浅析国企知识型员工激励策略

浅析国企知识型员工激励策略

大型国有企业是民族的希望，知识型员工是其中贡献最大的群体之一，“二八定律”表明，研究如何针对这部分员工的群体性特点进行有效激励，对提高企业绩效具有十分重要的现实意义。本文中，作者以一名大型国有企业基层管理人员的视角，侧重从薪酬、文化的角度，对知识型员工激励策略作一改善性研究。之所以称其为改善性研究是因为，要从根本上解决劳动者（包括知识型员工）的激励问题，涉及社会分配、社会转型等一系列深层次的社会问题，其难度远非笔者所能担当的。因此，本文致力于改善性研究，就是要从微观的层面来研究在现行体制、机制下，解决这一问题的方法，以期更好地满足基层管理人员的实践需求。

标签：知识型员工激励策略

随着知识经济的迅猛发展和物联网时代的来临，知识型员工越来越成为一个企业求生存、谋发展的重要资源和主导力量。正如意大利经济学家巴莱多的“二八定律”所证明了的那样，在企业人力资源中，80%的一般员工尽管是多数，其作用却是次要的，而只占20%的关键岗位的员工却对企业的核心竞争能力起着至关重要的影响，这部分员工一般被列为“管理、技术、技能”三支人才队伍建设的重中之重。据其“一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面本身具备较强的学习知识和创新知识能力”的现实表现，笔者借用德鲁克提出的“知识型员工”这个概念来定义他们。

然而尽管企业管理者对知识型员工在企业中的重要作用已达成共识，但具体如何有效激励知识型员工却又是管理者们面对的一个难题。其难有三：

难点一：使用难。知识型员工在自己知识和能力的形成过程中，付出过较常人更多的努力或更高的成本，与之相应的，对薪酬待遇就会有更高要求，表现出比较强烈的自我实现的愿望。而且，这部分员工大多具有学习和思考的习惯，这使他们不愿随波逐流，人云亦云，往往会表现出对传统组织层级中的职位权威并不看重。这些都让管理者面对这个群体时，有如同面对“烫手的山芋”之感，想捧在手里，又不知如何捧得起来。

难点二：留住难。知识型员工大多是自主性强，但忠诚度差。他们出色的个人能力，使他们不但善于独立自主开展工作，而且也有更多机会跳槽到工作条件好、待遇高的单位。而国有企业的薪酬制度虽历经十几年的改革，但仍未摆脱计划经济的影响，企业薪酬制度仍难以适应市场经济发展的要求。具体表现为，基本薪金缺少科学的职位评估体系，更多地凭主观职位评价确定工资等级，损害了员工薪酬的内在公平性；奖金分配差距不大，对员工的激励作用不足；晋升层级较少，技能、技术、管理等各类人才，过早地面对职业生涯的“天花板”期。上述种种现状对有着较强成功欲的知识型员工来说，都可能造成留不住、用不好的情况。特别是历经三十年的改革发展，我国市场经济体制不断完善，新兴经济体、各种灵活的分配机制逐渐成熟，使得国有企业的管理者在这方面更是难上加难，

他们既要受制于相对呆板的薪酬制度，又要承担着稳定一方的社会责任，而且手中还不掌握股权分配等新的、长期的激励政策，在引进人才、留住人才方面，往往显得英雄气短。一些知名、优秀的国企业往往成为猎头公司眼中“人才的摇篮”，虽然有些国企业也打出了“不求人才为我所有，但求人才为我所用”的用人牌，采取了建站、合作等人才开发方面有益的尝试，但效果往往不如人意。

难点三：定位难。封建思想对国有企业最直接、最深重的影响，或可首推“官本位”思想。这一思想使得企业的技能人才、技术人才、管理人才，大有人人想在行政级别上有所建树的“千军万马过独木桥”之势。其中，知识型员工敏感、自尊的特点不仅使他们能强烈地感受到这一点，而且还使他们对级别的要求有时会超过其对专业建树、职称评定、荣誉成果的追求。这就迫使企业管理者不得不面对如何为这部分群体进行成功定位的问题，也就是说党的十六大报告“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的提出，在企业生产实践中，要有相关的价值体现做支撑，而不能让官本位的思想垄断着人们的价值判断。所以，在企业竞争日趋激烈，流失人才就意味着武装对手的新形势下，国有企业急需建立新的价值标准来为知识型员工定位。

那么，处于“三难”境地的国有企业如何在现有条件下，完善激励机制，激活20%的骨干队伍呢？

一、针对“使用难”的问题，改进管理者的用人

管理者在用人时不自觉的会偏爱“听话”的员工，这故然有希望增强队伍执行力的现实考虑，但一个队伍里如果都是只会“听话”的员工，管理者就不需要管和理了，在科学技术日新月异的今天，似乎管理的职能交给机器人来完成会更有效，但现实是机器人“高管”时代尚未来临。这说明，管理者要有足够灵活的、能够驾驭复杂局面，包括“复杂”员工在内的软实力。知识型员工因其善于用思考而成为知识型，也必然因其善于思考而带有质疑型思维的某些特点。然而，质疑不等于有害，正确面对质疑有时还会是对管理者的思路的有益补充或预警，必要的求同存异也是一个管理团队成熟的表现。因而，面对知识型员工，不妨多掌握其特点，少强调其缺点。特点与缺点虽然只是一字之差，但强调特点，实际上是管理者对其工作对象的宽容与尊重的体现。能容人的人，才能用好人，特别是能容得下在某些方面明显优于自己的人更是对管理者的考验。人大吴春波教授有句戏言称，“人才就是人被气走了才承认你有才”，此话可谓对管理者识人用人的一个警醒。用人的关键在于取其长，不在于揭其短。从某种意义上讲，扬其所长也是避其所短的有效方法。因此，改进用人观对化解“用人难”不失为一种文化层面的有效方法。

同时，管理者还需懂得千里马与普通马的区别，千里马日行千里，夜行八百，它需要上好的草料和更多的照料也是马之常情，之于特殊人才而言，这当然就是人之常情了。

二、针对“留住难”的问题，由给人发奖金转向给工作目标发奖金“留住难”的问题，原因是多方面的，但近年来，国内外大量学者对知识型员工的激励因素进

行的调查研究表明，薪酬是其中很重要的一个方面。其中，美国安盛咨询公司1998年与澳大利亚管理研究院经过3年的研究，发现激励知识型员工名列前五位的因素分别为：报酬、工作的性质、提升、与同事的关系和影响决策；国内学者张望军、彭剑锋2001年研究发现，激励中国企业知识型员工的前五位因素为：工资报酬与奖励（31.88%）、个人的成长与发展（23.9l%）、挑战性的工作（10.15%）、公司的前途（7.98%），有保障和稳定的工作（6.52%）。可见，国内外学者普遍认为，收入因素亦是知识型员工关注的首要因素。而在国有企业，工资是员工的保障性收入，虽有工龄、岗位等差别，但相同岗位之间差别不大，即使是不同岗位之间的差距一般也会低于奖金的差距。因此，要想通过薪酬分配来建立对知识型员工的有效激励，重点要关注的是企业内部工资分配之外的、员工的主要收入来源——奖金的分配，特别是对无股权分配的企业更是如此。从这个意义上讲，不妨将奖金分配视为企业的二次分配。如果说，一次分配的工资发放是针对全体员工的保障性分配的话，那么，作为以创效为天职的企业，其二次分配的奖金分配就应当是由给人发奖金转向给工作目标发奖金的激励性分配。因为单纯给人发薪酬必然导致“大锅饭”，管理者依据什么给发薪酬就意味管理者鼓励什么、企业追求什么。给人发薪的标准中，工龄是不可激励的、职称、职务是不能直接创效的，且这些因素在工资部分已有一定体现。如果说，工资的意义在于“兼顾公平”，那么奖金的意义就在于“突出效益”，其灵活性恰恰是引导员工实现企业阶段性目标所必须的。国有企业内部的和谐是继承与发展的和谐，是竞争与团结的和谐，是鼓励先进与帮扶弱者的和谐，是创新与稳定的和谐，绝不是“大锅饭”式的妥协。企业一味的妥协，其结果就是因其亏损而丧失生存权。为此，无论从留住人才的角度来看，还是就争取生存权的角度来讲，企业奖金分配中合理拉开差距都是从根本上的顾全大局的做法。

那么，如何来给企业目标发奖金呢？那就是对员工绩效进行科学、客观的评价，并以此为依据，用奖金来体现公平、正义，体现“四个尊重”在物质层面的要求。目标可以是长期的、也可以是短期的，所以不少企业不仅设有月度奖，而且还设有年度奖。需要指出的是，仅按岗位设系数发奖金，会让奖金越来越象工资，且使企业绩效评价处于失效的尴尬境地。因此，奖金的发放必须是导向性的，要尽可能将企业发展成果同步地、有差别地惠及员工，使员工与企业不仅是理论上的利益共同体，更是当下的利益共同体；使知识型员工不仅是企业创效的重要支撑者，更是企业发展的更大受益者。

三、针对“定位难”的问题，研究岗位奖金分级

岗位的奖金分级不同于奖金系数的差别，而是要研究同岗位的奖金差别和技能、技术、管理三类不同性质岗位的奖金差别。也就是说既要研究奖金的纵向差别，也要研究奖金的横向差别。这一研究的意义；一是要拓展员工职业发展空间，避免员工过早进入“天花板”时期；二是要平衡人力资源配置，避免优秀人才盲目向管理岗位流动。这一研究的实质是完成企业对人才的标定与员工自我标定的对接。之所以会有“定位难”的问题，实际上是企业没有给自身发展所需的关键人才一个合理的价值定位，“官本位”仍是企业各种利益分配的最终依据，以至于在行政级别上没有建树的员工，很难有自我价值实现的认同感。这一方面，会造成关键岗位人才的离职，另一方面，也可能造成技能和技术人才集体涌向或走上管理