本田五原则报告作成26页PPT
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精益生产五大原则PPT课件
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四、顾客拉动
从“部门”和“批量”转化到“生产 团队”和“流动”，可见的效果是：
从概念投产、销售到送货以及原材料 到用户所需的时间大大的减少了，可能提 高几倍甚至几十倍。引进了流动以后，需 要几年才能设计出来的产品，在几个月内 就可以完成；需要若干天才能办完的订货 手续，几小时就可以办完。而且精益系统 现在可以使正在生产的所有产品进行任意 组合，所以变了的需求可以及时得到满足。
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精益生产的此种做法能从库存量下降和资金 周转速度加快中一下子节省巨量资金。从下图传 统生产方式和精益生产方式中产品生产过程中资 金占用对比情况可得出此结论。
精益生产方式是一个革命性的成就。因为， 一旦有了在客户需要的时候就能设计、排产和制 造出用户真正需要的产品的能力，就意味着企业 可以抛开销售预测，直接按用户告诉企业的实际 要求生产就行了，在电脑制造业中，DELL公司就 是典型的此种模式。这就是说，企业可以让用户 从企业那里按照需求拉动产品，而不是把用户不 想要的产品硬推给用户。
产品价值的其他构成部分中的辅助功能，虽然 也是产品价值的一部分，但一般不会成为顾客购买 产品的真正动机之所在，如装饰，对于整个产品来 言仅仅是起到锦上添花的作用，“买椟还珠”只是 个例。正确认识产品价值的各组成部分，可以对顾 客的产品开发、成本控制等起到重大的作用。 7
2、产品的价值是生产者创造的 产品的价值是由顾客定义的，但是由生产者
产 品 价 值
6
1、产品的价值是由顾客定义 产品的价值构成中，如果产品的价格过高，超
过顾客的承受能力，尽管产品的功效能够满足顾客 的要求，但是这样的产品经常会被顾客舍弃。
前GE总裁杰克·韦尔奇先生在他的自传中曾经写 道，GE公司曾经开发出一种电灯泡，这种电灯泡虽 然寿命较一般的电灯泡长很多，但是价格是市场上 一般灯泡的几倍，最终没能获得较好的市场表现。
四、顾客拉动
从“部门”和“批量”转化到“生产 团队”和“流动”，可见的效果是：
从概念投产、销售到送货以及原材料 到用户所需的时间大大的减少了，可能提 高几倍甚至几十倍。引进了流动以后，需 要几年才能设计出来的产品，在几个月内 就可以完成；需要若干天才能办完的订货 手续，几小时就可以办完。而且精益系统 现在可以使正在生产的所有产品进行任意 组合，所以变了的需求可以及时得到满足。
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精益生产的此种做法能从库存量下降和资金 周转速度加快中一下子节省巨量资金。从下图传 统生产方式和精益生产方式中产品生产过程中资 金占用对比情况可得出此结论。
精益生产方式是一个革命性的成就。因为， 一旦有了在客户需要的时候就能设计、排产和制 造出用户真正需要的产品的能力，就意味着企业 可以抛开销售预测，直接按用户告诉企业的实际 要求生产就行了，在电脑制造业中，DELL公司就 是典型的此种模式。这就是说，企业可以让用户 从企业那里按照需求拉动产品，而不是把用户不 想要的产品硬推给用户。
产品价值的其他构成部分中的辅助功能，虽然 也是产品价值的一部分，但一般不会成为顾客购买 产品的真正动机之所在，如装饰，对于整个产品来 言仅仅是起到锦上添花的作用，“买椟还珠”只是 个例。正确认识产品价值的各组成部分，可以对顾 客的产品开发、成本控制等起到重大的作用。 7
2、产品的价值是生产者创造的 产品的价值是由顾客定义的，但是由生产者
产 品 价 值
6
1、产品的价值是由顾客定义 产品的价值构成中，如果产品的价格过高，超
过顾客的承受能力，尽管产品的功效能够满足顾客 的要求，但是这样的产品经常会被顾客舍弃。
前GE总裁杰克·韦尔奇先生在他的自传中曾经写 道，GE公司曾经开发出一种电灯泡，这种电灯泡虽 然寿命较一般的电灯泡长很多，但是价格是市场上 一般灯泡的几倍，最终没能获得较好的市场表现。
本田五原则报告的作成
①发生地点（社内、 客户） ②在何处 ③在何条件下 ④发生方式
⑤发生对象部位、什 么时候、如何发生、 什么条件下、发生比 率/件数、发生倾向、 批次号等
要点：在把握事实的基础之上，使用5W2H 法收集尽可能多的信息
.5W: (WHO)谁(什么)-,类型,种类,受影响的部分等 (WHAT)什么-问题的症状,尽可能地使用图表等工具将问题表达清楚. (WHEN)何时-记入问题发生的日期 (WHERE)何地-记入问题发生的场所 (WHY)为什么-具体的内容
见下页
精选课件
五原则的填写说明－事 实 的 把 握（部品的确认结果、原因分析、生产品的品质状况）
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填入内容：
1、零件确认结果 ①不良品写真 ②不良品确认结果:尺寸、材质等与图纸规定事项的对比,直接找 出在何处、怎样不好、有何变化、良品与不良品的特征和变化 点比较、信息收集、整理 ③对象范围、批次、生产日期把握 ④工序中现正生产的零部件的品质状况、良品批次确认
.2H: (HOW)怎么样-(问题)是怎么样被发现的 (HOW MANY)什么程度－(问题)发生的量、程度 精选课件
五原则的填写说明－事 实 的 把 握（部品的确认结果、原因分析、生产品的品质状况）
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填写目标： 1、为探明部品、部位的原因； 2、变化点产生不良，为了一针见血找到变化和 不良批次范围。
——依工序流程与时序，以变化为中心进行填写 3、不良发生要因调查（尽量使用图、表等来表达）
﹡ QC手法在发生要因分析中有效，利用特性要因图、FMEA进
行分析
﹡对发生要因、流出要因和事实的验证，不产生问题的条件的
特征与变化的比较,相对于集中找准的工序的不良点要因分析与 其结果 4、调查结果总结、变化点和推断原因总结 ——一针见血！变化与原因？
制造企业精益生产的五大原则和七大浪费ppt课件
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四、顾客拉动
从“部门”和“批量”转化到“生产团 队”和“流动”，可见的效果是：
从概念投产、销售到送货以及原材料到用 户所需的时间大大的减少了，可能提高几倍 甚至几十倍。引进了流动以后，需要几年才 能设计出来的产品，在几个月内就可以完成； 需要若干天才能办完的订货手续，几小时就 可以办完。而且精益系统现在可以使正在生 产的所有产品进行任意组合，所以变了的需 求可以及时得到满足。
求，但是这样的产品经常会被顾客舍弃。
前GE总裁杰克·韦尔奇先生在他的自传中曾经写道，
GE公司曾经开发出一种电灯泡，这种电灯泡虽然寿
命较一般的电灯泡长很多，但是价格是市场上一般灯
泡的几倍，最终没能获得较好的市场表现。
产品价值的其他构成部分中的辅助功能，虽然也是
产品价值的一部分，但一般不会成为顾客购买产品的
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不合格品干扰了生产活动，也耗费昂贵 的重修费用。不合格品通常被丢掉，是资源 及设备的最大浪费。在今日大量生产的环境 中，一部出差错的高速度性能自动机器在问 题被发现之前，就已吐出了巨量的不合格品 了。不合格品有时也可能伤害了昂贵的机器 设备。因此必须指派人员站在一旁监视这种 高速度的机器，一看到不正常的情况时，立 即停止机器。为了拥有一部高速度的机器， 就必须指定专人为其服务。像这样的设计， 至少应装设有不合格品一旦产生时，就能立 即停止下来的机构。
真正动机之所在，如装饰，对于整个产品来言仅仅是
起到锦上添花的作用，“买椟还珠”只是个例。正确
广本5原则培训资料
☆集体创造性思考 ☆特性要因图
• 调查结果总结、变化点和推断原因总结
4、现在的対応状况（緊急処置後的）
• 用X-R管理图 、矩形图、CP值等
可以说问题一定源于变化点（人、物、设备等，4M1E）
1、老七种工具： 调查表 分层法 排列图 因果图 直方图 控制图 散布图 2、新七种工具 亲和图 树图 关联图 矩阵图 箭条图 PDPC法（过程决策程序图法） 矩阵数据分析法
・可用于解决开发、生产、销售、供应、管理等 所有领域发生的问题。
来自顾客的意见、投诉产品、服务不好 设备、机械、机器的问题 精确度与效率不高的工作
解决问题、防止再发
五原则工作表
重要度的决定及处置判断
• 重要度、麻烦度、重要保安部品判断
零件品质科
重要度
麻烦度
重要保安部品
A 不良时判断为危害人身安 A 已进行整车的检测、修理 HS
17 240±5 ＋7 ＋8 ＋9
P21
10 270 SET SET SET
（工序概要） No 工程名 1 来料仓库 2 端末加工 3 弯管加工 4 最終検査 5 出荷
加工機種名 起因 西岛端末加工机 T型弯管机 ★ -
＊根据现品确认，弯管形状有同样倾向
■ 5原则工作表（解析报告）
是指从发生问题的初期对应到彻底解决问题，防止再发的问题解 决手法。是本田特有的问题解决手法。
目的：通过对不良问题进行有条理的、理论性的分析(三现主 义) ，查找真正的原因，采取适当的对策，防止问题再发。
・解析报告要将解决问题流程的结果用1张纸（A3）总结后进行报告。
■ 使用范围
集、整理）
• 工序中现正生产的零部件的品质状况、良品批次确认（根据X-R管理图、工程
5原则解析报告培训教材
始业及每加工500件用卡尺测量并记录数据。
品质科 11/23
·在设备上明确标示辅助滚轮所在正确位置的尺寸。
工务科 11/25
（流出対策）
·检查治具的改善对策
（改造至和实车装配有相同的异常判定能力）
·标明判断标准及作业方法。
对策前
对策后
品质科 11/30 品质科 11/30
洞穴
溶接固定 实车 同条件
实车
POINT23曲率不良
(和其
方向）
它部
品间 隙过 小)
流出 原因
虽用过检具确认，但未发 现异常，不良品符合检 具，被判定为OK。
·端末部的检具槽为可动 式设计，容许最大的偏差 量为23ｍｍ·检具槽没有 设置限位
3
在对辅助滚轮进行了调 整后，锁紧时滚轮位置 偏移，造成POINT23偏 离基准
可动式设计容易忽略其 活动量，而导致错误的 判断
2、流出原因 检具
A
· 端末部的检具槽为可动式设计， 最大容许的活动量为 23 mm ，如下图所示：
·通过检具进行零件的确认时 容易忽略上述活动量， 而导致错误的判断。 误将NG品判定为合格
A部放大 6
17
Step
1
2
因Point17～22偏离基准值
形 不
状 良
发生 原因
过大，和其它部品的间隙 就会过小（尺寸偏向Ｈ＋
最终检查
把零件放置在检具上，上紧定 忽略了可动式检具槽的活动量，
作业方法 位端螺栓，管件不能和检具槽 误将NG品判定为合格
×
干涉及超出基准面。
对策效果要的因确认和（效事果实实绩的） 分析
五原则表培训
零件品质科
2、查明原因（发生的原因・重现测试）
5原则的作成方法(中文)
对策 ２
效果确认 ２
效果确认不单单是确 认发生有事故的工序， 其他的作业中包含有 相同工序的，也要一 起确认是否有实施对 策。
对策 ３
效果确认 ３
【第二工序】 对策实施～体制反馈的流程
【ＳＴＥＰ２】
今后，为了让同样的事故不再发生，全员应该如何在工作上分配， 怎样才能将防止事故再次发生的体制推进下去，都要明确记录下来。
将作业标准和事故发生时的作业内容 ○ 4 确认 （对策）效果 （效果实绩） 进行比较，判定当时作业是否标准。
对策（问题）源头的反馈（需要落到体制、组织的内容）
×
『判定×』时、为什么是×呢？ 找出问题点。
×
○
事实的把握 事实的把握，是解决问题的最重要的工序之一！
事实的把握 问题点找出的结果
・・・・・・ 由产生的事实想象当时的状况・・・ 空想／可能是真正的问题点
要因分析
作业工序 收货 保管 备件 出荷确认 投入生产线 要因分析中最后成为问题点的 放到WHY分析的第1位置 与特性要因图对照，利用系统的、有条理的 Q&A （提问和回答）方法，抓住、找出真正的原因。
2-A 查明原因（“WHY WHY"分析） 问 题 1 2 3 4 5
作业标准
实际作业
判定
问题点
○ ○ ×
5原则是通过一连串的环节之后才会发挥效果的。 我们要理解各项目是相互关连着的！
【第一工序】 事故发生～对策确立的流程
【ＳＴＥＰ１】 发生了事故之后，必须详细调查当时的状况和现场，从中找出问题点。 进行现状分析，如果没有找出正确的问题点，那么在接下来的WHY分析和对策 确立时就会发生偏离，恐怕异常和事故又会再次发生。
现场调查 状況把握
东风本田5S培训讲义PPT(PPT111页)
2 所有文件夹、文件篮筐均应有标识； 3 所有抽屉、分区柜架功能区域都应有功能标识； 4 所有消防安全、危险物品均要有警示性标识； 5 公司统一发布标识模板、公司统一制作要求； 6 公司统一严格规定所有标识的粘贴位置，粘贴方法；
标签系统示范（一）
标签系统示范（二）
资料整理
活页夹颜色管理。 ‧蓝色：管理类。 ‧绿色：制造、其它类。 ‧黄色：蓝图类。 ‧红色：标准、规格类。
定放置在办公桌面、柜架台面上的较规则的底座为四边形物品放置位置， 4个定位直角粘贴 位置为物品底座放置区域四角内侧，即物品放置后，正好盖住定位直角，稍做移位，即显露 定位直角；当物品一侧边沿是墙体时，靠墙体2个定位直角可以省略，当物品是两侧靠墙时， 除未靠墙面1个定位直角外，其他3个定位直角均可省略； 3、底座为较大型圆形的物品，如电脑显示器等，用规格为宽1cm、长3cm的兰色定位胶带在底 座区域前端定位1条横线，底座区域两侧边各定位1条竖线，各定位线定位位置不得超出物品 底座放置位置； 4、底座为较小型圆形的物品，如笔筒、茶杯等，用十字法定位，用规格为宽1cm的兰色定位胶 带，在底座区域贴十字形状，定位线长度为略小于圆形底座直径； 5、定位物品为其他不规则物品，用规格为宽1cm的兰色定位视物品形状具体拟订定位方式； 6、需定位的物品包含非工作状态下允许在桌面上出现的物品，不做定位小物件须经公司审批；
第一部分 序 言
5S的起源于发展
◇ 5S起源于日本丰田公司 ◇ 日本式企业将5S运动作为管理工作的基础。
背景：二战后，以丰田公司为首的日本企业研究得出结论：
1、大量生产的方式在销减成本方面的潜力要远大于其规模效应所带来的好处； 2、大量生产方式的单纯纵向泰勒制组织体制，不利于企业对市场的适应和员工积极性、
标签系统示范（一）
标签系统示范（二）
资料整理
活页夹颜色管理。 ‧蓝色：管理类。 ‧绿色：制造、其它类。 ‧黄色：蓝图类。 ‧红色：标准、规格类。
定放置在办公桌面、柜架台面上的较规则的底座为四边形物品放置位置， 4个定位直角粘贴 位置为物品底座放置区域四角内侧，即物品放置后，正好盖住定位直角，稍做移位，即显露 定位直角；当物品一侧边沿是墙体时，靠墙体2个定位直角可以省略，当物品是两侧靠墙时， 除未靠墙面1个定位直角外，其他3个定位直角均可省略； 3、底座为较大型圆形的物品，如电脑显示器等，用规格为宽1cm、长3cm的兰色定位胶带在底 座区域前端定位1条横线，底座区域两侧边各定位1条竖线，各定位线定位位置不得超出物品 底座放置位置； 4、底座为较小型圆形的物品，如笔筒、茶杯等，用十字法定位，用规格为宽1cm的兰色定位胶 带，在底座区域贴十字形状，定位线长度为略小于圆形底座直径； 5、定位物品为其他不规则物品，用规格为宽1cm的兰色定位视物品形状具体拟订定位方式； 6、需定位的物品包含非工作状态下允许在桌面上出现的物品，不做定位小物件须经公司审批；
第一部分 序 言
5S的起源于发展
◇ 5S起源于日本丰田公司 ◇ 日本式企业将5S运动作为管理工作的基础。
背景：二战后，以丰田公司为首的日本企业研究得出结论：
1、大量生产的方式在销减成本方面的潜力要远大于其规模效应所带来的好处； 2、大量生产方式的单纯纵向泰勒制组织体制，不利于企业对市场的适应和员工积极性、
《本田人才培养哲学》课件
技能培训与素质培训
技能培训
本田公司注重员工的技能培训，包括 技术操作、生产管理、质量控制等方 面的技能，以提高员工的工作效率和 产品质量。
素质培训
本田公司也强调员工的素质培训，包 括团队协作、沟通技巧、问题解决能 力等方面的素质，以培养员工的综合 素质和职业素养。
在职培训与脱岗培训
在职培训
本田公司提倡在职培训，即在工作中进行培训，通过实际操作和经验分享，使 员工在实践中学习和成长。
实践至上
本田人才培养哲学注重实践，认为只 有在实践中才能真正培养和提高员工 的能力和素质。
03 本田人才培养方法与实践
内部培训与外部培训
内部培训
本田公司重视内部培训，通过内 部讲师和内部课程，为员工提供 专业知识和技能培训。
外部培训
本田公司也积极组织外部培训， 包括参加行业会议、研讨会和外 部培训机构提供的课程，以拓宽 员工的视野和知识面。
本田人才培养哲学认为人才培养 是企业的一项长期投资，需要持 续投入资源和精力，不断优化和
完善。
本田人才培养哲学的核心原则
尊重个性
持续改进
本田人才培养哲学认为每个人都有自 己的特点和优势，应该尊重个性，发 挥个人特长。
本田人才培养哲学强调持续改进，认 为只有不断优化和完善人才培养体系 ，才能不断提高员工的能力和素质。
本田注重与供应商客户和合作伙伴建立长期稳定的合作关系，共同实现可持续发 展。
02 本田人才培养理念
人才培养的重要性
人才是企业发展的核心资源
01
企业要实现可持续发展，必须依靠人才，人才是企业最宝贵的
财富。
人才培养是企业的长期投资
02
企业需要不断投入资源进行人才培养，这种投资不仅有助于提
五原则表-解析报告(广本资料)
对策前
对策后
品质科 11/30 品质科 11/30
洞穴
溶接固定 实车 同条件
实车
同条件
标准
五原则表培训
零件品质科
4、对策效果（效果实绩）
1. 工序、市场的对策效果确认结果和确认时间 （・效果是由品质数据、数量等在对策前后的变化而取得 的）
五原则表培训
原因分析常用统Q计C工小具：组因活果图动系的统具图 体关联程图序
零件品质科
2、正确、恰当的应用统计方法 方法名称原因适分用析场常合用统计工具原：因因之果间图的关系系统图展 关开联层图次
三种图示方法的运用
因果图 针对单一问题
原因之间没
/鱼骨图 进行原因分析
有交叉关系
一般不超过四层 超过用系统图
• 重要度、麻烦度、重要保安部品判断
零件品质科
重要度
麻烦度
重要保安部品
A 不良时判断为危害人身安 A 已进行整车的检测、修理 HS
全的重大危害 操纵、行走、制动
火灾、感电、公害、安全 不能保护
除A外，产品机能和商品
已进行零件的检测、修理
性受到损害
B
B
HA
不良时，重要机能丧 失，可能引发重大事 故
不良时，重要机能丧 失，可能引发重大事 故，但可预知并进行 安全处置
（要因分析）
（零件的批次追踪）
11月
3日
弯管
60
最終検査
出荷
物流仓库
广州本田
15日
调机
16日
30 90
17日 18日 21日 22日 23日
90 90
不良
30
对象零件范围：11月15日调机后所生产的30根（LOT）全判定为NG品。
中文五原则表教材ppt课件
①、生产设备：无变化
②、制造条件：精整工序模具出现不良 ③、生产要员：无变化（考勤）
④、检验要员：成品检验要员无变化 ⑤、作业标准：检验基准书、限度封样精没品有课件变化(检验基准书有疏漏)
4-3.把握事实-現物检证
４．＜現物的確認＞・・・不具合現物与基準、標準的 对照
１．不良品检查结果 与①．図面 ②．ＳＰＥＣ ③．ＨＥＳ ④．法規 検査対比
数量 / 总数 1,630/30,240
REPAIRABLE 理可能
歯 形
3
DAMAGE 伤痕
RUST 4 生锈
NOT REPAIRABLE 可修理
5
DEFECTIVE PART 故障件
歯先上り側
＋11μ
ITION OF NEXT LOT 现状
HEAD
紧要
７
SARY
需要
ECESSARY 未需要
UNDIRO), Q'TY:
在不適合発生時，如不认真找出真正的原因的话，就无法取得有效的対策， 无法做到再発防止。
查明原因，并且为去除不適合的真正的発生原因，探讨为什么为什么， 到体制、体質、组织架构为止做调整，为做源流改善实施根据五原則的問題 解決。
精品课件
2.問題解決的流程
問題解決的五原則
1.发生状况: 発生状況
2.把握事实:
4-1.把握事实-推定要因
特性要因図 設備
型材質不適 型カジリ傷
作動不良
模具拉伤
油量少い
人
产品附着杂物未检查
检查不 仔细
责任心不强
工件放置未检查
材料成分不適 異材
检查作业指导书不完善
流出不良没跟踪控制
工艺流程变化
精益生产五大原则培训课件PPT(共 47张)
三、价值流
价值流为精益生产中最精彩的部分。经过第 二步的价值流分析，对于保留下来的创造价值的 活动和一型浪费活动应策划使其流动起来。
传统的观点认为应该将各种活动按类型分组 而利于管理，比如在生产现场将所有的车床布置 在一起，将所有的刨床布置在一起，从事相同工 作的人形成一个班组，如车床班、刨床组。这种 观点在传统的职能制组织结构下表现为分工明确 的几个部门：财务部、设计部、采购部、检验部 等。
创造的。来自欧洲，尤其是德国的大多数企业的 高层管理者通常持有此种想法，认为产品的价值 是生产者创造的，生产者的劳动是产品价值形成 的原因，也是生产者之存在的理由，所以他们热 衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平，然 后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品，虽然 他们的产品功能在用户看来并不实用。生产者创 造了产品的价值，但并不是定义了产品的价值， 德国企业的这种想法是供小于求、以产定销时代 的缩影。
福特将轿车总装生产转变为连续流动 生产，使福特的T型车的总装工作量减少了 90％，同样，将产品从接到订单到发货中 的活动按照流水线的原理设计也将大大提 高效率，保证按期向顾客交货。
精益生产方式的价值流动原则要求企 业重新定义职能、部门和企业的作用，使 他们能对创造价值做出积极的贡献；说明 价值流上每一点的员工的真正需要，因此， 使价值流动起来才真正符合员工的利益。 这不仅要求为每种产品建立精益企业，还 应该重新思考传统的企业、职能、职业， 重新考虑精益战略的发展。
运 输
来 料 检 验
原 料 存 储
搬 运 和 等 待
加 工
检 验 及 返 工
成 品 存 储
成 品 发 运
货 款 回 收
制造周期
交付周期
精益生产方式依存于五大基本原则： • 价值 • 价值流 • 价值流动 • 需求拉动 • 尽善尽美
本田五原则报告的作成
五原则的填写说明－
13
对 策 效 果 的 确 认（效果实绩）
填写目标： 为定量证明防止再发 见下页
五原则的填写说明－
14
对 策 效 果 的 确 认（效果实绩）
在工序上或客户处对对策实施效果进行跟踪（注明确认人及 确认日期，效果可以通过品质数据/测量对策前后的变化来确认， 充分活用统计手法) 1、用品质数据对对策效果进行前后比较； 2、偶发不良品时，制造条件的比较数据； 3、制品无法体现变化时，制造条件的比较数据； 在数值上无法对 4、适用方面包括到客户处确认。 比的对策不是真 正的对策 说明 定量进行效果的检证和结果的检查。 这些效果检证属： · 在客户条件下的确认 · 限度值的确认 · 试验等的确认 · 依照质量情况监视 要点： 1、确认数据的取样数量，最终确 认需要的时间也很重要 2、确认所实施对策对正常作业程 序有无不良影响 (确认工程熟练度) 3、确认人的熟练程度(确认对人有 无风险)
例：为什么机器停了？
真正的原因
课题是 构筑购买设备的体系
没有制定购买 设备时的 规则 · 渠道 在购买设备时 没有进行 充分的确认
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最初的问题 （表象的）
为什么 机器停了
为什么－１
是因为过载造成 保险丝 断开
＜防患于未然＞ ～管理水平～
购买了不带 过滤器的设备
为什么－２
轴承部位的 润滑 不充分
为什么－３
——依工序流程与时序，以变化为中心进行填写 3、不良发生要因调查（尽量使用图、表等来表达） ﹡ QC手法在发生要因分析中有效，利用特性要因图、FMEA进 行分析
﹡对发生要因、流出要因和事实的验证，不产生问题的条件的
特征与变化的比较,相对于集中找准的工序的不良点要因分析与 其结果 4、调查结果总结、变化点和推断原因总结 ——一针见血！变化与原因？
精益生产五大原则培训课件(共47张PPT)
有时不适当的科技或设计，会衍生加工 工作本身的浪费。机器加工作行程过长或 过份加工、冲床没有生产力的冲击时，以 及去毛边的动作，都是加工浪费的例子， 这都可以避免的。在每一道加工步骤时， 我们将价值加入被加工的工作物或信息， 然后送至下一个流程。在此，加工是指在 调制一个工作物或一条信息。
用一般常识及低成本的技巧，可以经常 消除加工的浪费。通过作业的合并，可以避免 一些浪费的加工。例如，在一家生产电话机的 工厂，受话器及机体分别在不同的生产线上装 配，然后再放至另处一条装配线上做总装配。 为避免受话器在搬运至最终装配线时，表面受 到刮伤，每一个受话器都用塑胶袋包扎着。然 而，将受话器装配线连结到最终装配线时，就 可剔除包扎塑胶袋的作业。 在许多实例中，加工浪费也是由于流程无 法同步所造成的。作业员经常把工作分得太精 细，超越了需要的程度，这也是加工浪费的另 一个例子。
五、尽善尽美 当企业精确的定义产品的价值，识别出 整个价值路，并且使创造产品价值的活动 连续流动起来，并且让顾客从企业的拉动 价值开始时，奇迹就出现了。具体表现为， 当企业为真正满足用户的要求并且全心全 力的为之努力，付出时间、资金、场地、 成本和错误时，尽善尽美的原则就不是那 么虚无缥缈了。
为什么如此呢？企业满足上述四个原则后，愈想 真正的满足用户的要求，让价值流动的更快一些， 就越能暴露出价值流过程中的瓶颈和障碍，企业就 会不断的改善这些瓶颈，去除障碍，满足用户的要 求。 追求尽善尽美的最重要的驱动力就是透明度。在 精益系统中的每个人，从分包商、组装厂、批发商、 用户到员工，都可以看到所有的事情，因而易于发 现创造价值的较好方法。而且，员工做出的改进几 乎立刻就可以得到积极的反馈。这正是精益工作的 关键特征，也是不断努力寻求改进的强有力促动。 当员工开始从产品开发、接单和生产流动中能够得 到及时的反馈，能够看到顾客满意时，传统管理中 大部分的“胡萝卜加大棒”的方法也就不必要了。