为什么大多数公司的事业合伙人制难成功完整版

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万科事业合伙人制度部分阿里

万科事业合伙人制度资料整理目录一、改制原因：.......................................................................... (3)二、合伙制评价：.......................................................................... ..3三、事业合伙人的特点：...............................................................41.掌握自己的命运........................................................................ 42.形成背靠背的信任.. (4)四、改制思路............................................................................ .. (5)1.做大共同事业............................................................................52.分享共同成就 (6)五、具体做法............................................................................ .. (6)1.跟投制度............................................................................ .. (6)2.股票机制............................................................................ .. (6)六、阿里合伙制案例 (7)1.合伙人的要求： (7)2.合伙形式：.......................................................................... (7)一、改制原因：合伙人制多出现在会计事务所、律师事务所、咨询公司等独立性较强的非上市公司。

阿里合伙人制度完整版-公司合伙人制度

阿里合伙人制度2014年9月19日，随之在纽交所登陆，阿里巴巴(以下简称“阿里”)终于完成其举世瞩目的上市历程，从香港转战美国，围绕其合伙人制度的争议也终于尘埃落定。

根据其于5月7日向美国证券交易委员会(以下简称“美国证监会”)提交的IPO招股说明书(以下简称“招股书”)及其他公开披露的信息，阿里维持15年之久并在2010年正式确立的阿里合伙人制度揭开了神秘的面纱。

一、阿里合伙人制度的法律内容阿里的合伙人制度又称为湖畔合伙人制度(英文翻译为“Lakeside Partners”)，该名称源自15年前马云等创始人创建阿里的地点——湖畔花园。

阿里的创始人自1999年起便以合伙人原则管理运营阿里，并于2010年正式确立合伙人制度，取名湖畔合伙人。

仔细阅读阿里合伙人制度的内容，我们不难发现其主旨是通过制度安排，以掌握公司控制权为手段保证核心创始人和管理层的权益并传承他们所代表的企业文化。

然而，与其他在美上市的公司做法不同，阿里没有采取双重股权制度实现管理层控制上市公司，而是通过设立一层特殊权力机构以对抗其他股东的权利并稳定创始人和管理层现有的控制权，这层机构就是阿里合伙人。

因此，阿里合伙人虽然使用了合伙人这一名称，却与《合伙企业法》等法律规范定义的合伙人存在本质上的区别。

根据2014年5月阿里向美国证监会递交的招股书，当时阿里合伙人共计28名;而后阿里于2014年6月更新了招股书，阿里合伙人减至27名，其中22人来自管理团队，4人来自阿里小微金融服务集团(其中两人兼任阿里和阿里小微金融服务集团的管理职务)，1人来自菜鸟网络科技有限公司;2014年9月，阿里合伙人再次调整，新增3名合伙人，总人数增至30人(合伙人信息详见附录)。

阿里合伙人制度并未固定人数，名额将随着成员变动而改变且无上限，除马云和蔡崇信为永久合伙人外，其余合伙人的地位与其任职有关，一旦离职则退出合伙人关系。

根据阿里的招股书、公司章程及其他公开资料，阿里合伙人制度的主要规定如下：1、合伙人的资格要求：(1)合伙人必须在阿里服务满5年;(2)合伙人必须持有公司股份，且有限售要求;(3)由在任合伙人向合伙人委员会提名推荐，并由合伙人委员会审核同意其参加选举;(4)在一人一票的基础上，超过75%的合伙人投票同意其加入，合伙人的选举和罢免无需经过股东大会审议或通过。

合伙人制度全解析完整版

合伙人制度全解析在雇佣制的管理机制之下，员工总会有一种给人打工的潜意识，企业唯有升级自己的管理体制，改变雇佣制的职业经理人制度，才能实现人才潜能的释放。

思考传统企业的经营困局、雇佣制度的天然弊端、核心人才的创业大潮，这三大特征成为企业面临的三大难题。

新经济与新技术给了无数人才创业成功的机会，这些创业企业加剧了传统企业被颠覆的程度，这种颠覆与被颠覆近乎形成恶性循环：曾经的公司员工找到了行业的痛点，纷纷出走创业，侵蚀和颠覆着他们原来从事的行业。

而雇佣制固化了公司的管理机制，束缚了人才的发展，更成为了这个恶性循环的加速器。

因此，升级和替换雇佣制这种劳资关系，打造人才追利逐梦的事业平台，才是破解这三大难题的根本所在。

改变员工的职业经理人身份，从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系，成为在新时代背景下管理学的新课题。

合伙人制瞬间成为了热门词汇、成为了众多企业纷纷推行的改革措施。

公司变成事业平台，给人才提供更好的机会与资源，身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化、利益共享、风险共担，让人才变身为合伙人，让人才借助公司的平台创业，实现人才的人生价值与创富梦想，而更多人才的创业共同铸就一个生态型的平台企业。

合伙人制的方式及案例（一）何为合伙人制从法律意义上来说，合伙是相对于公司制来说的。

合伙企业是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。

其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。

而对于雇佣制来说的合伙人制，是从企业管理角度来说的。

合伙人制的本质在于建立一套企业分配机制，转变职业经理人的身份，实现利益共享、风险共担的创业机制，为人才提供创业平台，帮人才实现人生价值。

实施合伙人制，一方面体现为对人才贡献和价值的一种认可，并建立给予人才合理回报的机制；另一方面对于企业来说，通过合伙人制更大地激发人才创造力，并将企业经营行为下放给合伙人团队，从而实现吸引和保有优秀人才的目的；通过企业组织形态、经营形态的转变，实现从产品型企业向平台型企业的过渡。

合伙做生意不好的原因

合伙做生意不好的原因
合伙做生意不好的原因可能有很多，以下是一些常见的原因：
1.合伙人之间的利益分配不公平：如果合伙人之间在项目开始前没有明确利益分配规则，或者在项
目过程中出现了利益分配不公的情况，可能会导致合作关系破裂。

2.合伙人之间缺乏信任：如果合伙人之间存在猜疑、怀疑和不信任的情绪，那么合作就很难进行下
去。

信任是合作的基础，没有信任的合作很难长久。

3.合伙人之间缺乏共同的目标和愿景：如果合伙人之间没有明确的共同目标和愿景，那么他们可能
会在项目的发展方向、时间表、风险承受能力等方面存在分歧，导致合作难以顺利进行。

4.合伙人之间缺乏有效的沟通和协调机制：如果合伙人之间缺乏有效的沟通和协调机制，那么可能
会导致信息不对称、决策滞后、合作不协调等问题，影响合作的效率和质量。

5.合伙人之间能力和资源的差异：如果合伙人之间的能力和资源差异过大，那么可能会导致合作中
的困难。

例如，某些合伙人可能缺乏必要的专业知识或技能，或者某些合伙人可能没有足够的资金或资源来支持项目的进行。

6.合伙人之间的性格和风格不合：如果合伙人之间的性格和风格不合，那么可能会导致合作中的矛
盾和冲突。

例如，某些合伙人可能过于强势或固执，而另一些合伙人可能过于谨慎或犹豫不决。

为了避免合伙做生意不好的情况发生，建议在合作开始前就明确合作规则、利益分配、职责分工等问题，并建立良好的信任关系和有效的沟通机制。

同时，在选择合伙人时也要慎重考虑，选择具有共同目标和愿景、能力和资源互补的合作伙伴。

万科的事业合伙人制度

21万科的事业合伙人制度万谭华杰 | 文科集团6月2日在天津召开了一次集团会议。

为了防止一架飞机掉下来的风险，我们的管理层分乘两架航班，从深圳飞往天津。

不能所有人乘坐同一架飞机出行，这是万科管理层集体出差的一个惯例。

在这里，我们已经解决的问题是，我们能够承受公司有一半管理层突然消失的风险，假如万科有一半的管理层突然消失，公司经营最多两周就能恢复正常。

但是，尚未解决的问题是，我们仍然承受不了所有管理层都消失的风险。

一个基业长青的企业是能够自治的，它的每个细胞应该都具备分裂的能力，就像一个海星，你把它砍得粉碎，只留下一个角，最后它仍然能长成一个完整的海星。

对万科而言，我们解决企业自治问题的方法就是采用事业合伙人机制。

什么是事业合伙制？事业合伙人是一种类合伙人的机制。

这意味着，它并非简单的合伙制。

事实上，合伙制并非一个新鲜事物。

它是人类历史上最久远的两种企业形态之一。

除了合伙制以外，另一种企业最基本的形态就是有限公司。

前者主要适用于知识型企业，如律师、会计事务所、咨询公司等。

后者则主要是万科的事业合伙人制度谭华杰：万科集团高级副总裁、董事会秘书、首席研究员资本密集型企业。

早在古罗马时期，我们就可以找到合伙制的缩影——“二人以上相约出资，经营共同事业，共享利益、共担风险”的合同。

中世纪时期，这种契约比较成熟，在意大利商港形成的康曼达契约，已经形成了有限合伙人的概念。

在现代社会中，大量的专业知识型企业如律师、会计师事务所、咨询公司等都实行合伙制度。

而在基金、信托领域，大家对一般合伙人(GP)、有限合伙人 (LP) 这些概念都已经很熟悉。

在目前的中国，领先企业如华为、阿里巴巴等，也在不同程度上尝试这种合伙人或类合伙人模式。

2014年，万科花了整整一年的时间来思考事业合伙人制度。

这是因为，万科要面对以往的合伙制所未曾涉及到的三个问题：第一，万科原来是一家股份有限公司，是公司制企业；第二，万科是重资产企业，并非专业知识型企业；第三，万科的规模已经很大，在中国民营企业中纳税和总资产排名第一。

事业合伙人制的优点与实践中存在的问题

一、事业合伙人制的优点
1. 形成长效的激励与约束从股权或期权的相对长期的持有约束，通过主人翁感的形成，能够较长效地激励和约束核心人员。另外，因为一般合伙人无数额上限，对尚未成为事业合伙人的重要人才也形成一定的激励作用，激发他们的工作热情，促使他们向成为事业合伙人而努力。 2. 降低监管成本 “事业合伙人制度”在很大程度上改变了职业经理人的打工心态，使事业合伙人和股东捆绑在一起，促使公司的管理层更加努力提高企业绩效和企业股价，这样可以大幅度降低委托代理的监管风险和监管成本。职业经理人在成为事业合伙人后，因其在利益等方面的考虑，发生违法背德的可能性大幅度降低。 3. 留住人才，凝聚人心事业合伙人身份从利益上和精神上都有助于凝聚人心，留住人才。尤其在企业出现危机的时候，这种制度可以在一定程度上化解人才的离心危机。事业合伙人制度不仅在经济利益给予事业合伙人极大的激励，同时事业合伙人的身份也必然成为一种精神激励，增加管理者的成就感，满足其自我实现的需要，从而增强其对企业的认同和忠诚。当然，事业合伙人制度还有许多其他的优点，比如在促进企业文化传承方面的积极作用，在促进公司决策专业化方面的作用等。
收稿日期：2017-02-03 作者简介：辛全刚（1972-），男，山东日照人，硕士，讲师。研究方向：市场营销、公司治理。
ＣＨＩＮＥＳＥ＆ＦＯＲＥＩＧＮＥＮＴＲＥＰＲＥＮＥＵＲＳ
８０
Managemengt World 【管理世界】
2 中 2017 年第 5 期（总第 559 期）
平的回报，事业合伙人才能获得相应的回报。具体做法比较值得借鉴的包括万科的经济利润奖金制度，它是在保证了股东分红之后将公司经济利润用来奖励高管团队，并且此资金对事业合伙人在三年内不分配到个人，在公司经营不善时进行补偿惩罚。这些安排就是将万科的事业合伙人放在了完全劣后收益者的位置上，从而保证了该公司的事业合伙人着眼公司长远利益，为公司长期增值而努力。 4. 制定完善的事业合伙人管理机制事业合伙人制度不仅是一个激励制度，也应该成为一个约束制度。因此，必须从事业合伙人资格的取得和退出、事业合伙人利益的行使条件与事业合伙人的问责和追溯等方面进行完善的制度界定。

(完整版)事业合伙人制度(2019)

事业合伙人制度(2019版）目录第一章总则 (4)第二章名词释义 (4)第三章事业合伙人机制管理机构及职责 (5)第四章事业合伙人对象与基本资格 (6)（一）愿意与项目部利润共享、风险共担者； (6)（二）认同xx文化且有良好的协作精神、奋斗精神者； (6)（三）入职时间要求 (6)第五章身股与银股管理规则 (7)第一节身股银股管理规则 (7)第二节平台管理费、资金拆借成本及税金管理规则 (9)第六章项目级事业合伙人激励篇 (9)第一节身股 (9)第二节银股 (9)第七章分子公司级事业合伙人激励篇 (10)第一节身股 (10)第二节银股 (11)第八章事业部级合伙人激励篇 (11)第一节身股 (11)第二节银股 (12)第九章集团公司级事业合伙人激励篇 (12)第一节身股 (12)第二节银股 (12)第十章异动人员权益处理 (12)第十一章附则 (13)附件1《基准目标利润率》 (13)附件2《内部员工定向融资协议书—项目跟投版》 (13)附件3《项目基金合伙人投资协议书—X号基金版》 (13)第一章总则第一条为撬动员工“源动力”，提高员工工作积极性，提升组织绩效。

第二条为稳定员工，使企业内部形成良好人才梯队，为企业的后续发展提供人才保障。

第三条为培育一批具有“老板”意识的经营管理人员，以项目平台为载体，实现项目员工、集团中高层及公司共赢。

第四条让xx的奋斗者分享改革成果，激励先进、鞭策后进，树立典范。

第五条本制度中有关出资实行自愿、限额、风险共担原则；同进，制度执行中遵守“公平、公正、保密”三原则。

第二章名词释义第六条利润率定义（一）公司基准目标利润率：指分/子公司、事业部及总部机关在扣除经营成本及管理费后固定的项目目标利润率；（二）项目实际结算利润率：是指项目部结算收入扣除各项成本、税费后的净利润率;（三）项目目标利润率：是指项目部签订《项目目标责任书》所列的目标考核净利润率。

第七条身股及银股定义“身股”又称为超额利润奖金，是指项目实际结算利润率＞项目目标利润率时且项目投资年化回报率＞18%时，项目股东会从超出目标利润部分中提取一定比例作为超额利润奖金分给项目团队和平台支持团队。

事业合伙人制度(精选)

事业合伙人制度(精选)
1. 分工与合作：事业合伙人制度鼓励合伙人根据各自的优势和专长分工合作，互补互助，以达到团队协同效应。

每个合伙人负责
自己的领域，共同追求事业的发展。

2. 利益分享：事业合伙人制度建立了一套公正的利益分享机制，保证每个合伙人都能够分享事业成功的果实。

例如，利润分成、股
权分配或者其他形式的激励机制，以激发合伙人的积极性和工作动力。

3. 共同决策权：事业合伙人制度赋予每个合伙人平等的决策权利，重要事项需要经过合伙人协商一致，充分发挥每个合伙人的智
慧和经验，确保决策的科学性和高效性。

4. 风险分担：事业合伙人制度可以有效分担经营风险。

各合伙人共同承担风险，分担经营压力和责任，减少单个合伙人的经济风险。

5. 共同成长：事业合伙人制度鼓励合伙人之间的互动和交流，共同学习和成长。

每个合伙人可以从其他合伙人的经验和知识中获益，实现个人和公司的共同进步。

6. 职责明确：事业合伙人制度要求每个合伙人明确自己的职责和义务，并承担相应的责任。

每位合伙人要为公司的利益和发展负责，共同维护组织的稳定和可持续发展。

，事业合伙人制度是一种组织管理模式，通过合伙人之间的合作与协作，实现资源共享、风险分担和利益共享，推动事业的健康发展。

该制度能够激发合伙人的潜力和创造力，提高整体团队的绩效和竞争力。

万科事业合伙人制度

万科事业合伙人制度个困扰商业社会两千年的问题早在古罗马时期，我们就可以找到“二人以上相约出资，经营共同事业，共享利益、共担风险”的合同。

中世纪时期，在意大利商港形成的康曼达契约，已经形成了有限合伙人的概念。

在现代社会中，大量的专业知识型企业如律师、会计师事务所、咨询公司等都实行合伙制度。

而在基金、信托领域，大家对一般合伙人(GP)、有限合伙人(LP)这些概念都已经很熟悉。

在目前的中国，领先企业如华为、阿里巴巴等，也在不同程度上尝试这种合伙人或类合伙人模式。

那么，事业合伙人机制究竟有何新意?xx年，万科花了整整一年的时间来思考事业合伙人制度。

这是因为，万科要面对以往的合伙制所未涉及到的三个问题：第一，万科原来是一家股份有限公司，是公司制企业;第二，万科是重资产企业，并非专业知识型企业;第三，万科的规模已经很大，在中国民营企业中纳税和总资产排名第一。

在此基础上实行类合伙人机制具有非常大的难度，在全球范围内可能还没有特别成功的先例。

那么，万科为什么还要知难而进?不妨先回到两个更基本的问题，即：企业存在的理由是什么?什么是伟大企业?企业存在的根本性理由，或者伟大企业的标准，首先是满足人类从未满足过的需求。

比如飞行是人类的梦想，直到飞机制造厂和航空公司出现，大家才实现了这个愿望。

谁第一个满足人类从未满足过的需求，基本就可以戴上伟大企业的桂冠。

然而，伟大的开创者毕竟是少数。

更多企业从事的是另一件事，即让产品价格可以被更多的人接受。

正如熊彼特所言，商业社会的典型成就，并非在于为女王们提供更多的丝-袜，而在于能使丝-袜的价格低到工厂女工都买得起的程度。

简单地说，就是用尽可能少的资源消耗，满足尽可能多的人类需求。

把这件事情做到极致，那也是伟大企业。

这表面上很平淡，但暗地里激-情四射。

商业社会的不断进步，资源效率的不断提升，背后是把各种生产要素和资源一遍遍重新组合。

还用熊彼特的话来说，这是“永不停歇的创造性毁灭风暴”。

合伙制企业组织形式研究

合伙制企业组织形式研究第一章：引言合伙制企业是指两个或两个以上的自然人或法人按照约定，在共同协作经营中分享利润、分担亏损的经济组织形式。

在许多国家，合伙制企业都是传统的商业形式之一。

本文旨在对合伙制企业组织形式进行研究，并探讨其特点、优势和劣势。

第二章：合伙制企业的种类和特点合伙制企业的种类主要有两种，即一般合伙制和有限合伙制。

一般合伙制是指两个或两个以上合伙人共同出资，共同经营企业，共同承担企业的债务和义务，并共同分享企业的利润和亏损。

在一般合伙制中，所有合伙人享有相同的权利和义务，无限制地承担企业的债务，因此风险较大。

有限合伙制在一定程度上减轻了合伙人的风险。

有限合伙中，有限合伙人只需出资，而不承担企业的债务和义务，因此其风险有限。

而一般合伙人依旧承担全部债务和义务，但对于经营方面享有更多权利。

有限合伙制通常用于风险较高的项目。

合伙制企业的优点包括：1.共享风险：合伙人共担经营风险，降低了单个合伙人承担风险的可能性。

2.灵活性：合伙制企业通常比股份制企业更容易灵活应对市场变化和财务状况的波动。

3.利益共享：所有合伙人都分享企业的利润，能够增强成员的归属感，激励成员更加努力地为企业工作。

然而，合伙制企业也存在缺点：1.无限责任：合伙人无限制地对企业的债务承担责任，风险较大。

2.管理困难：合伙制企业通常由多个合伙人共同决策，容易导致意见不统一，影响企业的经营效率。

3.传承问题：合伙制企业的生命周期通常相对短暂，传承也较为复杂。

第三章：合伙制企业的法律关系在合伙制企业中，合伙人之间的权利和义务以及与第三方的关系需要在合伙协议中明确规定。

合伙协议是合伙制企业的核心文件，规定了合伙人之间的权利和义务，资金出资比例以及任务分工等。

根据有关法律的规定，合伙公司的合伙人须在商业登记机关报备，首先企业应该在工商局进行合同书的备案、企业名称的登记，在工商管理部门办理凭证和税务登记，在税务机关领取税务凭证，登记纳税人身份。

事业合伙人

事业合伙人【前言】：这两年股权激励越来越热，事业合伙人炒得越来越凶。

到底什么是事业合伙人？和股权激励有什么样的关系？1、为什么这两年事业合伙人成为了企业管理创新的要点？2、究竟什么是事业合伙人？3、事业和合作人和股权激励有什么样的关系？4、事业合伙人的模式有哪些？5、合伙制的有哪些特点和原则？目录一、事业合伙人简介所谓的合伙人有两种，一种是法律意义上的，即合伙人企业中的合伙人。

包括有限合伙人和普通合伙两种类型，普通合伙人承担无限连带责任，有限合伙人以所投入的财产份额承担有限连带责任。

另一种是企业管理意义上的，我们称之为事业合伙人。

事业合伙人是企业为适应知识经济时代的发展要求，真正激发知识资本的创造力而设计的一种内部制度安排。

事业合伙人不同于法律意义上的合伙人，但在实际操作中，二者往往兼顾。

我们认为，事业合伙人是高度认同组织价值观，承诺并力行组织目标与原则的人的群体。

事业合伙人机制，就是建立、甄选、管理、激励事业合伙人的全生命周期的管理机制。

事业合伙人实质上是在企业中建立起企业家的群体。

打个不太恰当的比方，如同在公司里建立起一支类似党的组织。

这群人抱有共同的理念，共同的价值观，有共同的追求，为了一个共同的目标而奋斗终身。

建立这样一支队伍，分配环节自然要共同参与分配，这就叫事业合伙人机制。

很多人搞不清事业合伙人机制与股权激励机制两者的区别。

其实区别很简单，股权激励是用股权实现对人的有效激励的管理办法，事业合伙人机制则是对一个特定群体实现有效化的全生命周期的管理机制。

换言之，事业合伙人机制一定包括股权激励，但是股权激励则不一定只针对事业合伙人。

二、事业合伙人的催生条件为什么这两年事业合伙人成为了企业管理创新的要点？二次创业需要中国企业的发展，普遍到了需要以创新来带动成长的“二次创业”阶段，实现二次创业，就需要改变以往创始人或主要经营者承担责任、制定决策、引领发展的局面，需要打造出一支优秀的企业家队伍。

彭剑锋：事业合伙制的五种模式

彭剑锋：小米、阿里、万科、华为、温氏，事业合伙制的五种模式2017 年09 月23 日11:21:15来源：财经十一人作者：彭剑锋合伙制是大势所趋，因为知识员工已成为企业价值创造的主体，合伙人要有两个权利：一个叫剩余价值索取权，参与利益分享；一个叫经营的话语权。

推进合伙制，首先要回归基本的价值理念一一共识、共担、共创、共享合伙制是一种古老而又崭新的企业治理形态之一，早在古罗马时期，合伙制的雏形就已出现：二人以上相约出资，经营共同事业，共享利益、共担风险”的合同，事实上这是一种以资本为纽带的合伙人制度。

目前时兴的事业合伙人制度”实际上是以人力资本为纽带的合伙人制度，主要是基于人力资本成为企业价值创造的主导要素，人力资本在与货币资本的合作与博弈中，拥有更多的剩余价值索取权与经营决策话语权，基于共识、共担、共创、共享的事业合伙机制，淡化了职业经理人”仅仅为股东打工的观念，打破了职业经理人”作为雇佣军的局限，以共识、共担、共创、共享为合伙理念，重构了组织与人、货币资本与人力资本的事业的合作伙伴关系。

事业合伙制不仅仅是一种激励手段，而是企业持续发展的一种战略动力机制，是一种企业成长与人才发展的长效机制。

是一个涉及企业战略创新、公司治理结构优化、组织与人的关系重构的系统工程。

因此，企业要引入事业合伙制，首先要回归企业的顶层设计，回归企业的使命追求与核心价值观、回归企业的事业理论，它需要企业家与合伙人对上述命题进一步完成系统思考并达成共识，对推行事业合伙制的目的与目标要真正想明白、想清楚、想透。

没有对事业追求的系统思考和共识，事业合伙制充其量只是一种力度更大的利益分享机制，到头来聚集的还是一支雇佣军，只为钱而战，而不是为使命与事业而奋斗。

企业家为什么要推行事业合伙制？要达到什么样的目标？没有真正想明白、想清楚、想透，就容易对推进方案反复、迟疑，不断翻烧饼，甚至在关键时刻不讲信用、不兑现承诺。

其次，引入事业合伙制，要回归企业的变革与创新，要基于新商业文明规则，对企业的战略、公司治理结构，组织与人的关系进行系统的变革与创新，优化事业合伙制生存的土壤和生态环境，使事业合伙制真正能凝聚一批有追求、有意愿、有能力的人抱团打天下，持续奋斗创伟业。

万科的事业合伙人制度

万科的事业合伙人制度随着知识经济时代的到来，企业必须探索更有效率的分配机制，事业合伙人机制的核心在于重新界定和设计债权人、股权投资人和合伙人的收益分配方式，试图从根本上解决创造剩余和分配剩余这二者之间的问题。

万科事业合伙人机制的三个组成部分，即合伙人持股计划、事业跟投计划、事件合伙人管理。

最后，他指出事业合伙人作为职业经理人的升级版，目前尚处于一个探索阶段，还有许多问题有待解决。

一个基业长青的企业是能够自治的，它的每个细胞应该都具备分裂的能力，就像一个海星，你把它砍得粉碎，只留下一个角，最后它仍然能长成一个完整的个体。

对万科而言，我们解决企业自治问题的方法就是采用事业合伙人机制。

事业合伙人是一种类合伙人的机制。

事实上，合伙制并非是一个新事物，它是人类历史上最早的两种企业形态之一。

除了合伙制以外，另一种企业最基本的形态就是有限责任公司。

合伙制最早起源于古罗马时代，早在古罗马时期，我们就可以找到合伙制的缩影。

到中世纪时期，这种契约就已经比较成熟，也形成了有限合伙人的雏形。

在现代社会中，大量的以知识型为主的企业如律师、会计师事务所、咨询公司等都实行这种制度。

而在中国目前的经营、信托领域，大家对一般合伙人（GP）、有限合伙人（LP）这些概念都很熟悉，领先企业如华为、阿里巴巴等也在不同程度上尝试这种合伙人或类合伙人模式。

因此，事业合作人机制其实并非是一个新鲜事物。

那么，它究竟有何新意万科花了整整一年的时间来思考合伙人制度。

这是因为，我们的事业合伙人机制需要穿越以往的合伙制所没有穿越的三个问题，即：第一，我们原来是一家股份有限公司；第二，我们是重资产企业；第三，我们已经是中国民营企业当中纳税与总资产排名第一的企业。

在这样的基础上，我们要再去实行类合伙人机制实际上具有非常大的难度。

在规模如此庞大的、以重资产为主的股份有限公司中推广这种制度，在全球范围内可能还没有特别成功或成熟的先例。

然而，坦率地说，我们并没有一定能成功的十足把握，但我们仍希望能够一试。

合伙人制度详解

合伙人制度详解从一个客户说起:一天接到某老客户员工A君电话, A君是该客户品牌市场总监, 言称马上要创业, 预做保健品电商平台, 已有投资人且投资人为某保健品代理企业的老板, 有资源、人脉和资金, 寻求对于创业项目的指导和帮助。

不禁感慨, 想到该客户的现实困境: 行业竞争激烈、价格战严重、亏损日现, 通过管理提升亦收效甚微, 老板有突破桎梏之心但又不知道路在何方, 看着热闹的互联网创业盛宴想下水又自感没能力、缺人才, 各种想法迸发又迟迟不付诸于行动, 这么耗着, 让人着急。

A君在该公司任职时, 曾想与惺惺相惜的B君一起“承包”公司的一项业务, 提取总利润的一部分作为他们的激励, 但要完全授权；客户老板总在“考虑细节中”的同时, 向A君要提出市场部的业绩要求, A君在市场部的工作上建树不多, 能够完成任务但并不能主动以业绩推动为导向的思考工作。

最终A君在莫名的焦虑中辞职。

客户老板曾跟我点评过A君, 有能力, 但是担当不足, 对于市场业绩的帮助太有限, 对于市场部的工作虽然努力, 但是对于应承担的业绩要求不愿背负。

这是今天中国无数企业、无数人的一个缩影: 传统企业经营日渐困难, 面临着新经济、新技术和互联网整体焦虑；很多的人才纷纷出走投入创业大潮；而同时在岗的很多员工在其位却推脱责任、应付工作。

把这个缩影放大, 可以观察到一些端倪, 看到这个时代的三大特征:观察一: 企业何去何从成为时代一问？从2012年开始, 和君接触的客户中明显感受了一股焦虑的情绪, 从教育培训到生产制造、从贸易零售到纺织服装, 众多企业遇到了各种困惑与苦恼, 这些企业无一例外, 在改革开放以来的三十多年里搭上了中国经济腾飞的列车, 积累了大量的财富。

但这一切似乎在某一时段或早或晚的戛然而止, 过去成功的做法越来越难以为继, 经营出现亏损、进退两难, 面对互联网的冲击更加感受到有希望但又不知路在何方的焦虑。

于是很多企业找到和君, 希望和君在战略、组织、人力资源上给予帮助, 提升管理。

事业合伙人制的四种模式

事业合伙人制的四种模式事业合伙人是知识经济时代的产物，体现的是企业对人才的尊重。

阿里、华为、小米、万科等公司都实行事业合伙人制度，模式各有不同，按照人员组成，事业合伙人制可以分为四种模式：（一）创始人模式。

是狭义合伙人，特指企业的创始人股东，如小米、腾讯等。

在小米，只有雷军等几位创始人拥有合伙人头衔，并且，在公司内部不提或有意弱化合伙人概念。

这种模式很多公司比较常见，公司在初始期的时候，创始人就是合伙人，之后再逐步滚雪球似的壮大，这其中坚持的是宁缺毋滥原则。

（二）企业精英模式。

合伙人主要是由对企业未来发展有至关重要影响的核心人员构成，比如阿里巴巴、复星。

复星的首批18位全球合伙人中，包括复星国际执行董事、复星集团各业务板块和职能板块的核心高管等，把核心的高管层面几乎全都覆盖了。

这其中可以看到，虽然说阿里定义的是你入职要达到一定年限、价值观认同等等条件满足的情况下，才能进入合伙人队伍。

可是它最潮的几个业务板块的人员，入职不到一年也进入了合伙人队伍，可见它已逐步从创始人模式走向企业精英模式。

（三）管理团队模式。

这种模式的合伙人范围广泛，包括企业的中高层管理人员，最突出的代表就是万科。

当然落到哪一层取决于目的——建立一支共担责任、共创价值的团队，还是赢得公司的控制。

目的决定前后次序、优先次序，影响到人员的范围。

（四）全员合伙人模式。

有些企业期望所有员工都要具有合伙人精神，打造全员合伙人文化，如在华为、乐视和小米，都在实行全员持股计划。

乐视希望每一位员工都是股东，都是共同的创业者，给予员工最具“合伙人”精神的激励计划、最慷慨的激励额度。

它的计划是在去年12月份，把合伙人计划做一个全盘的新的调整，小米同样实行全员持股计划，员工持股计划带来的效果是小米人具有很强的“合伙人”精神。

事业合伙人制度不仅仅是一种激励手段，而且也是企业持续发展的一种战略动力机制。

是一种企业成长与人才发展的长效机制。

是一个设计企业战略创新、公司治理结构优化、组织与人的关系重构的系统工程。

[万科事业合伙人纲领]万科的事业合伙人制度

[万科事业合伙人纲领]万科的事业合伙人制度【--事业祝福语】万科的事业合伙人制度随着知识经济时代的到来，企业必须探索更有效率的分配机制，事业合伙人机制的核心在于重新界定和设计债权人、股权投资人和合伙人的收益分配方式，试图从根本上解决创造剩余和分配剩余这二者之间的问题。

万科事业合伙人机制的三个组成部分，即合伙人持股计划、事业跟投计划、事件合伙人管理。

最后，他指出事业合伙人作为职业经理人的升级版，目前尚处于一个探索阶段，还有许多问题有待解决。

对万科而言，我们解决企业自治问题的方法就是采用事业合伙人机制。

事业合伙人是一种类合伙人的机制。

事实上，合伙制并非是一个新事物，它是人类历史上最早的两种企业形态之一。

除了合伙制以外，另一种企业最基本的形态就是有限责任公司。

合伙制最早起源于古罗马时代，早在古罗马时期，我们就可以找到合伙制的缩影。

到中世纪时期，这种契约就已经比较成熟，也形成了有限合伙人的雏形。

在现代社会中，大量的以知识型为主的企业如律师、会计师事务所、咨询公司等都实行这种制度。

因此，事业合作人机制其实并非是一个新鲜事物。

那么，它究竟有何新意？万科花了整整一年的时间来思考合伙人制度。

在这样的基础上，我们要再去实行类合伙人机制实际上具有非常大的难度。

在规模如此庞大的、以重资产为主的股份有限公司中推广这种制度，在全球范围内可能还没有特别成功或成熟的先例。

万科的事业合伙人制度

万科事业合伙人机制的三个组成部分，即合伙人持股计划、事业跟投计划、事件合伙人管理。

最后，他指出事业合伙人作为职业经理人的升级版，目前尚处于一个探索阶段，还有许多问题有待解决。

对万科而言，我们解决企业自治问题的方法就是采用事业合伙人机制。

事业合伙人是一种类合伙人的机制。

事实上，合伙制并非是一个新事物，它是人类历史上最早的两种企业形态之一。

除了合伙制以外，另一种企业最基本的形态就是有限责任公司。

合伙制最早起源于古罗马时代，早在古罗马时期，我们就可以找到合伙制的缩影。

到中世纪时期，这种契约就已经比较成熟，也形成了有限合伙人的雏形。

在现代社会中，大量的以知识型为主的企业如律师、会计师事务所、咨询公司等都实行这种制度。

而在中国目前的经营、信托领域，大家对一般合伙人（GP、有限合伙人（LP）这些概念都很熟悉，领先企业如华为、阿里巴巴等也在不同程度上尝试这种合伙人或类合伙人模式。

因此，事业合作人机制其实并非是一个新鲜事物。

那么，它究竟有何新意万科花了整整一年的时间来思考合伙人制度。

在这样的基础上，我们要再去实行类合伙人机制实际上具有非常大的难度。

在规模如此庞大的、以重资产为主的股份有限公司中推广这种制度，在全球范围内可能还没有特别成功或成熟的先例。

然而，坦率地说，我们并没有一定能成功的十足把握，但我们仍希望能够一试。