人员配备人力资源管理(PPT 24页)
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管理人员考评内容包括德、能、勤、绩及个性。 素质：品德素质、身体、个性等 能力：专业能力、处事能力、组织能力、人际交 往能力、创造能力、领导能力、文字和口头表达 能力等 工作态度：敬业精神、积极性、纪律性、协作性、 责任性、出勤率等 工作业绩：完成任务、工作效率、管理业绩等。
管理学基础09 第九章 人员配备 温大经济学院 韩纪江
——加强培训、指导和鼓励
❖ 职业中期 35-50岁，平稳时期，失误后的损失大
——注意提醒、工作安排有趣、富于变化
❖ 职业后期 50-70岁，
——组织的资源，加以利用；减轻工作压力
❖ 衰退期 70岁以后，
——注意情绪的变化
管理学基础09 第九章 人员配备 温大经济学院 韩纪江
22
生涯成功要领
审慎选择第一项职务 保持流动性，不要在最初的职务上停留太久 做好工作，展现正确的形象，保持可见度 支持你的上司，考虑横向发展 找个导师 了解权力结构，获得对组织资源的控制
易全面考察 鼓舞员工士气，培养员工忠诚 能较快胜任，迅速开展工作
缺点：
引发同事不满； 近亲繁殖（不良风气得以继承发扬）
一般，应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏）； 如从外部招聘，宜先放在较低的位置上看其表现。对某些 职位而言，外聘也许是合适的，如中、高级营销管理人员。
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5
1.制定用人计划。
拓宽招聘渠道，防 止歧视行为，促进 劳动力多样化。
（1）人员需要量的确定
组织规模。 业务的复杂程度。 管理部门的数目。 管理人员的储备需要。
（2）人力资源规划：制定满足未来人力资源需要的行动 方案。
人力资源调查：主要告诉管理者各个员工能做什么。
职务分析：确定职务以及履行职务所需的行为，最终 形成职务说明书与职务规范。
1.人力资源管理职责 在实际的管理活动中，人力资源经理与直线经理之
间需要协调配合，共同做好组织中人的工作。
直线职能：人力资源部门内部，直接指挥下属的活动。 协调功能：人力资源部门与直线管理部门之间的协调。 职能（服务）功能：雇佣、培训、评价、建议、晋升
和解雇等方面提供人事帮助。
管理学基础09 第九章 人员配备 温大经济学院 韩纪江
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19
2.培训的意义
更新知识、发展能力。 稳定队伍，维持员工对组织的忠诚。 发展准备干部。 提高组织吸收和保留高素质人才的能力。 关心员工职业。着眼于职业发展，长远的眼光。
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3.培训方法
脱产培训。 课堂讲座 电视录象 模拟练习 仿真培训：在模 拟的工作环境下 学习
3
2.人力资源管理过程
环境
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4
三、人员的选聘
人员配备的程序（步骤） （1）制定用人计划 （2）确定人员来源 （3）确定备选人员 （4）甄选——确定人选 （5）人员定向——安排到合适岗位 （6）业绩考评，据此决定续聘、调动、生迁、 降职或辞退。
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（6）目标管理法：按明确的、可证实、可衡量的目标来 评价员工成功原因，结果要甚于手段。
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6.解聘
成功的选聘：所聘人员在以后工作中做出符合其 职务要求的业绩。 失败的选聘：错误的拒绝和错误的接受。 解聘：减少组织内部劳动力供给，控制劳动力成本。
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8
管理人员的选聘标准
（1）高政治素质。 （2）良好道德品质。应克勤克俭、廉洁奉公、工作认
真、生活正派、平易近人、言而有信。
（3）相应的业务知识和水平。未必是专家，但了解一定的专业知识、 具备一定的技术水平和能力是不可缺少的条件。
（4）良好的决策能力。管理者离不开决策，“多谋善断”、“当机立 断” 。
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四、人员的考评
1.考评的要求 指标客观： 具体、明确、量化 方法可行： 方法易懂、结论可靠 时间适当： 月、季、年、任期 结果反馈： 反馈给被考评者，并允许作补充或申 辩。
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2.管理人员考评内容
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3.确定备选人员。选聘的依据：素质和能力
素质 良好的品德。 智力：文化、专业、经验。 个性。 健康的身体素质。
技能分类 技术技能，相应的业务知识 和水平。富于创新精神。
人际关系技能较强的组织协调 能力。 解决问题技能良好的决策能力。
实际中应处理好的几个关系： 德与才： “德才兼备、德为第一” 能力与贡献： “职以能授，爵以功授” 文凭与水平： 经验与年龄（结构）：
职务规范：任职者要成功履行某项任务必须拥有最低 限度的资格。特别要求（出差）等。
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6
2.确定人员的来源。
（1）外部招聘 ：广告应征 、员工推荐、中介机 构推荐、学校分配、临时性支援服务等。
优点： 被聘者没有历史包袱； 带来新鲜空气，避免近亲繁殖 利于平息内部紧张； 缺点： 被聘者不了解内部情况； 打击内部员工的热情（升迁无望）。
在职培训。
职务轮换、临时职务、委 以助手职务。
设置助理职务： 给予观察、 实践的机会
设置代理职务： 防止“彼 得现象”产生（提升过头）
辅导：由上级传、帮、带
预备实习方式
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职业发展
职业历程的阶段模型
❖ 探索期 0-25岁，职业准备阶段 ❖ 建立期 25-35岁，开始工作，不断调整
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3.人事考评的用途。
（1）确定奖金：工作业绩 （2）提薪：业绩、态度、能力等 （3）职务调整（保留、调动、解聘等） （4）晋升：人事测评中最重要的部分。 （5）绩效反馈：反映组织对自己工作的承认程 度及今后努力方向。 （6）培训的依据。 （7）发现内部问题。
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5.绩效评估方法
（1）书面描述法：评价者写下雇员的优点 缺点 过去的表 现和潜力，然后提出改进建议
（2） 关键事件法：列出区分有效的和无效的工作表现的 关键行为
（3） 评分表法：按重要等级递增的次序排列一组绩效因 素
（4） 行为定位平分法：依据由绩效难度得出的具体职务 行为对雇员进行评价
（5）多人比较法：在多个人之间进行相互比较。形式分 类：分组排序法；个人排序法；配对比较法
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六、劳资关系
劳资关系－工会与组织的管理当局之间的相互作用 关系。 争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系； 保护雇员的健康以及改善工作环境。 性骚扰——伤害员工，干扰工作绩效，并给组织 带来伤害。
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（5）较强的组织协调能力。能够按分工协作的要求合理调配人员，布 置工作；者要善于协调内外关系，创造和谐融洽的气氛。
（6）富于创新风险精神。要在组织系统或 部门的工作中不断创新。要创新，就要 敢于冒风险。
（7）健康的身体素质。
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（2）内部提升
优点：
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每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2120.1 1.21Saturday , November 21, 2020 天生我材必有用，千金散尽还复来。1 9:43:34 19:43:3 419:43 11/21/2 020 7:43:34 PM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2119 :43:341 9:43No v-2021 -Nov-2 0 得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。19:43:3419:4 3:3419:43Satur day , November 21, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 2120.1 1.2119:43:3419 :43:34 November 21, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月21日 下午7时 43分20 .11.212 0.11.21 扩展市场，开发未来，实现现在。202 0年11 月21日 星期六 下午7时 43分34 秒19:4 3:3420. 11.21 做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2 020年1 1月下 午7时43 分20.1 1.2119:43November 21, 2020 时间是人类发展的空间。2020年11月2 1日星 期六7时 43分34 秒19:4 3:3421 November 2020 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午7 时43分 34秒下 午7时4 3分19:43:3420 .11.21 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2120.1 1.2119:4319:43 :3419:4 3:34No v-20 人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 020年1 1月21 日星期 六7时43 分34秒 Saturd ay , November 21, 2020 感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20. 11.2120 20年11 月21日 星期六 7时43 分34秒2 0.11.21
彼得原理：在一个等级制度中，每个成员趋向于上升到他所 不能胜任的职位。如果在原有职位上工作表现好，就将被提 升到更高一级职位，直到被提升至一个不能胜任其工作的职 位为止。所以，工作任务多半由不胜任的员工完成，这样的 组织效率不高。
每一个职位最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数为零。 要加速提升到这个高地，一是上面的"拉动"，依靠裙带关系和熟人等从上面拉； 二是自我的"推动"，即自我训练和进步等。
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4．甄选—— 确定人选
甄选的手段
（1）申请表： （2）笔 试： （3）面 谈。 （4）绩效模拟测试：
甄选： 甄别求职者，
工作抽样。适合低层次的职务 测试中心：测试：智力、性向、能
力。适合管理职位
以保证录用 最适当的候 选人的过程。
模拟情景训练。该方法主要有：文 件柜、与人谈话、无领导小组讨论、 角色扮演、即席发言。
2、人员配备的原则： （1）经济效益原则。 （2）任人唯贤原则。 （3）因事择人原则。 （4）量才使用原则。 （5）程序化、规范化 原则。
因事择人：以职位的空缺和 实际工作的需要为出发点， 以职位对人员的实际要求为 标准，选拔、录用各类人员。
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二、人力资源管理
解聘方法： 解雇 临时解雇 自然岗位 调换岗位 缩短工作周 提前退休
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五、人员培训
1、培训的内容 （1）业务培训。培训新雇员适应新的工作岗位； 解释公司政策和 工作程序。 （2）理论培训。开发每位雇员的工作技能。 （3）业务能力培训。决策训练、敏感性训练、 角色扮演。 （4）综合能力培训。交际能力及心理素质培训。
第九章 人员配备人力资源管理
作业： 当一回人力资源部经理：设计一份公司的招聘广告，当 一次主考官。 试参加一次模拟应聘：认真准备欲应聘内容，充分体现 个人特长。限每人应聘时间不得超过15分钟。
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一、人员配备概述
1、人员配备：物色合适人选，使用、考评和培训人员，完 成规定任务的活动。
让合适的人去做合适的事。
15
4. 人员考评途径
自我考评： 上级考评：理解、执行、 解决问题能力 同事考评（相关部门考 评）：协作精神 下级考评：领导、组织能 力
当前评价：对现有人 力资源状况的考察。
未来评价：依据正常 的人员流动、组织发 展战略等确定未来需 要量。
注：把个人努力与部门成就区别开来。
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（5）评审中心法：公文处理、小组讨 论等。民意测验：判断被接受程度 （适用于内部提升）
（6）履历调查
（7）体格检查
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5.人员定向——安排到合适岗位
引导新雇员进入组织；
将选定人员安排到合适的岗位上 减少新员工开始工作时的最初的焦虑， 使其熟悉工作岗位工作单位和整个组织， 促进外来者向内部人的转换。
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——加强培训、指导和鼓励
❖ 职业中期 35-50岁，平稳时期，失误后的损失大
——注意提醒、工作安排有趣、富于变化
❖ 职业后期 50-70岁，
——组织的资源，加以利用；减轻工作压力
❖ 衰退期 70岁以后，
——注意情绪的变化
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生涯成功要领
审慎选择第一项职务 保持流动性，不要在最初的职务上停留太久 做好工作，展现正确的形象，保持可见度 支持你的上司，考虑横向发展 找个导师 了解权力结构，获得对组织资源的控制
易全面考察 鼓舞员工士气，培养员工忠诚 能较快胜任，迅速开展工作
缺点：
引发同事不满； 近亲繁殖（不良风气得以继承发扬）
一般，应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏）； 如从外部招聘，宜先放在较低的位置上看其表现。对某些 职位而言，外聘也许是合适的，如中、高级营销管理人员。
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1.制定用人计划。
拓宽招聘渠道，防 止歧视行为，促进 劳动力多样化。
（1）人员需要量的确定
组织规模。 业务的复杂程度。 管理部门的数目。 管理人员的储备需要。
（2）人力资源规划：制定满足未来人力资源需要的行动 方案。
人力资源调查：主要告诉管理者各个员工能做什么。
职务分析：确定职务以及履行职务所需的行为，最终 形成职务说明书与职务规范。
1.人力资源管理职责 在实际的管理活动中，人力资源经理与直线经理之
间需要协调配合，共同做好组织中人的工作。
直线职能：人力资源部门内部，直接指挥下属的活动。 协调功能：人力资源部门与直线管理部门之间的协调。 职能（服务）功能：雇佣、培训、评价、建议、晋升
和解雇等方面提供人事帮助。
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2.培训的意义
更新知识、发展能力。 稳定队伍，维持员工对组织的忠诚。 发展准备干部。 提高组织吸收和保留高素质人才的能力。 关心员工职业。着眼于职业发展，长远的眼光。
管理学基础09 第九章 人员配备 温大经济学院 韩纪江
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3.培训方法
脱产培训。 课堂讲座 电视录象 模拟练习 仿真培训：在模 拟的工作环境下 学习
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2.人力资源管理过程
环境
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三、人员的选聘
人员配备的程序（步骤） （1）制定用人计划 （2）确定人员来源 （3）确定备选人员 （4）甄选——确定人选 （5）人员定向——安排到合适岗位 （6）业绩考评，据此决定续聘、调动、生迁、 降职或辞退。
管理学基础09 第九章 人员配备 温大经济学院 韩纪江
（6）目标管理法：按明确的、可证实、可衡量的目标来 评价员工成功原因，结果要甚于手段。
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6.解聘
成功的选聘：所聘人员在以后工作中做出符合其 职务要求的业绩。 失败的选聘：错误的拒绝和错误的接受。 解聘：减少组织内部劳动力供给，控制劳动力成本。
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管理人员的选聘标准
（1）高政治素质。 （2）良好道德品质。应克勤克俭、廉洁奉公、工作认
真、生活正派、平易近人、言而有信。
（3）相应的业务知识和水平。未必是专家，但了解一定的专业知识、 具备一定的技术水平和能力是不可缺少的条件。
（4）良好的决策能力。管理者离不开决策，“多谋善断”、“当机立 断” 。
管理学基础09 第九章 人员配备 温大经济学院 韩纪江
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四、人员的考评
1.考评的要求 指标客观： 具体、明确、量化 方法可行： 方法易懂、结论可靠 时间适当： 月、季、年、任期 结果反馈： 反馈给被考评者，并允许作补充或申 辩。
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2.管理人员考评内容
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3.确定备选人员。选聘的依据：素质和能力
素质 良好的品德。 智力：文化、专业、经验。 个性。 健康的身体素质。
技能分类 技术技能，相应的业务知识 和水平。富于创新精神。
人际关系技能较强的组织协调 能力。 解决问题技能良好的决策能力。
实际中应处理好的几个关系： 德与才： “德才兼备、德为第一” 能力与贡献： “职以能授，爵以功授” 文凭与水平： 经验与年龄（结构）：
职务规范：任职者要成功履行某项任务必须拥有最低 限度的资格。特别要求（出差）等。
管理学基础09 第九章 人员配备 温大经济学院 韩纪江
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2.确定人员的来源。
（1）外部招聘 ：广告应征 、员工推荐、中介机 构推荐、学校分配、临时性支援服务等。
优点： 被聘者没有历史包袱； 带来新鲜空气，避免近亲繁殖 利于平息内部紧张； 缺点： 被聘者不了解内部情况； 打击内部员工的热情（升迁无望）。
在职培训。
职务轮换、临时职务、委 以助手职务。
设置助理职务： 给予观察、 实践的机会
设置代理职务： 防止“彼 得现象”产生（提升过头）
辅导：由上级传、帮、带
预备实习方式
管理学基础09 第九章 人员配备 温大经济学院 韩纪江
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职业发展
职业历程的阶段模型
❖ 探索期 0-25岁，职业准备阶段 ❖ 建立期 25-35岁，开始工作，不断调整
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3.人事考评的用途。
（1）确定奖金：工作业绩 （2）提薪：业绩、态度、能力等 （3）职务调整（保留、调动、解聘等） （4）晋升：人事测评中最重要的部分。 （5）绩效反馈：反映组织对自己工作的承认程 度及今后努力方向。 （6）培训的依据。 （7）发现内部问题。
管理学基础09 第九章 人员配备 温大经济学院 韩纪江
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5.绩效评估方法
（1）书面描述法：评价者写下雇员的优点 缺点 过去的表 现和潜力，然后提出改进建议
（2） 关键事件法：列出区分有效的和无效的工作表现的 关键行为
（3） 评分表法：按重要等级递增的次序排列一组绩效因 素
（4） 行为定位平分法：依据由绩效难度得出的具体职务 行为对雇员进行评价
（5）多人比较法：在多个人之间进行相互比较。形式分 类：分组排序法；个人排序法；配对比较法
管理学基础09 第九章 人员配备 温大经济学院 韩纪江
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六、劳资关系
劳资关系－工会与组织的管理当局之间的相互作用 关系。 争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系； 保护雇员的健康以及改善工作环境。 性骚扰——伤害员工，干扰工作绩效，并给组织 带来伤害。
管理学基础09 第九章 人员配备 温大经济学院 韩纪江
（5）较强的组织协调能力。能够按分工协作的要求合理调配人员，布 置工作；者要善于协调内外关系，创造和谐融洽的气氛。
（6）富于创新风险精神。要在组织系统或 部门的工作中不断创新。要创新，就要 敢于冒风险。
（7）健康的身体素质。
管理学基础09 第九章 人员配备 温大经济学院 韩纪江
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（2）内部提升
优点：
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每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2120.1 1.21Saturday , November 21, 2020 天生我材必有用，千金散尽还复来。1 9:43:34 19:43:3 419:43 11/21/2 020 7:43:34 PM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2119 :43:341 9:43No v-2021 -Nov-2 0 得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。19:43:3419:4 3:3419:43Satur day , November 21, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 2120.1 1.2119:43:3419 :43:34 November 21, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月21日 下午7时 43分20 .11.212 0.11.21 扩展市场，开发未来，实现现在。202 0年11 月21日 星期六 下午7时 43分34 秒19:4 3:3420. 11.21 做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2 020年1 1月下 午7时43 分20.1 1.2119:43November 21, 2020 时间是人类发展的空间。2020年11月2 1日星 期六7时 43分34 秒19:4 3:3421 November 2020 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午7 时43分 34秒下 午7时4 3分19:43:3420 .11.21 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2120.1 1.2119:4319:43 :3419:4 3:34No v-20 人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 020年1 1月21 日星期 六7时43 分34秒 Saturd ay , November 21, 2020 感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20. 11.2120 20年11 月21日 星期六 7时43 分34秒2 0.11.21
彼得原理：在一个等级制度中，每个成员趋向于上升到他所 不能胜任的职位。如果在原有职位上工作表现好，就将被提 升到更高一级职位，直到被提升至一个不能胜任其工作的职 位为止。所以，工作任务多半由不胜任的员工完成，这样的 组织效率不高。
每一个职位最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数为零。 要加速提升到这个高地，一是上面的"拉动"，依靠裙带关系和熟人等从上面拉； 二是自我的"推动"，即自我训练和进步等。
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4．甄选—— 确定人选
甄选的手段
（1）申请表： （2）笔 试： （3）面 谈。 （4）绩效模拟测试：
甄选： 甄别求职者，
工作抽样。适合低层次的职务 测试中心：测试：智力、性向、能
力。适合管理职位
以保证录用 最适当的候 选人的过程。
模拟情景训练。该方法主要有：文 件柜、与人谈话、无领导小组讨论、 角色扮演、即席发言。
2、人员配备的原则： （1）经济效益原则。 （2）任人唯贤原则。 （3）因事择人原则。 （4）量才使用原则。 （5）程序化、规范化 原则。
因事择人：以职位的空缺和 实际工作的需要为出发点， 以职位对人员的实际要求为 标准，选拔、录用各类人员。
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二、人力资源管理
解聘方法： 解雇 临时解雇 自然岗位 调换岗位 缩短工作周 提前退休
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五、人员培训
1、培训的内容 （1）业务培训。培训新雇员适应新的工作岗位； 解释公司政策和 工作程序。 （2）理论培训。开发每位雇员的工作技能。 （3）业务能力培训。决策训练、敏感性训练、 角色扮演。 （4）综合能力培训。交际能力及心理素质培训。
第九章 人员配备人力资源管理
作业： 当一回人力资源部经理：设计一份公司的招聘广告，当 一次主考官。 试参加一次模拟应聘：认真准备欲应聘内容，充分体现 个人特长。限每人应聘时间不得超过15分钟。
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一、人员配备概述
1、人员配备：物色合适人选，使用、考评和培训人员，完 成规定任务的活动。
让合适的人去做合适的事。
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4. 人员考评途径
自我考评： 上级考评：理解、执行、 解决问题能力 同事考评（相关部门考 评）：协作精神 下级考评：领导、组织能 力
当前评价：对现有人 力资源状况的考察。
未来评价：依据正常 的人员流动、组织发 展战略等确定未来需 要量。
注：把个人努力与部门成就区别开来。
管理学基础09 第九章 人员配备 温大经济学院 韩纪江
（5）评审中心法：公文处理、小组讨 论等。民意测验：判断被接受程度 （适用于内部提升）
（6）履历调查
（7）体格检查
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5.人员定向——安排到合适岗位
引导新雇员进入组织；
将选定人员安排到合适的岗位上 减少新员工开始工作时的最初的焦虑， 使其熟悉工作岗位工作单位和整个组织， 促进外来者向内部人的转换。