基本建设工程管理办法(零星工程)

大纲

一、目的

二、适用范围

三、原则

四、职责

五、基本建设管理工作程序

1、基本建设工程项目审价制度

2、基本建设工程项目招标制度

3、建立项目组织管理机构

4、项目工程发包制度管理

5、基本建设工程项目实施过程管理制度

（1）选择施工方

（2）施工准备管理

（3）现场施工管理

（4）工程项目质量管理

（5）工程项目安全管理

（6）项目进度管理制度

（7）工程项目成本管理

7.1 现场工程项目签证管理：

7.2 进场材料验收管理：

7.3 对于一般市场浮动的包干工程项目材料价格按预算价格执行；浮动指标超过原定价格的10%以上时（不含10%）才能追加到工程造价内，审核

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手续也要按原始签证制度执行。

7.4 工程款支付管理

7.5 工程竣工结算

6、项目验收制度

7、工程隐蔽（工序）验收

8、基本建设工程竣工资料管理

9、基本建设工程完工点交

10、基础设施报废

六、附则

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重工股份基本建设工程管理办法

一、目的

为了更好地对公司建设项目进行管理，有效控制成本，特制定本管理办法。

二、适用范围

本标准规定了对列入固定资产投资计划的新建、扩建、改建、零星修缮项目和与工程项目配套的设备、材料采购及动力动能的基本建设材料采购的申报、审批、规划、实施、验收、工程量收方及结算的管理内容与要求。

本标准适用于重工公司所有的基建工程的管理。

三、原则

（一）1万元以下的对改善生产、工作、生活条件（包含水电气、管道维修）投资项目（指基建零星项目）原则上指定综合加工部（即施工作业组）实施。施工作业组凭报批表（预算、结算表）、任务单、验收表与财务结算。（二）1万元以上（含1万元）、10万元以下的因生产、生活、应急等需要申报的项目原则上可以不进行招议标，经基建职能部门分管领导审批后，以任务单的形式派发给施工作业组实施，若施工作业组无法实施的，由我部确定施工单位，边实施边办理立项、合同手续。

（三）10万元以上、20万元以下的固定资产及基础设施建设通过公开招标或邀请招标方式进行工程发包。

（四）20万元以上、200万元以下的固定资产及基础设施建设上报总部招标中心进行招标实施。

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（五）200万元以上的固定资产及基础设施建设上报中船集团公司招标实施。

四、职责

（一）公司零星维修、小型建修及附属工程的申报及工程完工后的维护与管理的责任划分：生产区域由对应区域责任单位负责；办公及生活区域由后勤管理单位负责；其他区域由基建职能单位负责。

（二）各区域责任单位领导负责审核其职工提出的小型建修、零星维修、拆除项目申请，送基建职能单位，基建分管领导审批基建职能单位提出的工程规划及实施意见。

（三）基建职能单位负责工程规划、组织实施、现场质量监督与管理及工程质与量验收，以及工程造价预（决）算编制报审、经济合同签订。

（四）综合加工部（即施工作业组）负责零星工程的具体实施、办理结算。（四）合同管理单位负责组织基础设施建设项目的招议标，工程预决算复审，工程议价议工项目的审议，合同条款的商洽，以及中间过程验收和竣工验收。（五）财务单位负责审核办理工程财务结算。

五、基本建设管理工作程序

（一）基本建设工程项目审价制度

1. 凡区域责任单位因生产经营、生活必须进行的小型建修、维修、拆迁（包含水电气、管道）的工程，由所在单位填制“零星工程报批单（附表1）”，注明建修、维修或拆除的项目名称、部位、经办人、内容、工期、相关要求等，经所在单位负责人审签后，送基建管理单位进行费用预算，由合同管理单位进行核算。预算费用1万元以下的项目，以任务单的形式派单给施工作业组具体实施，任务单应登记并留底存档，先实施后结算；估算费用在1万元以上、10万元以下的项目可以不进行招议标，由基建管理部门上报概预算至合同管—4 —

理部门审核，经基建职能部门分管领导审批后，以任务单的形式派发给施工作业组具体实施，若施工作业组无法实施的，由我部确定施工单位，边实施边办理立项、合同手续。财务部门根据施工作业组上报合同管理部审核的结算，办理相关支付手续。

2. 施工作业组必须做好基建工程项目开工建设前期的准备工作，为项目建设顺利进行提供充分人力、物力保证。

3. 施工作业组组织具体实施与验收，基建职能部门会同监察审计部门、合同管理部门参与全过程审核、监督、管理与项目验收。

4. 合同管理部根据工程验收情况办理结算审核。

5. 审计财务部办理工程款支付。

6.凡未按上述程序申报的小型建修、维修和拆迁工程，基建管理单位有权拒绝实施，违规执行的，基建管理单位有权建议不予办理。

（二）基本建设工程项目招标制度

按公司《招标管理办法》执行，结合工程项目实际情况，招标可采取以下方式进行。

1. 对生产、工作、生活急需并计划列入产品成本摊销的投资项目和配套设备、材料采购（10万元以上20万元以下）实行邀请招标或询价议标。

2. 对列入固定资产投资计划的新建、扩建、改建、大型修缮项目和与工程项目配套的设备、材料采购（20万元以上200万元以下）报总部招标中心进行公开招标或者邀标。

3. 对列入固定资产投资计划的新建、扩建、改建、大型修缮项目和与工程项目配套的设备、材料采购（200万元以上）报中船集团进行公开招标或者邀标。

4. 招标项目一般应有招标控制价。

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5. 招标、询价议标项目按照《招标管理办法》中附表填写招（议）标立项申报表。

（三）建立项目组织管理机构

根据基建工程项目的规模及公司自身实际情况需要成立工程项目管理小组；在单位领导下，由有关业务骨干，技术人员组成，对项目建设工作进行有效的管理，对单位领导直接负责。

项目组设置：（4~7人）

组长：项目负责人一名（能源基建部）

副组长：现场负责人一名以上（能源基建部、施工作业组）

核算员：一名以上（施工作业组负责资料整理存档，签证核准）

项目验收特派员：一名以上（需求单位、监察室、合同管理部、能源基建部）监理：一名（根据需要委托聘请）

项目组内部管理实行以组长为中心，在组长的带领下, 制定各小组成员的工作目标及工作职责，协调相互之间的协作关系。小组成员按照所制定目标开展工作，各负其责，互相配合。单位领导要及时掌握工程进展情况，相关组员并每两周向项目负责人作书面汇报。

（四）项目工程发包制度管理

1. 建筑工程发包形式：工程项目有两种发包形式，一、包工包料；二、包工不包料。现根据公司实际情况，适合以第一种形式，即以包工包料形式发包工程。对工程项目已做好施工图设计的，可选择总价包干的形式进行发包；对未进行图纸设计的工程，可选择以实施现场签证，以总价下浮方式最终确认工程造价的形式发包。

2. 招标方式：在工程造价机构出具的详细预算的基础上，都应通过公开招标—6 —