地产集团大运营工作管理办法(2019年版)

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版号A/0

地产集团大运营工作管理办法页码1/9

地产集团大运营工作管理办法

（2019版）

编制日期2019.4.28

审核日期2019.4.29

批准日期2019.5.6

修订记录

日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

目录

第一章.目的 (3)

第二章.适用范围 (3)

第三章.大运营工作组架构及职责 (3)

第四章.大运营工作机制 (6)

第五章.集团大运营问责机制 (9)

第六章.附则 (11)

第一章目的

为匹配地产集团运营提效的需求，打破内部壁垒、解决业务冲突、减少管理真空带等，紧密围绕项

目全周期开发进行全专业协同，快速解决项目开发过程中的各类问题，确保项目按投委会承诺兑现，保

障地产集团战略规划的顺利达成。经研究决定，在全集团启动大运营工作，成立“大运营工作实施小组”

（以下简称“大运营工作组”），特制定《地产集团大运营工作管理办法（2019版）》（以下简称“本办法”）。

第二章适用范围

本办法适用于地产集团国内主操盘住宅项目全周期开发的运营管理。

第三章大运营工作组架构及职责

3.1大运营工作组定位

在集团/区域总裁授权范围内，通过“横向协同、纵向打通”的工作机制，加强各专业之间的工作

交圈、打通纵横向条线工作壁垒，迅速、高效解决项目问题。对于所授权限范围外的问题则制定处理建

议一并提交总裁进行决策。

3.2大运营工作组成员构成

集团大运营工作组：运营分管领导任组长，运营中心负责人任召集人，组员包括设计、工程、成本、招标合约、采购、营销、财务、人力行政等中心代表，中心代表为中心助理总经理以上级别；若为其他

级别，需由集团大运营工作组组长认定。工作组成员意见均可视为中心最终意见。集团大运营工作组架

构如下图：

区域大运营工作组：参照集团做法成立“区域大运营工作组”，成员增加开发部门代表，一级区域

由运营分管领导任组长，二级区域由区域总裁任组长，运营管理部负责人为召集人，组员包括设计、工

程、成本、招标合约、采购、营销、财务、人力行政部门代表，组员为部门负责人，区域可视情况扩大

工作组成员。

一级区域大运营工作组架构如下图：

二级区域大运营工作组架构如下图：

3.3集团大运营工作组职责

3.3.1负责大运营体系的建立及维护，制定运营方针政策、指导运营发展。

3.3.2监控项目经营指标、开发进度，及时进行预警、决策。

3.3.3在集团总裁授权范围内对项目开发经营问题进行决策，决策范围报集团总裁备案；超授权范

围的，将比选方案报总裁决策。

3.3.4负责定位复核会、启动会、月度例会、专题协调会、新项目开发重难点会议的召集及决策等。

3.3.5负责帮扶区域，解决区域提交、报送的问题，提升项目开发效率。

3.3.6负责对区域总裁、事业部总经理、中心职能负责人的大运营工作考核评定。

3.3.7负责对区域自主确定范围内的项目定案、启动会、开盘后评估、交楼后评估等进行抽检。

3.3.8以定期或不定期（每半年度至少1次）方式对各区域大运营工作组平台、重难点项目、新项目巡检。

3.4区域大运营工作组职责

3.4.1接受集团大运营工作组领导，按集团大运营工作要求，能动开展工作，负责本区域内大运营

体系的完善，优化工作机制、决策机制。

3.4.2落实集团大运营工作组的各项工作要求，做好强传导、强管控，确保集团制度、指令和要求

在区域及事业部内有效落地和准确执行。

3.4.3监控项目经营指标、开发进度，及时进行预警、决策；对于区域自身无法解决的问题，无论

任何性质与范畴，需立即上报集团大运营组。

3.4.4在区域总裁授权范围内，能动解决区域业务线之间可能存在的不交圈、矛盾、冲突、盲点等

问题，做到“横向协同”。

3.4.5对于各事业部提出的所有支援需求或问题请示等，需于2天内予以跟进并回复处理意见，及时反应，快速决策，实现“纵向打通”。

3.4.6按运营提效要求，推动“一先、二快、三保障”的落地，通过前置策划、建立区域大运营会

议机制等，对项目开发实施过程管控，以及时发现问题、解决问题，确保运营提效的实现。

3.4.7建立月度巡检机制，以定期或不定期（每月至少1次）方式对区域内事业部平台、项目巡查。

3.4.8随时就大运营工作本身，在区域内做出适合自身发展状况的优化，及向集团大运营组提出合

理化建议或输出经验，内容包括但不限于大运营经验教训案例总结、知识成果转化应用等。

3.5大运营工作组权限

为打破内部壁垒，集团现将项目定位、定案、启动会进行授权管理，以确保提效落地，具体如下所

示。

事项类别具体内容决策机制

定位一级区域

标准

产品

计容可售面积≤15万㎡且地价≤9亿

且定位测算净利率≥投委会净利率*0.8

集团大运营组召集

集团大运营组组长决策

15万㎡＜计容可售面积≤25万㎡

且地价≤15亿

且定位测算净利率≥投委会净利率*0.8 集团大运营组召集

集团总裁决策

二级区域

计容可售面积≤25万㎡且地价≤15亿

且定位测算净利率≥投委会净利率*0.8

其他情况

非标产品、主席特殊要求的、

超过上述权限的

由主席决策

定案

土建类

采用标准化项目

（库内标准户型、标准立面及已进城市、不涉及

复杂地形）

区域大运营组召集

区域总裁决策

详见设计提效管理办法其他情况相关专业不适用于以上权限的详见设计提效管理办法

项目启动会

投委会指标承诺得分≥90分

且净利润率≥投委会承诺净利润率的90%

区域大运营组召集

区域总裁决策

报运营中心备案

投委会指标承诺得分＜90分

或净利润率＜投委会承诺净利润率的90%

集团大运营组召集

集团总裁决策

标准产品定义：已有项目已经用过，并经设计中心认可的，包含不影响使用功能而改变开间、进深的产品。

备注：“投委会指标承诺得分”计算方式按本办法 5.2.3节执行。