未来人才如何布局

未来人才如何布局

摘要:对于现代企业而言，谁拥有人才，谁就拥有了在市场中利于不败之地的资本。然而在为很多企业服务的过程中，经常会听到老板抱怨目前的人员状况不能保障企业战略发展对人才的需求。本文从分析人才需求入手，介绍了人才的选育方法和工具及合理使用人才的标准。

关键词:人才布局人才需求人才诊断

对于现代企业而言，谁拥有人才，谁就拥有了在市场中利于不败之地的资本。然而在为很多企业服务的过程中，经常会听到老板抱怨目前的人员状况不能保障企业战略发展对人才的需求；或者想开设新业务，但苦于没有合适的人选担当重任。很多企业老板都在询问着相似的问题：“公司该如何做好人才规划，布局未来人才”？

企业人才大致可以分为四类，即海军陆战队、空降兵、陆军、炮兵。海军陆战队是指近三年招聘的应届毕业生；空降兵是指近三年招聘的公司中、高层管理人员及专业人员；炮兵是指近三年招聘的专科以上学历，有工作经验的一般岗位员工；陆军是指入职三年以上的内部员工。企业做好人才布局工作，也就是做好这四类人员的布局工作。一般而言，公司人才布局大体可以分成三个步骤进行规划：

一、明确人才环境，诊断人才需求

做好未来人才布局工作，首先要将眼光放在企业的发展战略上。一个企业确定什么样的发展战略，对人才布局的影响甚为关键。一

般而言，进入稳健期的企业，由于企业已经有了比较成熟的企业文化和经营模式，多会采用以内部培养为主的手段，综合运用内训、外训、拓展等多种培养手段，建设企业内部人才梯队布局未来人才；而对于采用增长战略的企业，由于企业业务增速的原因，在短期内无法迅速储备需要的人员，多会采用外部招聘具有一定经验的人员来进行人才布局。

依托企业的未来发展战略，根据企业过去三年业务与人员等历史数据对比分析，可以估算出为达成企业战略所需要的人员数量及人员分布结构。随后，通过分析所在行业的总体人才供给情况，即在行业内企业关键岗位人员的整体分布情况，如行业成熟人才的分布状况，行业专业人才的分布状况，行业潜在人员（相近专业的应届毕业生）的分布状况等，同时分析各类型人员的偏好（如职业发展、薪酬福利、品牌实力、公司文化等）。经过分析，我们可以知晓为达成企业战略所需的人才数量级结果，并充分了解行业人才环境情况，从而真正明确行业环境，诊断人才需求。

二、分析内部人员，寻找人才缺口

分析完行业情况及企业战略对人员的需求后，要将目光转向企业内部。做企业内部人才状况分析的主要目的是明确企业内部人员的供给情况，获得一手的企业人力资源基础数据。企业内部人员状况分析一般包括企业人才现状分析及企业关键人群分析两个部分。

人才现状分析可以采用3p指标进行分析，即人员、岗位、绩效三个方面。具体包括结构指标（年龄、司令、学历等状况分析）、

组织指标（管理幅度、组织数量）、层级指标（岗位序列结果、人力资源支持比）、流量指标（人员流失率、应届生流失率）、成本指标（人均年收入、人员费用率）等。

企业关键人群分析是指分析企业的应届毕业生、空降兵、陆军、炮兵四类关键人员的情况。通过分析这四类人员的加入渠道、所在部门、现在职位分布、专业分布、学历分布、毕业院校情况及生源地情况，发现每类人员在公司的存活率、职业生涯发展等多种状况。

通过对照企业内部人员需求及企业目前人才状况，可以分析出企业为达成战略的人才缺口。将人才缺口与行业人才供给情况、行业人才偏好情况、各类人员在企业的成长发展情况进行结合，以确定填补公司人才缺口的方法和途径。

三、布局未来人才，完善选用育留

企业未来人才布局，没有最好的模式，只有最适合的模式。在企业实际操作中，有以陆军为主要布局的企业，如在联想并购之前，联想内部高管几乎全为陆军；也有以空军为主要布局的企业，如海辉集团。当然，更多的企业采用多种渠道共同使用的方式来布局企业未来人才。确定了企业需要的人才及各类人才的来源后，企业该如何对各类人员进行选育留呢？

(一)海军陆战队

海军陆战队是指近三年招聘的应届毕业生，这类人员招聘空间很大，他们还没有企业实际工作经验，尚未受到其它企业价值观、行为习惯影响，通常具有很强的可塑性。一般而言，他们会更容

易接受并适应当前的企业文化、工作方式及问题处理方式。但是这类人员有两方面的问题需要注意，一是由于没有工作经验，培养周期较长，需要企业付出一定的耐心和精力；二是由于他们刚刚走出校园，对外界事物存在着新鲜感，对自己的定位尚不清晰，所以流失率较高。对于海军陆战队而言，他们会更多的关注户口、职业发展空间以及学习机会。针对这类人员，选育留的政策是：

(1)明确企业目标院校，逐步在这些院校建立自己的雇主品牌。制定完善的人才选拔标准和人才选拔方法，保证应届毕业生的质量；

(2)经过选拔确定具体的人员后，企业可以通过新员工特训、新员工欢迎会、新老员工茶话会等，使其快速融入企业，并通过建立完善的培训体系、传帮带制度、到生产一线实习等方法对员工进行培养；

(3)企业要建立明确的职业晋升通道和路径，并使其明确晋升通道及晋升资质，其点灯人（师傅）要定期或者不定期的进行职业生涯指导，同时适当的运用企业文化体系、签订培训协议等多种方式对其进行保留。

(二)炮兵

炮兵是指近三年招聘的具有专科以上学历，有一定工作经验的一般岗位员工。这类人员有了一定的工作经验，不需要从头培养，上手较快。但是他们需要一段时间与企业进行融入融合，并需要重新接受新的企业文化和工作方式，这种转变往往比较缓慢。炮兵比

较看重职位发展和工资待遇。针对这类人员，选育留的政策是：

(1)建立成熟的社会招聘渠道，并定期评估各渠道的有效性。通过丰富社会招聘方法，建立专业的选拔制度及背景调查等多种方式对人员进行选拔；

(2)通过师徒制度，新员工特训营、员工培训体系等方法，加快其融入企业的速度；

(3)通过职业生涯指导、签订3年以上合同、签订培训协议等方法与其建立良性互动关系，保留员工。

(三)空降兵

是指近三年招聘的公司中、高层管理人员及专业人员。当企业现有的人才不能很好地满足当前工作或未来战略对中高级人才的需求时，企业通常会通过引进空降兵的方式来满足对人力资源的需求。这类人员有丰富的工作经验，可以很快上手，直接使用，能够及时填补企业的需求。但是这类人员融入企业的时间相对较长，不能融入而离职的风险较大，招聘成本较高。他们更加关注职位、薪酬及福利待遇。针对这类人员，选育留的政策是：

(1)完善企业招聘渠道，必要时可以借助猎头公司，通过采用专业的测评方式以及加大背景调查力度等，选择适合企业需求的人员；

(2)通过一对一指导和定期的面谈、专业人员分享沙龙等方式，使其快速融入企业；

(3)通过保留相应职位（晋升通道）、滞后现金补偿、企业文化