费用预算查阅计划文件关联授权：授权给审计/内控岗位、其他需参照此信息的人员调用授权：授权给工作流程的经办（发起）人员督办授权：授权给工作流程的督办人员流程配置界面示例：工作流程授权基本财务审计核查费用明细等管理过程审计核查审批权限等支持内部控制提供依据与工具流程仿真技术表单管理与流程管理一体化示例：公告信息授权示例：制度文件授权文件管理与流程管理一体化公告管理与流程管理一体化文件授权报告授权表单授权公文授权会议授权公告授权公司授权模块授权门户授权按授权，可操作的文档权限不同按授权，可参照的、可填制的、可修改的数据范围不同按授权，公告通知发布范围不同按授权，可调用的流程不同按授权，管理表单呈现的界面不同按授权，可使用的门户与空间不同按授权，可操作的菜单、导图不同按授权，可访问的主职/兼职单位不同按授权，可引用的报告模版不同按授权，公文办理的权限不同按授权，可查询的财务业务报表不同按授权，可参加的会议类型不同数据授权系统授权按授权，信息管控的三员分离与系统建设三态阶段的权责不同数据运算一级二级三级四级协同管控工具管控体系结构身份令牌报表授权流程授权数据访问集团管控随需定制多组织协同–提升整体竞争力与执行力多纬度管理–助力高效能的专业化经营多层次控制–促进合规机制与风控能力谢谢聆听！工作因协同而美好组织因协同而高效商业因协同而文明世界因协同而精彩。
集团权责管理制度
集团权责管理制度第一章总则第一条为了规范和加强集团公司的权责管理，提高公司治理水平，保障公司利益，推动公司稳健发展，根据国家相关法律法规和公司章程，制定本制度。
第二条本制度适用于集团公司全体员工，包括董事、监事、高级管理人员和普通职工。
第三条集团公司权责管理制度的核心理念是依法治企、科学决策、实行有效监督、保证公司健康发展。
第四条集团公司权责管理制度的制定和执行应当服从公司章程和国家法律法规的规定，保障公司和员工合法权益。
第五条集团公司权责管理制度的具体内容包括岗位职责、权利和义务、管理程序、监督方式、责任追究等方面。
第二章岗位职责第六条集团公司各个岗位对公司的管理和运营有着不同的职责和任务，岗位职责应当根据公司的实际情况和职责要求进行细化和具体化。
第七条各个岗位的职责包括但不限于以下内容：1. 董事长：负责公司战略规划、组织领导、人员安排和决策。
2. 总经理：负责公司日常管理、执行董事会决议、实施董事会决策、汇报公司运营情况。
3. 部门经理：负责部门的日常运营、人员管理、目标实现和业绩考核。
4. 普通职工：根据岗位要求，完成工作任务，维护公司利益。
第八条各个岗位的职责应当根据公司章程和相关规定进行明确，保证职责明确、分工清晰。
第三章权利和义务第九条集团公司全体职工享有公平、公正的工作权利，包括但不限于：1. 报酬福利：按照国家相关法律法规和公司规定，享受相应的报酬和福利。
2. 工作环境：拥有良好的工作环境和工作条件，保障身体健康和工作安全。
3. 个人发展：根据公司的发展需求和员工的职业规划，提供晋升、培训和发展机会。
第十条集团公司全体职工应当履行以下义务：1. 忠诚职守：依法履行职责，忠诚公司，维护公司利益。
2. 遵守规章：遵守公司章程和相关规定，不违法违纪。
3. 反映问题：及时向公司领导反映工作中的问题和困难，建言献策。
第四章管理程序第十一条集团公司权责管理的程序包括决策程序、执行程序、监督程序等。
集团公司管控体系设计方案
将定量和定性评估相结合，形成综合性的评估结果，以更 全面、准确地反映公司实际情况。
评估结果分析
数据分析
对各项指标进行深入的 数据分析，找出公司运 营管理的优势和不足。
趋势分析
分析公司各项指标的变 化趋势，预测未来的发
展趋势和潜在风险。
对比分析
将公司各项指标与行业 标杆、竞争对手进行对 比，找出差距和改进空
VS
详细描述
加强风险识别、评估和监控，建立完善的 风险预警和应对机制，提高企业抗风险能 力。
提高信息透明度
总结词
加强信息披露，提高企业透明度
详细描述
建立健全信息披露制度，规范信息传递和披 露流程，确保信息的真实、准确、完整和及 时，提高企业透明度和公信力。
感谢您的观看
THANKS
风险与合规指标
涉及公司风险控制、合规管理 等方面的指标，以确保公司运
营的稳健和合法性。
评估方法选择
定量评估
运用数学模型和统计分析方法，对公司各项指标进行量化 和比较分析，客观反映公司实际情况。
定性评估
通过访谈、问卷调查、专家评估等方式，了解员工、客户、 供应商等利益相关方的意见和感受，提供更全面的评估视 角。
施，实现战略目标。
保障资源整合
集团公司管控体系能够实现资 源的有效整合和优化配置，提
高资源利用效率和效益。
控制经营风险
通过风险控制机制的建立，能 够及时发现和应对经营风险，
保障公司的稳定发展。
管控体系发展历程
01
初步形成阶段
早期的集团公司管控体系主要关注财务管理和风险管理，以保障公司的
财务安全和稳定。
推动业务流程的标准化和信息化，实现流程的自动化和智能化，提 高工作效率。
集团管控体系构建七个步骤和五大关键点
集团管控体系构建七步曲导读：【集团管控体系构建七步曲】随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
集团管控体系构建七步曲随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
一般来说，集团管控体系构建分为以下七个步骤：一、业务板块的整合，即对集团企业下属业务单元的同业整合，建立业务板块公司或事业部;二、确定母公司的战略定位，即母公司在短期、中期和长期的战略定位，如产业经营、资本经营或两者兼而有之。
三、确定母公司对下属业务单元的管理模式。
一般来说，对于多元化，特别是非关联多元化企业集团来说，不是单一的管理模式，而是两种或三种管理模式并存，有些也称为混合管理模式。
四、确定母子公司的功能定位，如总部作为资本运营中心、投资中心、金融中心、人力资源中心、资源配置中心等。
，并将下属公司作为利润中心、运营管理中心等。
五、治理结构的构建，其中一些也被称为集团管控中的法律线，即从法律角度对子公司的有效控制可以通过构建子公司董事会、监事会和经理层的管理体系来实现。
六、优化组织结构，根据母公司管理模式和职能定位的要求，确定总部的核心职能，然后设计职能组织。
七、控制体系设计，有的也称为在集团管控中的管理线，通常分为静态控制和动态控制。
静态控制包括人员控制、财务控制、权限控制和信息控制。
动态控制包括战略管理、计划管理、预算管理和绩效管理，即以集团的战略目标为导向，分解为年度业务计划，通过全面预算分配资源，最终通过业绩管理控制子公司的流程和结果。
以上就是关于集团管控体系构建七步曲的相关介绍。
构建集团企业管控体系五大关键点导读：【构建集团企业管控体系五大关键点】在中国经济发展新常态下，外部环境发生了变化。
集团化企业的发展不仅面临战略升级问题，也面临集团化管理升级问题。
实操：集团管控流程及权责体系建设！值得收藏！（附表）
实操：集团管控流程及权责体系建设！值得收藏！（附表）文/作者：人资大叔最近，因为大叔发布的关于培训体系，薪酬体系，考核体系的内容较多，有不少朋友建议大叔发布一些关于集团管控及权责体系的文章，也希望能从组织管理的角度来去给大家分享一些干货。
因为，最近咨询事务较忙，大叔没有去专门的给大家去撰写一些内容，那么今天，为了回应大家的需求，大叔就用一个《集团管理流程及权责体系建设》的EXCEL版本，逐步的去给大家来去分享，关于权责体系建设的内容！我们都知道，在企业的不同层级、不同部门和单位之间，都有着各自的权力和义务，由于很多工作是各个部门、各个单位之间协作完成的，因此，就要明确清晰的在他们衔接的环节进行权责界面划分，否则就会出现“扯皮”的现象。
同时，我们基于管控模式，明确总部应该具有什么样的职能，并且在这些职能当中，各个部门、单位应该具有什么样的权力和义务，这就是权责界面划分所要解决的问题。
而每个职能都需要一定的工作程序，才能使各个部门、单位相互衔接，这就是流程解决的问题。
大叔认为，集团规模企业应该建立围绕综合管理、人力资源管理、行政管理、集团投融资管理、财务管理、营销管理、技术管理、生产管理、采购仓储运输管理等这几个方面，将其融入各项职能，建立一套完善的权责体系。
下面，大叔就带领大家从这几个板块来进行逐个分享：一、综合管理：1、战略及战略规划2、经营目标与计划3、组织机构与职能4、制度建设5、公文管理6、企业文化建设7、会议决议8、知识产权与法律事务：二、人力资源管理：1、岗位编制2、岗位职责3、招聘、人事调整4、培训5、考核、奖惩制度与方案&考核、奖惩6、薪酬制度与方案&员工薪酬定级&薪酬计算与发放三、行政管理：1、办公纪律、考勤、出差2、总部员工请假、子公司员工请假、办公环境、公文3、公关/接待、会议、后勤、订票等服务、办公用品4、网络、电话服务、档案管理与服务、用车、印章服务四、集团投融资管理：1、固定资产购置、转让、处置&兼并、收购等对外投资&股权转让2、担保、抵押&企业借款、银行贷款；五、财务管理：1、预算、决算、利润分配、资金计划、会计核算方法、会计报表、审计2、日常经营性现金支出、员工工作借款、应收票据、帐款处理、呆帐、问题帐款处理、资产管理六、营销管理：1、集团年度营销总规划、品牌建设与管理、营销网络建设、价格策略2、大型销售合同（100万元以上）、销售情报、月度销售计划、销售订单、销售月报表七、技术管理：新产品立项、生产流程、工艺标准、质量标准、检验标准八、生产管理：生产计划、安全管理、设备管理、物料控制、生产报表、外协厂九、采购仓储运输管理：采购计划、采购流程、供应商管理、采购价格、仓储好了，今天大叔只给大家分享基于集团的责权划分体系；至于详细的内部控制流程体系，在接下来的时间，大叔会择日有选择给大家分享！。
企业权责案例-集团权责管理手册
企业权责案例-集团权责管理手册企业权责案例-集团权责管理手册一、前言集团企业具有复杂的组织架构、业务范围广、风险多样化等特点，为保证集团企业的运营稳健、可持续发展，在集团企业内部需要建立严格的权责管理制度。
本文主要从集团企业的权责管理手册入手，介绍一家集团企业的权责管理实践。
二、企业背景本案例公司为某集团企业，下设多个子公司，主营业务涵盖房地产开发、商业运营、酒店管理等领域，拥有一定品牌影响力和市场占有率。
公司前期对权责管理较为混乱，各子公司之间权责边界不明确，导致企业运营效率低下、风险管控不到位等问题。
三、企业问题分析1. 权责定义不清晰公司各子公司之间在经营过程中，涉及到权限及责任划分不清晰的问题，造成工作流程紊乱，难以有效管理。
2. 风险管控不全面公司运营面临的多样风险，如人员管理、资金管理、营销管理等，如风险管控措施不到位，存在较大的风险隐患。
3. 组织架构混乱公司下设多个子公司，各自独立运营，管理上缺乏统一性和协同合作，造成资源浪费和业务重复。
四、解决方案1. 制定权责管理手册集团企业应制定权责管理手册，明确各子公司在企业内的职责分工及管理权限。
2. 风险管理制定完善的风险管理措施，建立风险管理体系，全面识别风险并采取措施控制风险。
3. 组织架构优化建立以集团公司为主导，各子公司各司其职的组织架构，优化资源配置和业务协调。
五、权责管理手册1. 部门职责1.1 集团公司负责全面管理各子公司，并对其经济活动和运营管理进行监督；1.2 子公司各自负责具体业务销售、生产流程，以及向上级报告营业报表等。
2. 权限管理2.1 集团公司拥有财务预算、人力资源等战略性管理权限；2.2 子公司可以进行市场拓展、产品创新等具体业务决策，但需要向集团公司申请并获得批准。
3. 经验共享集团公司将经验推广至每个子公司，确保资源最大化的利用，建立知识共享体系。
4. 业务流程规范化对公司各个部门的业务流程进行规范化，确保业务流程简单明了，降低信息不对称成本。
集团管控体系搭建
2011年3月28日 第9页 共16页
3、管控体系设计 战略管控（基础）、财务管控、人力资源管控（支撑） （1）、战略管控是指集团公司总部为了实现集团的整体战略目标所采取的用于监督、指导 下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。它是对战略管 理的管理，管理的对象不仅包含母公司自己还包含下属所有的子公司的战略管理。 同时集团战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理。以及对战略执行的绩效管理 。 集团战略规划关注：投资组合、产业组合、横向管理。
集团管控体系的搭建
××部门
目
1 2
录
管控现状诊断 集团管控诊断模型（内部） 集团管控平台搭建（管控体系框架） 集团管控核心职能管控体系设计 配套流程与制度设计
关于建立公司权责体系的建议
关于建立公司权责体系的建议干这行这么久，今天分享点关于建立公司权责体系的经验。
我觉得建立公司权责体系，首先得把岗位职能给梳理清楚。
就像搭积木似的，你得知道每一块积木是干啥的，才能搭出一个牢固的房子。
我之前呆过一个小公司，那岗位职能乱得呀，销售和市场推广的职责都混为一谈，导致客户那边出了问题，互相推诿，都不知道是谁的责任。
所以我觉得，一开始就得和各个部门的主管坐下来，仔仔细细地讨论每个岗位到底要负责啥。
哦对了还有，确定权力的时候可不能含糊。
我感觉很多公司在这方面可容易犯错了。
比如说花钱的权力，小到办公用品的采购，大到项目投资。
我曾经见过一个公司，采购办公用品，竟然没个明确的规定谁能决定采购什么，采购多少。
结果呢，办公室到处堆满了没用的东西，还超支了。
这就是权力界限没划清的弊端。
我觉得应该根据岗位和职责大小，来给员工一定的权力范围。
像是普通员工，可能只能申请价值一定范围内的办公用品，而部门经理可以决定一定额度的营销费用支出等等。
另外，还要有个监督机制。
权也给了，责也定了，但要是没人监督，就容易乱套。
这就好比在学校里，老师不留作业也不检查，很多学生会偷懒是一个道理。
监督机制一定要公平公正，而且要是动态的，可以随着公司业务的发展做出调整。
不过我也知道，建立权责体系不是一件简单的事儿，我的建议也可能有局限性。
比如说每个公司的企业文化不一样，大公司和小公司在操作上也会有很大的差别。
如果是小公司的话，可能灵活性就很重要，不能把权责体系定得太死。
对于大型企业集团呢，可能就要更加注重系统性和层级性。
我还想补充一点，在建立权责体系的过程中，一定要多和员工沟通。
我之前就犯过这个错误，自己闷头在那写权责方案，结果实施的时候，下面的员工怨声载道，因为他们有自己的想法，而我根本没考虑到。
所以让员工参与进来，哪怕只是提提意见也好，他们会觉得自己是这个体系的一部分，就会更愿意去遵守。
参考资料的话，可以去看一些企业管理方面的书籍，像《卓有成效的管理者》这类书，虽然不是专门讲权责体系的，但里面的管理思想对建立权责体系很有启发意义的。
集团管控体系构建
集团管控体系构建“集团管控”很多都已经纳入人力资源管理咨询的范畴，比如组织架构设计、治理结构设计、责权体系设计、企业流程设计以及业绩管理体系等。
一、集团管控基础（一）集团管控的定义集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。
集团管控的形式主要有以下几种：1、母公司对子公司的管控，这是最常见的集团管控形式，比如宝钢集团对宝钢股份的管控；2、母公司对分公司的管控，这种形式也很多见，分公司不具备独立法人资格，在法律上可以分享更多集团公司的资源，比如保险公司总分管理模式；3、母公司对供应链、联盟的管控，这种形式不多见，一般是实力超群的集团公司才具备这样的能力，比如沃尔马对供应链的管控。
（二）集团管控的功能集团管控要体现出集团四方面的力量，即战略力、组织力、执行力和控制力。
唯有这样，集团才有存在的价值，不然自身费用的消耗和下属单位价值的滥用，使自身沦为下属单位的笑柄，造成“集而不团”的窘境。
不论集团总部是强势的还是弱势的，集团管控都要有清晰的发展战略，要有协调各下属子公司/分公司/事业部的能力，并能保证各种指令得到施行，保证资源用到该用的地方，并能够通过绩效考核达到检查监督的目的。
国内外出版作品的基础上认为集团管控包含以下几项功能，即战略、组织、经营、投资与控制（SOMIC）五个方面：1、战略（Strategy）。
集团要制定总体的企业战略，其中涵盖了企业的战略愿景和使命，并说明具体的业务战略和职能战略在母子公司间是如何开展的。
2、组织（Organize）。
集团管控要说明企业是通过一种什么样的内部关系联系在一起的，即要说明组织架构是如何构成，企业文化是否真的发挥作用，母子文化是否和谐匹配，内部协同是否具备良好的责权体系和管理流程。
如何建立集团管理制度
如何建立集团管理制度随着企业规模的不断扩大和发展，许多企业开始走向集团化经营，这也意味着管理层面的问题会变得更加复杂和多元化。
为了有效地管理集团企业，建立一套科学合理的集团管理制度是至关重要的。
接下来就让我们一起来探讨如何建立集团管理制度。
一、明确集团治理结构在建立集团管理制度之前，首先要明确集团的治理结构。
集团治理结构包括董事会、监事会、经理层和股东大会等组织形式。
其中，董事会通常是集团的最高决策机构，负责制定集团战略规划和重大事项的决策。
监事会主要负责监督董事会和经理层的工作，保障公司的正常运营。
经理层则是具体执行集团战略和计划的执行者，负责公司的日常经营管理。
在明确治理结构的基础上，还需要建立起一套严格的内部控制制度，确保各级管理层之间的有效监督和约束。
这其中包括明确的职责分工、权责清晰、信息透明等制度的建立和完善，以确保集团企业的健康稳定发展。
二、建立集团管控体系集团企业通常由多个子公司或部门组成，为了统一管理和协调各个子公司或部门间的关系，需要建立一套完善的集团管控体系。
这包括：1. 统一的管理标准和流程：统一制定各项管理标准和流程，确保所有子公司或部门都按照统一的管理模式进行运作，提高整个集团的管理效率和协作效果。
2. 统一的信息系统和数据共享平台：建立统一的信息系统和数据共享平台，使各个子公司或部门之间可以实时共享信息和数据，提高管理决策的科学性和准确性。
3. 统一的财务管理体系：建立统一的财务管理体系，包括会计准则、财务报表和财务监管制度等，确保各个子公司或部门的财务活动合法合规，提高集团的风险控制和资金运作效率。
4. 统一的人力资源管理制度：建立统一的人力资源管理制度，包括员工招聘、培训、激励和晋升等，确保集团内部人才的培养和流动，提高员工的工作积极性和创造力。
通过建立集团管控体系，可以更好地协调集团内部各个子公司或部门之间的关系，提高整个集团的管理效率和运作效果。
三、建立集团绩效评估机制为了促进集团企业的持续发展，建立一套科学合理的绩效评估机制是必不可少的。
集团公司管控体系建设课件
财务管理 资金预算
战略目标
沟 通 渠 道
权 限 划 分
人力资源 激励机制
集
团
总 部
战略管理闭环
资
信息管理平台
目
预算管理闭环
金
市场信 财务信 生产信 技术信 资源信
标
控
息
息
息
息
息
制 信息管理平台
控
下 属
制
公 司
绩效管理闭环
战略评估
战略调整
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导引
一、集团公司管控的价值 二、集团公司管控模式与职能定位 三、集团公司管控的组织保障 四、集团公司静态管控体系构建 五、集团公司动态管控体系构建
• 通过法人治理结构和经营管理两条线实现管理控制，将下属公司日常经营运作纳入集团体系的管 理与控制之下
• 核心功能为资产管理和经营管理。通过母公司的业务管理部门对子分公司的生产、技术、人力资 源、营销、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调 成长
• 母子公司控制距离相对短，能够及时得到下属公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制 力度大
导引
一、集团公司管控的价值 二、集团公司管控模式与职能定位 三、集团公司管控的组织保障 四、集团公司静态管控体系构建 五、集团公司动态管控体系构建
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集团管控现状透视
■不能“拧成一股绳” ■不能“下成一盘棋” ■不能“持平一杆秤” ■不能“拆开一堵墙” ■不能“架起一座桥” ■不能“织成一道网”
通过总部业务管理部 门对下属企业的日常经 营运作进行管理
公司组合的协调 发展 投资业务的战略 优化和协调 战略协同效应的 培育 公司整体协调成 长
企业层级管理权责划分规定（集团管控）
企业层级管理权责划分规定（集团管控）
民企集团层级管理权责划分规定
综合管理
一、制度建设
集团公司：统一制订和修改集团原则性制度；审批各地区公司制订的实施细则；
地区公司：严格按照集团颁布的原则性制度制订实施细则，执行前须按原则性制度的规定报集团公司审批或备案。
二、业务经营
集团公司：在业务上对地区公司进行指导、检查、监督，审批新项目的项目经营计划书和所有项目每年的项目经营计划书；
地区公司：编制经营计划书、考核指标和责任书，报集团公司审批；
项目公司：编制本项目经营计划书、考核指标和责任书，上报地区公司。
三、目标管理
集团公司：与董事局签订集团年度目标管理责任书，审批并签署地区公司年度目标管理责任书；对地区公司目标管理责任书完成情况进行考核。
地区公司：与集团公司签订地区年度目标管理责任书，审批并签署各职能部门和项目公司年度目标管理责任书；
四、项目立项（“计划外”的含义详见立项和目标单位成本管理规定）
集团公司：审批计划外100万元及以上项目立项；
地区公司：审批计划外100万元以下项目立项，报集团公司备案；
项目公司：审批计划外5万元以下项目立项，报地区公司备案。
五、信息传递
集团公司：有权要求各地区公司提供各类数据和信息，在集团公司范围内对数据和信息的保密负责；
地区公司：按照集团公司的要求及时、准确、全面上报集团公司需要的各类数据和信息，在地区公司范围内对数据和信息的保密负责。
六、新成立公司或公司的清盘
集团公司：审批新公司成立或者已有公司的清盘、参股、收购等；
地区公司：编制新公司拟成立的方案或者已有公司清盘方案，报集团审批，并负责具体相关
1。
构建的权责体系
构建的权责体系全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：构建的权责体系是企业组织结构中非常重要的一部分，用来明确各个部门或个体在组织中的职责和权力范围，从而保证组织的有效运转。
在构建权责体系的过程中，需要考虑到组织的特点和发展方向，确保职责清晰、权力分配合理，避免出现混乱和冲突。
权责体系的构建需要考虑以下几个方面：一、明确组织结构和层级关系。
在构建权责体系时，首先需要明确组织的结构和层级关系，确定各部门之间的关系及上下级之间的联系。
通过明确组织结构和层级关系，可以帮助员工清楚地了解自己在组织中的位置和职责，从而有效地开展工作。
二、明确各部门的职责和权限。
在构建权责体系时，需要明确各部门的职责和权限范围，确保各部门之间的职责分工明确，避免出现工作重叠或者责任不清晰的情况。
也要明确各部门的权限范围，确保各部门在开展工作时能够依照规定行事，提高工作效率。
三、建立健全的监督机制。
为了确保权责体系的有效运行，需要建立健全的监督机制，对各部门的工作进行监督和评估，及时发现并解决问题。
通过建立监督机制，可以加强对各部门的管理和调控，提高组织的运行效率。
四、建立激励机制。
除了明确职责和权力范围外，还需要建立激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
通过建立激励机制，可以鼓励员工更加努力地完成工作，提高工作绩效，推动组织的发展。
五、建立沟通机制。
在构建权责体系时，还需要建立健全的沟通机制，确保各部门之间及上下级之间能够及时有效地沟通交流信息，避免信息沟通不畅导致工作出现问题。
通过建立沟通机制，可以加强组织内部的协作配合，提高工作效率。
构建权责体系是组织管理中非常重要的一环，它能够帮助组织明确各部门之间的职责和权力范围，确保组织的顺利运转和高效运作。
只有构建了健全的权责体系，组织才能够具有明晰的组织结构和高效的管理机制，从而实现组织的良性发展和稳定运行。
【文章结束】第二篇示例：构建权责体系是组织管理中的重要内容之一，它涉及到组织内部权力的分配和责任的承担，是确立和维护组织运作秩序的基础。
集团制度框架管控体系及流程建设方案
集团制度框架管控体系及流程建设方案下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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构建以“权责”为主线的一体化集团治理管控体系
构建以“权责”为主线的一体化集团治理管控体系构建以“权责”为主线的一体化集团治理管控体系近年来，集团企业遭遇的治理问题日益突出，种种不合规、违法违纪行为层出不穷，这给企业发展带来了严重的危机。
为了构建一体化的集团治理管控体系，以“权责”为主线成为当务之急。
本文将以四个方面进行探讨和研究。
一、明确权力与责任的对应关系集团企业面临的首要问题是权力过于集中，决策层的权力滥用问题屡见不鲜。
因此，明确权力与责任的对应关系是构建一体化治理体系的关键。
企业应该明确和规范权力的行使权限，避免权力滥用的问题。
同时，也要落实责任的认定机制，对于失职行为进行严肃追责，使企业内部形成健康的权力运行机制。
二、强化内部控制体系的建设构建一体化治理管控体系需要从内部控制体系入手。
集团企业应加强内部控制体系的建设，明确内控职责，完善内部控制制度。
首先，要建立健全风险管理机制，及时发现和预防风险。
其次，要建立严格的财务管理制度，确保企业财务信息的准确性和完整性。
最后，要建立有效的制度执行机制，通过内部监督和评估，确保制度的有效执行。
三、加强对子公司的监督管理集团企业通常由母公司和多个子公司组成，子公司的违规行为也是集团治理的重要问题之一。
为了加强对子公司的监督管理，集团企业应建立健全的子公司治理结构。
首先，要明确母子公司之间的权责关系，确立母公司对子公司的监督责任。
其次，要建立有效的信息沟通机制，及时了解子公司的运营情况。
最后，要建立多层次的审计机制，对子公司的财务状况和经营状况进行全面审计。
四、加强对外部合作伙伴的管控除了对内的管控，对外的合作伙伴的管控也是集团治理的重要环节。
集团企业应对与其合作的供应商、分销商等合作伙伴进行审慎筛选和管控，确保合作伙伴的合法合规。
首先，要建立供应商和分销商的准入标准，对其进行资信调查和监督管理。
其次，要建立合作伙伴的风险防控机制，定期对合作伙伴进行风险评估和排查。
最后，要建立合作伙伴的绩效考核机制，对其执行合作协议的情况进行监督。
如何有效建立公司管理的责任体系
如何有效建立公司管理的责任体系
1.首先，公司管理的责任体系应该从基础层次建立起来，包括
规范日常管理、品牌管理、客户服务管理、社会责任管理等。
在定义具体内容时，要把握好相关部门的工作职责，把各个职责清晰的落实到具体的部门和人员中，确保每个部门和每个员工都明确自己的责任。
2.其次，为了有效建立公司管理责任体系，可以开展公司管理
责任教育，强化员工对公司管理责任的认知，使员工意识到自己是企业发展的重要环节；同时，要定期组织公司管理责任体系的考核，实施部门和个人职责追责制度，进一步激励员工发挥责任，履行公司管理责任。
3.此外，公司管理责任体系的建立也应该结合具体的行业及企
业的实际情况，结合全球新兴的技术形态，采取更加有效的技术支持来实现公司管理责任体系的建立，使责任体系更加严谨、有效，保持企业发展永续性。
综上所述，要有效建立公司管理的责任体系，必须从规范管理、教育培训、实施职责追责、结合实际技术支持等方面着手，并将建立的责任体系落实到具体部门和员工中，以提高企业的管理水平，实现企业长远的发展。
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求是咨询
电子期刊
第20130701期 版主：李振涛
编校：李 颖
在管控模式确定下来之后，如何落地，这是关系
到方案是否具有可操作性的重要问题。
因为管控模式
的确定只是一个框架、一个提纲挈领的概念，真正要
让企业在管理实践中具有可操作性，则需要让高高在上的管控模式“落地”，那么通过关键职能的梳理并对其划分权责界面，是至关重要的。
在多年的咨询工作中，笔者发现很多企业有比较明确的战略，作为管理高层也有着对于集权/分权的基
本思路，但具体落实到日常管理中，由于缺乏对权责细化的梳理，导致在执行中还是出现了总经理一支笔的情况，一方面由于工作量巨大导致其应接不暇，另一方面也挫伤了其他中低层管理者的工作积极性，再有就是由于远离一线，总经理很难快速准确的获取信息，导致其决策结果在很多时候并不合理，同时也给总经理造成了责任风险。
因此，本文介绍如何通过权责体系的构建，实现管控模式的顺利落地。
——编者语
本期导读：
一、 基本介绍 (一) 概念
(二) 权责与流程的关系 二、 权责体系构建 (一) 人事控制 (二) 财务控制 (三) 信息控制 (四) 权限控制 三、 总结
通过权责划分构建管控体系
——通过清晰的权责划分，使管控模式落地以支撑战略实现
一、基本介绍
(一)概念
在企业的不同层级、不同部门和单位之间，都有着各自的权力和义务，由于很多工作是各个部门、各个单位之间协作完成的，因此，就要明确清晰的在他们衔接的环节进行权责界面划分，否则就会出现“扯皮”的现象。
(二)权责与流程的关系
实际上，权责划分与管控流程两者是密不可分的，可以说，权责贯穿于管控流程之中，而通过流程的来推动企业运营。
如下图示意：
基于管控模式，明确总部应该具有
什么样的职能，并且在这些职能当中，
各个部门、单位应该具有什么样的权力
和义务，这就是权责界面划分所要解决
的问题。
而每个职能都需要一定的工作程
序，才能使各个部门、单位相互衔接，
这就是流程解决的问题。
二、权责体系构建
一般来说，企业所关心的无非是人、财、重大决策三个方面。
再次，笔者还要加上一个信息的知情权。
因此，总结下来，企业应该建立围绕人事任免和激励、财务审批、重大决策和信息监督这四个方面，将其融入各项职能，建立一套完善的权责体系。
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(一)人事控制
对于关键人员的控制，主要体现在对其任免和薪酬绩效方面。
比如，如果设计较为集权的管控模式，那么对于二级单位的总经理、副总经理、甚至中层管理人员，可能都要总部进行审批，但如果是较为放权的管控模式，那么可能总部只对二级单位的总经理进行任免、绩效考核以及薪酬的管理，而副总及以下层级的人员可以交由二级单位的总经理负责。
(二)财务控制
完善的财务控制不仅仅包括对财务相关的职能进行权限划分，而是要建立一个完整的财务控制体系：
1、财务人员控制
总部向各子分公司委派财务负责人，以加强财务监督与控制。
对总部委派财务负责人的管理对子分公司财务人员管理
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• 总部对子分公司的财务负责人实行委派制，其人事与工资关系、福利待遇等均在集团总部，以保持相对独立地位，充分保证监督效果； • 被委派财务人员系总部财务部门的编制人员，参与子分公司的经营决策，严格执行总部财务制度，并接受总部的考核；
• 被委派财务人员与子分公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权利。
子分公司其他财务人员（出纳、核算、记帐员）其人事与工资关系、福利待遇等均体现在子分公司。
2、 财务权限控制
作为总部，应当着眼于关键的财务权限，如下：
3、 财务制度控制
依据国家规定、结合具体情况建立以集团会计政策为基础的统一的财务管理制度，分类规范核算方法与程序、财务报告制度与分析评价标准等，在信息化的基础上将对下属子分公司的财务管理纳入统一的财务控制系统。
4、财务指标控制
财务指标评价系统，是以集团财务目标为基础制订的自上而下的母子公司财务评价体系。
围绕集团财富最大化的理财目标，建立以评价获利能力为主体，评价资产营运效率、偿付能力和发展能力为辅助的财务目标评价系统中。
5、审计控制
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内部审计体系是保障集团及集团成员安全的体系，包括三个子体系：财务审计（财务报表真实性）、商务审计（内部合规性）、法律审核（外部合规性）。
审计不但进行事后调查，还应发挥风险控制与防范功能，需在做出审计结论的同时提出改进工作建议。
集团审计部需要通过引进和培训工作增强审计队伍的经验、素质，同时建立明确的审计人员考核方法和指标，确保审计的真实有效。
(三)信息控制
信息控制的主要目的是保证子分公司运营信息能够及时准确地传递到集团，以便集团总部分析、评价、监督子分公司经营管理活动。
可以建立如下的信息报告制度：
1、管理者定期述职
下属单位负责人定期（每季度）向总部（总经理办公会）汇报：上季度经营状况与经营计划完成情况、下季度工作计划与工作重点、重大投资基建和技改项目进展情况与计划、希望从总部得到的支持与配合以及管理工作上的建议等；
下属单位财务负责人定期（每季度）向总部（总经理办公会）汇报：上季度财务管理状况、执行总部财务制度的基本情况、资金使用情况、财务预算执行情况、下季度重大财务活动计划。
2、财务信息报告制度
下属单位的财务负责人应定期（每月）向总部报告财务相关的信息，包括会计报表、财务预算执行情况、财务统计情况、财务状况分析、重大投资项目进展情况等信息。
3、经营管理信息报告制度
为了及时了解下属单位的进行情况，还可以对每个月的运营管理和人力资源管理两个方面建立汇报制度。
前者包括上一期经营计划完成情况及下一期计划调整情况、生产设备和其他固定资产以及安全方面的情况、重大项目进展情况等；后者包括部门、岗位设置变动，人员变动、薪酬制度、考核制度执行情况、重要人力资源制度出台情况等。
4、重大突发事务报告制度
重大突发事务可以包括重大安全事故、企业公关危机相关事务、国家行业等重大政策调整、法律相关的诉讼等，对于此类事件应及时上报，并且规定可以向总经理直接汇报。
5、重大专项事务报告制度
对凡事对企业影响巨大、并且持续时间长的事项都可列入重大专项事务，可以包括重大投资项目、重点业务的进展情况、重大资金支出等，在汇报周期上可以根据总部要求或项目的节点进行规定。
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(四)权限控制
对总部职能进行梳理，整理出那些跨部门、跨层级的职能，并提炼出关键职能，进而对这些职能进行权责界面划分，清晰各个层级在其中所拥有的权责。
尽管各个企业特点不同，但基本的管控职责大体都包括：
行政办公类、战略管理类、人力资源管理类、财务管理类、风险管理类、安全环保类、运营管理类、信息化管理类、企业文化管理类等，每个类别里面又包括一定数量的具体权责。
经过对企业内部权责梳理后，找出该权责在具体运营中各个层级、各个部门/单位在其中所扮演的“角色”，并赋予一定的权限，包括审批、审核、拟定、建议，这样最终汇总形成了完整的权责手册。
三、总结
权责界面的清晰划分，在构建管控体系中至关重要，因为通过管控模式的确定，只是给出了管控的思路和大体方向，真正能够可操作性、“落地”需要从具体的工作职责中体现，运用于实际企业经营当中。
从笔者的实际工作经验中看到很多企业实际上缺乏一套清晰的权责体系，无论有没有明确的管控模式作为指导，如果某个职能的权责划分不合理，可以在工作中慢慢调整，但在具体的工作当中都需要有明确的权责界面才能防止工作“扯皮”。
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