差异化战略论文：企业差异化战略下人力资源价值链整合
浅析中国企业人才差异化管理策略毕业论文
本科毕业论文浅析中国企业人才差异化管理策略姓名：学号：.指导教师姓名职称学生单位专业名称论文提交日期论文答辩日期2009年月日目录1.企业人才差异化管理理论 (3)2.企业实施人才差异化管理的背景 (3)3.企业人才差异化管理的不足 (4)4.企业实施人才差异化管理的原则 (5)5.企业实施人才差异化管理的途径 (6)参考文献 (9)致谢 (9)浅析中国企业人才差异化管理策略摘要：知识经济时代,智力资本是知识经济的主体。
人才作为第一生产要素,作为企业的隐形资产,是现代企业生存、发展和创造效益最为关键的因素。
个人由于先天遗传素质、后天努力、外界环境或偶然因素的不同而呈现出个体差异性。
处于同一组织中的个体由于其个性差异的存在会对组织绩效产生不同的影响。
差异化人才管理能够充分利用个体差异带来的互补增值效应。
为了使企业发展的更好，对人才的管理应通过采取用好已有人才、引进急需人才、培养储备人才等相结合的方式,把人才作为企业发展壮大的根本动力,以人才管理整体效益的提升来促进企业的全面发展。
关键词：人才差异差异化管理处于同一组织中的个体由于其个性差异的存在会对组织绩效产生不同的影响。
同一个个体存在于不同的组织中，所起到作用的大小甚至性质也可能有所不同，这既取决于组织的性质也取决于组织对个体差异性的不同认识和利用。
如何看待组织中的个体差异，如何减少由个体差异带来的冲突，并充分利用个体差异带来的互补增值效应，以便更有效地达成组织目标，是人才管理必须面对的问题。
1.企业人才差异化管理理论差异化管理是企业为适应现代社会化大生产高度发达、市场竞争全球化和白热化形势，采取不同于竞争对手的产品、价格、服务和战略，从而达到扩大市场份额和竞争优势，赢得企业发展的目的。
在差异化管理过程中，实施倾斜和照顾时，管理者也要因人而异，认真对待核心人才之间的差异，不能妄凭主观判断，随意地调配提拔，也不能仅仅凭借主观经验，缺乏对事实差异化的调查、分析与评估，强加于核心员工差异化，却不考虑员工的特长和意愿，乱点鸳鸯谱，结果造成诸如“专业不对口”、“能力得不到发挥”等抱怨，使初衷很好的措施结果却适得其反，造成企业成本加大，人才浪费。
人力资源论文 可持续发展的人力资源低成本与差异化优势融合分析
人力资源论文可持续发展的人力资源低成本与差异化优势融合分析中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（20xx年实现迅猛法展的重要动力，在商品的进出口中发挥了极为重要的作用，可以说，无数企业所拥有的所谓“黄金十年、黄金二十年”皆得益于劳动力的体现。
而这些企业大部分都集中在工业与制造业，值得一提的是，在以物质生活为核心条件的市场经济时代，我国的制造业在改革开放三十年的发展结构中始终占据重要地位。
人力资源低成本优势便集中体现在企业的高收益方面，企业往往喜欢使用“成本至上”的人力资源管理模式，把其成本控制到最低，来谋取企业经营利润的最大化。
例如企业会依照劳动力市场的供需关系的情况进行灵活的人员配置，最后尽一切可能把人力资源数量降至最低，充分地响应了所谓“人尽其才、才尽其用”的目的[2]。
如若实在“军情紧急”式的急需人手，则会尽量采用简单的招聘程序进行招聘，其招聘的心理目的是聘请“临时工”来进行临时救火。
一些企业还刻意的将工资设定方面统一的向所在城市最低工资标准上，实施“无缝对接”。
能够肯定地说，人力资源的低成本优势在短期的发展贡献中中，确实能够造成资金转换，增强企业的竞争优势。
但是如果稍微从长期发展的角度来看，现阶段的经济时代其主要竞争力依然会以高素质人才的知识、能力为根基，所以这种低成本的人力资源比较优势显得并不那么具有可持续性，进一步说，所谓的“低成本”在未来的经济发展中已经不再是优势，而是局限企业发展的拦路石，更勿需谈其竞争优势。
面对我国人力资源成本上涨的“大势所趋”，许多之前依赖廉价劳动力生存的企业也逐渐开始经营理念的区域转移或是战略转型，例如：把企业的经营方向转移到人力资源成本更为低廉的我国中西部地区来维持成本优势，当然，这无异于是一种“鸵鸟战术”。
还有的企业则是安排自身经营实施战略转型或是进行所谓的产业升级。
为此，企业在维续现阶段人力资源成本优势的同时，必须逐步向差异化优势融合进行转变。
谈谈企业的差异化战略【精品论文】
谈谈企业的差异化战略======================================================================战略大师迈克尔·波特认为，一个企业能够长时间维持优于平均水平的经营业绩，它所依赖的根本基础就是持久性竞争优势。
产品差异化战略是企业竞争战略的一种，它可以通过提供多种选择来满足消费者的偏好，为企业带来竞争优势。
但是产品差异化程度加深的同时，也会产生成本加大、协调困难等问题，从而影响了成本领先战略的实现。
如何将二者统一起来，使企业既能做到有效的差别，又能保持低廉的价格，保持一个最佳的耦合度，这才是实施差异化战略的关键所在。
一、差异化战略的内涵与优势（一）差异化战略的内涵。
所谓差异化战略，是一种以企业内部条件为重心的企业战略，它强调要依赖于公司现有的资源水平，向顾客提供在行业范围内独具特色的产品或服务，这种特色可以给产品带来额外的加价。
如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将取得竞争优势。
所谓产品或服务的差异化，是指同一产业内不同企业的同类产品因质量、性能、式样、销售服务、信息提供和消费者偏好等方面存在的差异导致的产品间替代关系不完全性的状况，或者说是特定企业的产品具有独特的可以与同行业其他企业产品相区别的特点。
同一产业内不同卖者之间产品可替代程度的大小经常取决于买方的偏好程度。
通常把得到特定消费者强烈偏好的产品称为差异化产品，而把不具有这种的消费者偏好的产品称为非差异化产品。
企业制造差异化产品的目的是引起消费者对本企业产品的特殊偏好，从而在市场竞争中占据有利地位。
因此对企业来讲，产品差异化既是一种市场营销行为，又是一种强有力的非价格竞争手段。
非价格竞争既是一种综合性的竞争策略，又是产品差异化的一个重要方面。
价格虽然是一种强有力的市场竞争手段，但是长期运用价格竞争会导致竞争的无序和市场环境的恶化，最终使竞争者陷入困境。
企业人力资源管理的差异化策略探究
企业人力资源管理的差异化策略探究企业人力资源管理是现代企业发展的重要组成部分，与企业经济效益和员工幸福感密切相关。
随着市场竞争日益激烈，企业必须借助人力资源的战略性优势来提高企业竞争力。
差异化策略是企业在人力资源管理中常用的一种策略，下面我们将探究企业人力资源管理的差异化策略。
一、理解差异化策略差异化策略是企业在竞争过程中采用的一种策略。
具体来说，差异化策略是通过对企业独特的产品、企业文化、服务等方面进行差异化创新，以获得竞争优势。
这种差异化的创新在人力资源管理中也非常关键。
二、差异化策略在人力资源管理中的运用差异化策略在人力资源管理中涉及多个方面。
首先，在人才引进方面，企业可以有针对性地招聘高素质、多才多艺的人才。
这些人才可以为企业提供独特的技能和经验，从而提高企业的竞争力。
其次，在员工培训和发展方面，企业可以开发独特的培训项目，为员工提供更好的培训经验和职业发展机会，让他们在技能和知识方面更加优秀。
还有，企业可以在员工福利方面实行差异化策略。
比如，在普通员工福利的基础上，为优秀员工提供更多的激励措施，比如股票期权、高额奖金等，以留住这些优秀员工。
最后，在企业文化建设方面，企业也可以尝试创新，打造独特的企业文化。
这些企业文化可以激励员工的创造性和归属感，从而提高员工的工作热情和投入度。
三、差异化策略的优势采用差异化策略的企业可以获得多种优势。
首先，差异化策略可以帮助企业更好地吸引和留住人才。
企业提供有针对性的薪酬福利，培养员工的技能和经验，打造独特的企业文化，吸引了更多高素质人才。
其次，采用差异化策略的企业可以与其他企业形成区别。
如果企业无法区别于竞争对手，就很难在竞争过程中获得优势。
差异化策略可以让企业更加独特，更加有竞争力。
最后，差异化策略可以提高企业的服务水平。
企业注重员工的技能培训和福利待遇，员工的工作积极性和创造性就更高，能够为企业提供更好的服务和质量。
正如上文所述，差异化策略对于企业人力资源管理是非常重要的。
关于现代企业人力资源管理模式的研究——人力资源差异化管理浅析
关于现代企业人力资源管理模式的研究——人力资源差异化管理浅析Zhangjs68[摘要：二十一世纪，人力资源已成为现代企业的核心竞争力。
本文通过总结人力资源差异化管理的特征，并结合部分著名现代企业的实践，提出了现代企业实施人力资源差异化管理的具体措施]关键词：人力资源差异化管理特征与措施二十一世纪，人力资源已成为现代企业的核心竞争力，人才是现代企业的创业之本、竞争之本、发展之本。
随着我国市场经济的进一步发展、规范和成熟，我国现代企业制度的逐步建立和完善，人力资源管理已纳入了我国现代企业战略管理的重要组成部分，成为了现代企业管理的重要内容。
由于各现代企业的资金规模、人员规模、管理体制、产出标的有所不同，人力资源个体在素质、能力、态度、绩效各方面的千差万别，因此，现代企业在进行人力资源管理时，一定要适应人力资源个体的需求，实行人力资源的差异化管理，最大限度地发挥人力资源的效用。
一、差异化管理的特征1.差异化管理是人力资源管理的要求差异化管理就是企业为了稳定人才队伍，提高其工作积极性和创造性而采取的对不同的人才实施不同的管理手段，特别是对少部分（20%）的核心人才实施倾斜和照顾的一种管理模式，是人力资源管理区别于企业其他职能管理的重要特点。
企业员工相互之间在素质、能力、态度、绩效各方面都千差万别，这强化了人力资源管理的复杂性和困难性，这要求我们在人力资源管理工作中必须充分实现差异化管理。
差异化管理适应了人力资源复杂性的特点。
2.差异化管理具有主观能动性差异化管理主体的一方是企业的人力资源，由于人力资源具有能动性的特点（人力资源的能动性特点主要表现为人的思维分析能力以及人的主观需求两个方面），这决定了人力资源管理比其他任何职能管理都更复杂、更困难。
另外，对人力资源实行管理的也是企业的管理者，管理者也是人，不同的管理者就有不同的管理思维、不同的主观需求，这些都决定了人力资源差异化管理有主观能动性存在。
3.差异化管理是以客观事实为依据尽管差异化管理带有一定的主观能动性，但是，从人力资源个体的不同的学识水平、工作经历、个性特征、工作表现、忠诚度、贡献大小等多个方面全面考虑，来制定差异化的管理策略时，是以客观存在的事实为依据的。
企业差异化战略下人力资源价值链整合
企业差异化战略下人力资源价值链整合摘要：文章从企业战略着手，论证了差异化战略与人力资源价值链的关系，同时对人力资源价值链进行补充修正，形成价值分析、价值创造、价值评价、价值分配和价值支撑五大环节，并对每一个环节的整合进行了探讨。
关键词：差异化战略；人力资源价值链；整合随着科学技术的日益更新，企业越来越注重创新性人才的激励与保留，利用核心人才的智慧采取例外原则有效解决经济全球化带来的冲击。
Schuler（1992）提出战略人力资源管理模式，旨在将人力资源与企业战略相匹配相整合。
而人力资源价值链差异化主要涉及到价值创造、价值评价以及价值分配三方面的内容。
价值链差异化程度影响人力资源运营能力和企业绩效，直接关系到企业差异化战略的成功。
1人力资源价值链模型的整合波特（1985）首次提出价值链理论。
他认为，组织的价值链活动可以分为基本活动和辅助活动。
国外学者主要将波特的价值链思想，运用于人力资源管理实践中，形成人力资源价值链。
国内学者宋利（2004）则是侧重对人力资源管理活动进行分解，将人力资源价值链划分为价值创造、价值评价和价值分配三部分。
也有学者黄应忠（2007）对价值链进行补充，增加价值创造之前的价值分析。
文章结合国内外学者对人力资源价值链的研究认为，在整个价值链中缺乏价值的支撑要件。
特别对于差异化战略的企业，价值链各部分差异程度比较大，支撑要件就充当“黏合剂”的角色，协调各链节之间发挥作用。
故文章提出差异化战略下人力资源价值链模型（见图1）。
2差异化战略下人力资源价值链的运用2.1价值分析①人力资源外部环境分析。
持有差异化战略目标的企业，外部环境的作用突出表现为科学技术与劳动力市场的变化。
人力资源管理工作者要分析投入企业中新技术需不需要进一步投入研发，掌握该项技术需要怎么样的人力资源结构，从而做出培训或外部招聘的决策。
同时，企业要在供大于求的劳动力市场上获取优质的人力资源，才能确保所得的人才不为技术的更新而被淘汰。
海尔差异化战略下的人力资源战略
2
建立一套充分发挥 个人潜能的机制 “你能翻多大的跟 头，就给你搭多大 的舞台”
3
整合国内外大量人 力资源 ①与国内科研公司、 高校、教授联合开 发网络、信息网 ②与东芝等国际化 大公司建立了人才 合作关系
以绩效评估作为工具保证质量
1
坚守“谁生产不合格的产品， 谁就是不合格的员工”质量理 念。实施了OEC管理模式， “日事日毕，日清日高” 全员工资公开透明，只按效 果，不论资历，由同岗同酬 观念转变为同效同酬观念
2
3
运用SBU绩效考核，改变了 “量”与“质”、“劳”与 “பைடு நூலகம்”长期以来倒挂的局面
创新与弹性的人力资源战略
“OEC”目标系统 “OEC”管理模 OEC” 式 “OEC”日清控制系统 “OEC”有效激励机制 能上能下，动态管理 创新 赛马不相马 在位受控，届满轮换
SBU机制 SBU机制 弹性
每个员工都变成一个“策略事业单 位”，使海尔既有大企业的规模， 又有小企业的快速反应
人力资源战略与规划研究
——以差异化战略为背景
以海尔公司为例
公司总体介绍
差异化战略的实践
组织特点与相应的人力资源战略
海尔总体介绍
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法 人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总 数超过五万人，2005年，海尔全球营业额实现1034亿元（约合128亿美元）。 海尔集团在张瑞敏指导下， 先后实施名牌战略、多元化战略、国 际化战略和全球化品牌战略阶段 （2005年后）。1993年，海尔品牌成 为首批中国驰名商标；2005年，海尔 品牌价值高达702亿元，自2002年以 来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国 最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰 箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、 计算机、手机、家居集成等16个主导 产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、 洗衣机还被国家质检总局评为首批中 国世界名牌，2005年8月30日，海尔 被英国《金融时报》评为“中国十大 世界级品牌”之首。海尔已跻身世界 级品牌行列。其影响力正随着全球市 场的扩张而快速上升。
差异化战略对人力资源提出的要求
差异化产品战略的确立
• 在20世纪末，光芒集团大手笔进入太阳能领域时，就成功 研发出适应中国复杂水质的蓝金钢专利内胆，以其“不结 垢、不腐蚀、不渗漏、不吸瘪、不污染，水质洁净，健康 耐用15年！”的特性，被列为“国家星火计划”。面对市 场上不锈钢内胆易吸瘪、易漏水、易污染的行业难题，光 芒集团决策层审势度势，志在远谋，在长期的市场调研之 后，确定了差异化的产品战略，闪亮推出蓝金钢A6/A8 系 列新品，并在全国范围内掀起“亮剑”行动，全面推动蓝 金钢净水内胆的普及，掀起了一场健康热水的普及风暴。 自4月份到年底，全国为华东中高档消费群体的首选产 品。
差异化产品战略胜利的原因（ ） 差异化产品战略胜利的原因（3）
• 蓝金钢水箱的卓越特性 1）、蓝金钢水箱温控指数。经国家权威检测部门检测，不锈钢内胆或普通搪瓷内胆的 太阳能热水器夏季温降幅度在10℃-20℃左右，冬天温降20-25℃。而采用了全自动智 能高压发泡技术的蓝金钢内胆夏季温降幅度在5℃-10℃，冬天温降幅度在10℃-15℃。 同等天气条件下，比普通水箱温升幅度高出至少10%。 2）、蓝金钢重量厚度指数。普通不锈钢内胆一半厚约0.5MM，重5KG（18管为例）， 而蓝金钢内胆钢板采用宝钢生产的加厚型钢板，重量为20KG（18管为例），厚度1.52.5MM，加上搪瓷厚度0.5MM，无论重量还是厚度都是锈钢内胆的4倍。普通不锈钢内 胆手按即可感觉变形，而光芒蓝金钢内胆4个人站在上面依然不会变形，这是高厚度钢 板的作用，有效保证了水箱不会吸瘪和漏水。由于技术水平限制，不锈钢内胆使用年 限仅在3年，普通搪瓷内胆使用年限在5-8年，而光芒蓝金钢净水型内胆至少可以使用 15年。 3）、水质健康是用水根本。蓝金钢内层的高档瓷釉具有超强的耐高温、无污染、有韧 性优点，面釉可以防油污，底釉可以防生锈。蓝金钢内胆下置式出水口更加保证少许 原有沉淀物及时排放，有效保证了水质健康无污染，特别适合盐碱、海水、深井水的 水质净化，实现了全球太阳能热水器历史的新跨越。
企业人力资源管理的差异化战略研究
企业人力资源管理的差异化战略研究随着经济的发展和市场竞争的加剧，企业人力资源管理也逐渐被重视。
在此背景下，如何实现企业人力资源的差异化战略，成为了企业管理者需要关注的一个重要问题。
一、差异化的意义在市场竞争激烈的情况下，企业需要通过差异化战略来取得竞争优势。
同样，在人力资源管理中，差异化战略也具有重要的意义。
通过差异化的战略，企业可以使其人力资源更加符合企业的实际情况，提高企业的绩效，增加员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作效率和质量，从而获得更加显著的竞争优势。
二、实现差异化的策略1.灵活的制度企业的制度是企业人力资源管理的基石，如何设计出一套既能够实现企业管理要求，又能够满足员工现实需求的灵活制度，是企业差异化管理实现的首要问题。
在制度设计中，我们应该注重员工参与感。
员工应该可以参与到企业制度的建设和完善中，让员工真正感受到企业的体贴关怀，并可以充分尊重员工的需求和权益。
同时，员工也应该遵从企业制度的规定，并且遵守企业的管理要求，实现企业人力资源差异化治理。
2.人才培养与发展人才培养与发展是企业人力资源的一项重要工作，也是差异化管理的基础之一。
在人才培养方面，企业应该注重培养员工的业务能力和自身素质，使员工在企业中具备更加广泛的发展机会，同时也可以满足员工的职业发展需求。
在人才发展方面，企业应该根据员工的个性和才能，为其制定个性化的发展规划，并为其提供一个公平、公正的竞争环境，让员工可以在工作中实现自身所想要的目标。
这样，才能更好地释放员工的创造力和潜力，实现企业的可持续发展。
3.脱钩与循环激励机制企业需要通过脱钩与循环激励机制，来实现人力资源的管理差异化。
脱钩是指将绩效考核和薪酬管理相互分离，通过考核结果的反映，为员工提供更有激励效果的薪酬管理方案。
循环激励是指通过不断的激励和鼓励，使员工在工作中不断进步，同时也可以提高企业整体绩效及盈利水平，从而实现员工与企业的利益共享。
4.差异化的福利待遇企业应该为不同层次的员工制定不同的福利待遇方案，以满足员工的个性化需求，实现差异化的管理。
源变革差异化战略下的人力资源变革
P3
锦兴集团的人力资源管理创新
竞争 环境 管理 困惑 管理 创新 支撑
外部：加入WTO以来，在国内外市场需求的强劲推动下，纺织化纤行业得到快速
发展，但同时也面临着资源、环境约束和日趋激烈的国际市场竞争等严峻挑战。 内部：锦兴原来的产品处于低端状态、与国内其他厂商的产品同质化严重； 应对策略：锦兴集团根据市场态势及时调整对策，确定了差异化发展战略，通过 不断的技术创新来保证产品的竞争力，实现企业的持续发展。
帮助企业推行“青山计划”，满足企业在差异化战略下对 高端人才的需求
在K/3HR系统中可以对锦兴的人才梯队培养计划——”青山计划“的目标 人才进行全程跟踪记录管理。利用后备人才管理功能，详细记录了目 标人才的基本信息和跟踪培养记录，记录了该人才可接替的职位、拟 培养的方向、培养的计划和实际执行情况、待改进等信息。通过系 统，锦兴的人力资源管理人员可以随时掌握各部门的“青山计划”执行 情况和人才的培育成长状况，满足企业在差异化战略下对高端人才的 需求。
基础数据导入/导出 权限管理 数据字典 工作流数据导入 K/3ERP其它系统 帮助企业推行的平衡计分卡得以有效的实施，实现部门和员工的目标与公司 基础数据
浏览器
招聘 选拔
培训 发展
绩效 管理
薪酬 设计
薪酬 核算
社保 福利
考勤 管理
的整体目标紧密相连，为工作提供了正确的目标导向。 P6
版权所有 ©1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司
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P7
帮助企业推行的平衡计分卡得以有效的实施，为员工工 作提供了正确的目标导向
K/3HR系统为平衡计 分卡提供了一个良好 的实施平台。人力资 源部可以在系统中建 立阶段绩效考核方 案，并且监控各部门 的绩效指标的建立和 下达情况；在绩效过 程中，要求各部门根 据目标制定绩效执行 计划，并且可以将计 划与所负责的绩效指 标相关联，让部门和 员工在制定和执行计 划时，把握住正确的 工作方向。
如何通过人力资源管理实现企业的差异化竞争
如何通过人力资源管理实现企业的差异化竞争在当今竞争激烈的商业环境中，企业想要脱颖而出并取得持续的成功，仅仅依靠产品或服务的优势已经远远不够。
人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，正逐渐成为实现差异化竞争的关键因素。
有效的人力资源管理能够为企业吸引、培养和留住优秀的人才，激发员工的创新和创造力，从而提升企业的核心竞争力。
一、招聘与选拔：奠定差异化的人才基础招聘与选拔是企业获取人才的首要环节，也是实现差异化竞争的起点。
传统的招聘模式往往侧重于学历、工作经验等硬性指标，而忽视了候选人的潜在能力、价值观和个性特点。
为了实现差异化竞争，企业需要建立一套科学、全面的招聘与选拔体系，以吸引那些与企业战略和文化相契合的人才。
首先，企业应该明确自身的人才需求和战略定位。
例如，如果企业致力于创新和技术领先，那么就应该重点招聘那些具有创新思维和技术专长的人才；如果企业注重客户服务和品牌形象，那么就应该选拔那些具备良好沟通能力和服务意识的候选人。
其次，采用多元化的招聘渠道。
除了常见的招聘网站、校园招聘和人才市场，企业还可以通过社交媒体、行业论坛、内部推荐等方式寻找潜在的人才。
这样不仅能够扩大人才库，还能够提高招聘的效率和质量。
最后，在选拔过程中，运用科学的测评工具和方法。
例如，性格测试、能力评估、案例分析等，全面了解候选人的综合素质和能力，确保选拔到最适合企业的人才。
同时，面试官也应该具备专业的面试技巧和敏锐的洞察力，能够准确判断候选人的潜力和适应性。
二、培训与发展：提升员工的能力和素质招聘到优秀的人才只是第一步，如何让他们不断成长和发展，发挥出最大的潜力，是企业人力资源管理的重要任务。
通过提供有针对性的培训和发展机会，企业可以提升员工的能力和素质，增强他们的竞争力，从而实现企业的差异化竞争。
首先，企业应该根据员工的岗位需求和个人发展规划，制定个性化的培训计划。
培训内容可以包括专业技能培训、管理能力培训、沟通技巧培训等。
海尔的差异化战略及人力资源战略
海尔的差异化战略及人力资源战略一海尔的差异化战略（一）海尔的产品差异化市场竞争激烈，面对竞争对手利用某一种或几种特色产品在市场上占据主导地位位，一个可以生产差异产品的公司不致很快被挤垮，而可以在其他产品特色上保持优势，与竞争对手抗衡,达到互相默认、共容的状态。
如竞争比较激烈的家电市场，海尔作为一个以家电生产为主的国际化企业，也积极应用差异化战略，增加其产品的独特性。
如海尔大力推荐其抗菌冰箱，强调模糊控制、节能静音、变温变频、自动杀菌。
如海尔的洗衣机有零碳芯变频的滚筒洗衣机和以匀动力、双动力为代表的波轮洗衣机。
“零碳芯变频”滚筒洗衣机，实现了超静音、低辐射、洗净比的要求；而波轮洗衣机，作为高端波轮代表作，海尔匀动力采用独创的万维洗涤、悬浮动力、泉涌水流三大创新技术，颠覆了传统洗涤模式，实现了360度均匀洁净、零缠绕、零磨损完美洗涤效果。
尤其是能够完美洗涤羊绒、真丝等娇贵面料的高档衣物，深受高端消费者青睐。
此外，海尔的“双动力”洗衣机，集波轮式、滚筒式、搅拌式三大洗衣机的优点于一身，15分钟内就可以快速轻松地将重达5kg,比其他洗衣机快50%，极大地缩短了洗衣时间。
如海尔的无氟变频除甲醛空调，它是空调行业内唯一一款针对清除室内顽固甲醛的产品，海尔一直“以消费需求为导向”，以给用户定制更智慧、更健康室内舒适空气解决方案为己任。
而海尔的新一代物联网除甲醛空调更是是让用户安心、舒心、放心的三心之选。
除甲醛空气清新，让您安心；无氟变频省电环保，让您舒心；物联网远程监控室内空气，让您放心。
有关专家认为，正是海尔空调以其独特的服务理念和模式，最终成就了海尔空调的好口碑。
海尔的产品研发始终坚持以人为本的人性化设计，这些具备差异化而方便消费者的产品，迅速被消费者喜爱，使海尔能快速占领市场，在竞争中处于有利地位。
（二）海尔的服务差异化海尔不仅在产品上进行人性化的设计，就连服务也是家电行业中最具人性化的。
在海尔的理念中有一个观念叫“浮船法”, 提出只要比竞争对手高一筹, 半筹也行, 只要保持高于竞争对手的水平, 就能在市场中处于不败之地。
解析人力资源管理中的差异化竞争策略
解析人力资源管理中的差异化竞争策略在现代竞争激烈的市场环境中，企业积极采取差异化竞争策略已经变得愈发重要。
而在这个过程中，人力资源管理的差异化竞争策略也扮演着至关重要的角色。
本文将从招聘策略、培训发展、激励机制和员工福利等方面入手，深入分析人力资源管理中的差异化竞争策略。
首先，招聘策略是企业实施差异化竞争策略的关键一环。
企业可以通过招聘人才的差异化来增强自身在市场中的竞争力。
而这种差异化可以体现在招聘的途径和标准上。
例如，企业可以选择通过社交媒体、校园招聘或者专业招聘网站来吸引不同类型的人才。
同时，企业在面试时可以根据岗位要求和企业文化，选择不同的面试方式和问题，以筛选出具备相应特质的人才，进一步形成差异化。
其次，培训发展在人力资源管理中的差异化竞争策略也非常重要。
企业可以通过培训发展措施来培养和提升员工的技能和能力。
差异化的培训发展可以从不同方面展开，比如为员工提供个性化的培训计划，根据员工的特长和发展方向进行针对性的培训，提高员工的专业素质和创新能力。
此外，企业还可以通过与高等院校或研究机构的合作，引进专业领域的顶尖培训资源，为员工提供更高质量的教育培训机会。
除了培训发展，激励机制也是人力资源管理中的差异化竞争策略之一。
差异化的激励机制可以激发员工的积极性和创造力，进而提高他们的工作效率和质量。
一种常见的差异化激励策略是根据员工的表现和贡献来确定激励幅度。
企业可以设立绩效奖金、股权激励计划或者晋升机制，给予高绩效员工更多的回报和机会。
此外，企业还可以通过提供灵活的工作制度、员工关怀服务和员工参与决策等方式，满足员工的个性需求，增加员工对企业的归属感和忠诚度。
最后，员工福利也是差异化竞争策略的重要一环。
差异化的员工福利可以通过提供多样化的福利项目来吸引和留住人才。
企业可以根据员工的需求和偏好，提供弹性的福利选择。
例如，为员工提供全方位的健康保障和妥善安排的工作时间，以满足员工对健康和工作生活平衡的追求。
企业战略与人力资源整合
企业战略与人力资源整合在当今高度竞争的商业环境中，企业战略与人力资源的整合已逐渐成为成功的关键要素。
人才是企业最宝贵的资源，而有效地整合和管理这一资源，能够为企业带来巨大的竞争优势。
本文将探讨企业战略与人力资源整合的重要性，以及如何实现这一整合的方法。
首先，企业战略与人力资源整合的重要性是不可忽视的。
战略是指企业在竞争中实现核心目标的总体规划和决策，而人力资源则是实现战略的关键动力。
只有将两者有效结合，企业才能够更好地应对市场变化、提高竞争力并实现可持续发展。
其次，企业战略与人力资源整合的方法多种多样。
首先，企业应该从战略的角度来进行人力资源规划。
这包括确定企业发展目标，明确所需的人才类型和数量，进而制定相应的人力资源招聘、培养和留任策略。
其次，企业应该优化人力资源管理的流程和机制，从员工的选拔、培训、激励到绩效考核等方面全面提升管理水平。
再次，企业可以通过设立专门的部门或职能来负责与战略和人力资源相关的工作，确保两者间的协同合作。
此外，企业战略与人力资源整合还需要注意一些关键因素。
首先，企业要有长远的战略眼光，不仅关注当前的市场环境和竞争对手，还要考虑未来趋势和发展方向。
其次，企业要注重员工参与和沟通，将人力资源的管理过程变得透明和公正，以增强员工的认同感和忠诚度。
再次，企业要不断适应变化，灵活调整战略和人力资源的整合方式，以应对不断变化的市场需求。
最后，企业战略与人力资源整合的成功依赖于企业管理层的领导力和文化。
领导者应具备战略思维和创新意识，能够引领企业面对挑战并抓住机遇。
同时，企业应树立开放、共享、协作的文化氛围，鼓励员工间的互动和知识分享，提高整体团队的绩效和创造力。
总结起来，企业战略与人力资源的整合对于企业的成功至关重要。
合理的整合能够帮助企业应对日益激烈的竞争环境，提升战略执行力和竞争力。
企业应该从战略的角度出发进行人力资源规划，并优化管理流程和机制。
在整合过程中，企业应注重长远发展、员工参与和变革适应能力。
企业人力资源管理的差异化策略研究
企业人力资源管理的差异化策略研究人力资源是企业中至关重要的资源之一，而企业人力资源管理的差异化策略则成为现代企业成功的重要因素之一。
在一个竞争激烈的市场环境下，企业需要找到适合自身发展的人力资源管理策略，以提高员工的工作效率和生产力，增强企业的竞争力。
一、人力资源管理的意义人力资源管理旨在通过科学的管理方法，发挥人力资源的最大潜力，提供各种人力资源服务，以实现企业的战略目标。
它不仅关乎员工的培训和发展，也包括人力资源规划、绩效管理、薪酬福利、劳动关系管理等方面。
在如今的多变环境中，企业需要不断更新管理方法和策略来适应市场的变化。
二、差异化策略的重要性差异化策略是指企业在市场竞争中通过独特的产品、服务或资源，与竞争对手形成差异，从而获得竞争优势。
在人力资源管理中，也需要通过差异化策略来塑造企业独特的人力资源管理模式，以满足员工和市场的需求。
1. 个性化雇佣差异化的人力资源管理策略包括通过个性化的雇佣方式来吸引和留住人才。
企业可以根据员工的能力、技能和个人兴趣，量身打造职业发展路径和薪酬福利方案。
通过提供个性化的工作环境和充分的发展机会，企业能够吸引具有创造力和才华的员工，并激发他们的潜力。
2. 弹性工作制度差异化的人力资源管理还包括提供弹性的工作制度。
现如今，越来越多的员工追求工作与生活的平衡，因此企业可以实行弹性工作制度来满足员工的需求。
如灵活的工作时间、远程办公等，这种灵活性可以提高员工的工作满意度和生产力。
3. 多元化人才管理差异化的人力资源管理还体现在多元化人才管理上。
企业需要重视员工的多样性和包容性，鼓励员工不同的思维方式和文化背景。
通过培养跨文化沟通技巧和建立多元化团队，企业能够更好地适应全球化的竞争环境，并提高创新能力。
三、差异化策略的实施挑战虽然差异化的人力资源管理策略具有诸多优势，但其实施也面临很多挑战。
首先，企业需要了解员工的需求和期望，这需要进行充分的调研和沟通。
其次，贯彻执行策略需要得到全体员工的合作和支持，需要建立开放、透明的沟通渠道。
人力资源管理的差异化策略研究
人力资源管理的差异化策略研究人力资源管理在各个组织中起到重要的作用，其策略的差异化能够帮助企业更好地发展和竞争。
本文将探讨人力资源管理的差异化策略，并分析其在不同组织中的应用。
一、引言人力资源管理是指利用组织的人力资源，以达到组织的目标和发展的过程。
不同企业面临的环境和条件不同，因此需要根据自身情况制定差异化的人力资源管理策略。
二、招聘与选拔策略差异化1. 定制化招聘针对不同职位岗位，企业可以采取定制化的招聘策略，精准地找到适合的人才。
例如，对于销售岗位，可以注重应聘者的销售技能和人际沟通能力；对于技术岗位，可以注重应聘者的专业知识和技术能力。
2. 多元化选拔为了确保招聘结果的多样性，企业可以采取多元化选拔策略。
除了传统的面试和测试，还可以引入群体面试、能力测评等方式，全面评估应聘者的能力和潜力。
三、培训与发展策略差异化1. 岗位对应培训针对不同岗位的要求和业务特点，企业可以制定差异化的培训计划。
例如，对于销售人员，可以注重销售技巧和客户关系管理的培训；对于管理人员，可以注重领导力和决策能力的培养。
2. 职业发展通道为了激励员工积极发展，企业可以创建不同的职业发展通道。
根据员工的兴趣、能力和目标，提供不同的晋升路径和发展机会，让员工感受到个人成长和发展的机会。
四、薪酬与福利策略差异化1. 绩效奖酬计划通过制定差异化的绩效奖酬计划，可以激励员工的工作动力。
根据员工的绩效表现和贡献程度，分配不同水平的奖酬，使员工感受到公平和激励。
2. 灵活福利制度为了满足员工多样化的需求，企业可以制定灵活的福利制度。
比如弹性工作时间、远程办公、员工旅游等，提供多样化的福利选择，增加员工的工作满意度和忠诚度。
五、绩效评价与激励策略差异化1. 差异化绩效评价对于不同岗位和职级的员工，可以制定差异化的绩效评价标准，充分考虑到岗位特点和业绩目标。
例如，对于销售人员，可以注重销售成绩和客户满意度；对于研发人员，可以注重创新能力和项目完成情况。
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差异化战略论文：企业差异化战略下人力资源价值链整合摘要：文章从企业战略着手，论证了差异化战略与人力资源价值链的关系，同时对人力资源价值链进行补充修正，形成价值分析、价值创造、价值评价、价值分配和价值支撑五大环节，并对每一个环节的整合进行了探讨。
关键词：差异化战略；人力资源价值链；整合
随着科学技术的日益更新，企业越来越注重创新性人才的激励与保留，利用核心人才的智慧采取例外原则有效解决经济全球化带来的冲击。
schuler（1992）提出战略人力资源管理模式，旨在将人力资源与企业战略相匹配相整合。
而人力资源价值链差异化主要涉及到价值创造、价值评价以及价值分配三方面的内容。
价值链差异化程度影响人力资源运营能力和企业绩效，直接关系到企业差异化战略的成功。
1人力资源价值链模型的整合
波特（1985）首次提出价值链理论。
他认为，组织的价值链活动可以分为基本活动和辅助活动。
国外学者主要将波特的价值链思想，运用于人力资源管理实践中，形成人力资源价值链。
国内学者宋利（2004）则是侧重对人力资源管理活动进行分解，将人力资源价值链划分为价值创造、价值评价和价值分配三部分。
也有学者黄应忠（2007）对价值链进行补充，增加价值创造之前的价值分析。
文章结合国内外学
者对人力资源价值链的研究认为，在整个价值链中缺乏价值的支撑要件。
特别对于差异化战略的企业，价值链各部分差异程度比较大，支撑要件就充当“黏合剂”的角色，协调各链节之间发挥作用。
故文章提出差异化战略下人力资源价值链模型（见图1）。
2差异化战略下人力资源价值链的运用
2.1价值分析
①人力资源外部环境分析。
持有差异化战略目标的企业，外部环境的作用突出表现为科学技术与劳动力市场的变化。
人力资源管理工作者要分析投入企业中新技术需不需要进一步投入研发，掌握该项技术需要怎么样的人力资源结构，从而做出培训或外部招聘的决策。
同时，企业要在供大于求的劳动力市场上获取优质的人力资源，才能确保所得的人才不为技术的更新而被淘汰。
②人力资源内部环境分析。
差异化战略的实现要立足与已有的人力资源，故人力资源管理工作者需清楚掌握企业内现有的员工数量、能力结构、素质以及开发潜力情况。
只有清晰梳理企业具有的人力资源，发现由于外部环境或新任务所造成的能力缺口，找出培训点与招聘要求，才能有效应对技术与劳动力的环境冲击。
2.2价值创造
①注重员工的外部招募。
与内部招募相比，外部招募可
以引入新活力，形成新的竞争，推动组织的变革，这与差异化战略要求是相符合的。
除此之外，外部招募可以在短时间内得到能应用新技术的人力资源，取得市场领先地位。
在外部招募中，甄选环节的标准应侧重于创造力而非管理能力。
相应地，所采用的甄选技术应选择情景面试、角色扮演等。
②工作再设计。
hackman和oldham通过工作特征模型强调了工作设置对员工有激励作用。
高素质和技能多样化的员工完成一项技术研发为完整的工作任务，满足了他们的成就感和自我实现需求。
为此，人力资源管理部门对员工的岗位职责说明书要求应是比较模糊，便于员工在企业中充分发挥自己的聪明才智。
③建立自我管理的工作团队。
人力资源管理地位已上升至战略层面，对员工的人事管辖权适当放松，也就是对员工进行授权，增加工作自由度，实行自我管理。
团队能发挥协同效应，使得整体绩效大于成员绩效之和。
自我管理团队是目前团队形式中授权度最大的形式，特别适用于注重差异化战略的企业研究和开发（r&d）工作人员。
2.3价值评价
①构建以任职资格为中心职位评价系统。
职位评价所体现的价值是隐形价值或者固有价值，不随人的改变而改变。
构建职位评价系统根据公司差异化战略的层层分解，采用因素比较法、要素记点法确定岗位的工作职责、内容、核心能
力要求等。
其中，核心能力要求也就是任职资格，必须体现差异化所要求的创新能力、研发能力、适应能力等要素，而这些要素在考核、薪酬评定占较大的比重。
②建立绩效管理系统。
绩效管理系统是动态循环的系统，包括了绩效计划、绩效评估、绩效沟通、绩效反馈与绩效结果应用五个相互联系的环节。
差异化型战略的研发需要投入一定的时间，所以在绩效管理系统核心的绩效考核应以行为为导向、评估主体多元化的考核方法。
kpi能有效融合战略要素，bsc是战略实施的重要工具。
据此，文章认为kpi+360度考核+bsc更能客观评价员工在技术主导企业中所创造的价值。
2.4价值分配
①设计更关注外部公平的宽带薪酬体系。
差异化战略价值分配强调的是激励和保留人才，需要支付较高工资，以保持他们的工作满意度和工作效率。
在确定薪酬水平时，企业更要关注劳动力市场数据，实现外部性公平。
差异化型企业倾向于实行能力与绩效相结合的薪酬制度。
从职位价值上分析确定能力等级，并对应薪酬等级。
薪酬等级是在价值评价的基础上建立起来的，采用宽带型薪酬等级可以打破传统等级思想，允许员工自由发挥其才能，
促进了知识合作与创新思维的形成。
②关注员工职业生涯开发与管理。
员工的培训与开发在其他链节上有体现，但
从培训中员工人力资本得到增长角度看，培训是无形的价值分配，表现为企业对员工的物质投资。
差异化战略的企业之所以重视员工的培训，是因为人力资源是组织的竞争战略源泉，直接关系到企业生存发展。
企业不但在市场上提供差异化的产品和服务，而且还要培养差异化的人力资源。
企业拥有自己特色的人力资源，才有可能实现业务的差异化。
2.5价值支撑
①构建创新型组织文化。
知识员工的工作热情度取决于他们对企业文化的认同度，也就是企业的环境能否体现他们自身应有的价值。
创新型组织是在相互尊重、资源共享、创新等差异化战略所需的元素构成下建立起来的。
企业所营造创新型组织文化气氛，显性的作用在于能够让员工在人性化的管理制度和环境中快乐工作，而隐性作用是巨大的，它是保持差异化人力资源价值链的整合正常运行。
②人力资源管理信息化。
人力资源管理信息化是应用网络技术处理常规的人力资源管理事务的一种新兴工作方式，其管理效率比较高，这是与差异化战略下企业应对变化迅速的环境所要求相一致的。
通过采用信息技术，开展电子招聘、电子培训、管理项目工作团队等工作，建立人力资源信息系统，大大提高了人力资源管理在信息时代的营运能力。
3结语
要提高现代人力资源管理营运能力，必须要从人力资源价值链思想出发，价值链的整合就是围绕人才的激励和保留为核心，把招募、考核、激励、薪酬以及培训很好融合成为一个循环的链条。
对人力资源管理创新本质上就是对人力资源价值链创新。
只有把握好差异化战略人力资源价值链的五大环节，才能在应用层面上提升人力资源管理。
参考文献：
[1] 彭剑锋.人力资源管理概论[m].上海:复旦大学出版社, 2005.。