如何进行高效的团队合作

如何进行高效的团队合作

摘要：在21世纪的今天，随着企业问题越来越错综复杂，解决时需要多种观点的积极参与，团队工作和协同作战显得尤为重要和极具有价值。团队是管理组织绩效的基本单位，因此组建一支高效的团队并进行高绩效的团队合作尤为必要。关键词：团队团队组建团队合作高效策略

引言

在今天的商业社会中，有谁仅靠自己就能完成任务的呢？也许只有像达芬奇或者爱因斯坦这样的天才才行。对他们而言，酝酿伟大的想法就是他们每天所有的工作。而对我们普通人而言，要达到目标，就需要同事之间全心全意的积极协作。在现代的组织中，工作都是通过团队合作来完成的。不可否认，在团队中偶然也会有非常突出、不可替代的个体，他们有出色的见解并能做出英明的决策。但实际上，更重要的是，优秀的团队使他们的见解和决策更具有价值。那么在现代的企业实践中，如何进行高效的团队合作呢？

一、团队

1.1 什么是团队

有专家认为：团队是通过领导、相互负责、责权清晰，在互有效的方式下，在一起完成共同目标的一组人。

管理大师斯蒂芬·罗宾斯认为：团队就是指为了实现某一个相同的目标而相互协作的个体所组成的正式群体。

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不管是哪一个定义，它们有着一些共同的特点。组织行为学总结给出的团队定义是：团队是由具有相互补充的技能的人组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。

1.2 团队的类型

尼克·海伊斯（1998）指出，团队的类型是合作任务的先决条件。团队的类型有多种分类的方法，最新研究分类是Don Hellriegel (2003)等学者所做的典型分类，他们把团对具体为：问题解决型团队、职能型团队、多学科团队和自我管理团队等四类。

◇问题解决型团队：是指组织成员就如何改进工作程序、方法等问题交换看法，

对如何提高生产效率和等问题提出建议；它的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。80年代最流行的一种问题解决型团队是质量圈。我国国有企业的生产车间、班组等，大致属于问题解决型团队，即职工可对改进工艺流程以提高劳动生产率和产品质量等问题提出意见和建议，是团队建设的一种初级形式。

◇职能型团队：通常由组织同一个职能部门的员工，只要解决日常工作，团队存在周期相对较长。成员具有纵向等级关系，指令性沟通较多。

◇多学科团队：由不同职能领域、不同层面的员工组成，成员的相互关系是互补性而不是竞争性的。这类团队工作范围广，跨度大，团队周期不确定。我国企业中多学科型团队还非常少见。

◇自我管理团队：通常由共同工作来完成一项任务的员工组成，团队周期长，自主权大。其成员的特征是独立性强，相互联系很松散，因此非正式沟通将占主要地位。例如：在江浙一带的乡镇企业中，已形成了一些所谓的“小企业群集”，通过任务分解，迅速实现生产它们大多地处分散并独立完成任务。

1.3 团队的组建

如何组建一支团队，理查德·贝克哈德对团队建设有一个很好的描述。他认为一个小组想成长为一个团队，应该进行以下四种活动：

1、设立和重新设定工作的目标和优先权。

在团队建设中，有时要对设定工作的目标和优先权再次检查。我给大家讲述一个成功的案例：某公司把公司目标印在一张卡片上，装饰好，发给每个雇员。每一年，当新的建议和想法被提出来时，第一个问题总是：“怎样才能帮助我们达到今年的目标？”而当员工在会议上针对某一个活动有所疑虑时，他们总是把卡片拿出来对照。为了避免压抑新的想法，公司创建了一个委员会，当雇员的想法与本年度的目标不符合时，他们就将自己的想法提交给委员会，委员会就会将这些建议列为下一年度的目标和首先要考虑的问题。由于公司重视目标和优先权，其结果是，多数员工知道他们的努力对公司达到目标上非常有益，于是热情高涨。

2、根据团队人员的角色和责任来进行分析或分派工作。以下就是这种类型的一个典型例子。

3、检查团队的工作方式。团队使用的是什么流程？它们有效吗？怎样遵守团队规范？团队参与什么样的决策制定？人员的沟通在哪方面还需要重视？

一个团队在决定它的事项时，譬如：预算、配备、员工级别和其他一些新项目，所有人必须都到，通读必要的文件，谈自己的想法与理由，最后做表决。这四个步骤需要运作一阵子，但是由于这个团队每次用１＼４的时间来检查工作情况，队员们注意到，很多决定被推迟是因为人们没有准备好就来参加会议，还有一些队员没有通读必读的文件，会前没有请求额外的时间，并且在会上没有要求延期。所以团队又制定了一个辅助规则：“如果未读资料，会前没有请求延期的，你就没有表决权。”这个规则非常有效，特别是当有些人是头一次因为未读预算报告而不能对他自己的预算进行投票时。当下次这个团队查看它的决策过程时会注意到，很少有决定被延期执行，如果团队没有花时间检查运作过程，决策任然有可能被推迟或任务不能完成。

4、检查小组成员怎样达成共识、处理冲突，以及围绕任务怎样互相联系。

多数人不把共识作为问题看待，沉默经常是被误解为同意。在团队建设中，沉默可能被解释为某人有保留，但是不愿意说出来。团队必须面对的一个问题就是如何处理冲突，认为团队有冲突就一定是不好的观点是错误的，研究表明，最高的水平冲突发生在高绩效者之中。

1.4 如何打造一个高效的团队？

徐红研究员从目标一致行、自身角色定位、团队协作能力和团队激励四个方面进行了阐释。

１、目标一致性。目标的一致性是团队建设的基石。一个企业只有在其所有成员对所要达到的整体目标一致的肯定和认同，才能为之付出努力，最终共同实现目标。目标的不明确往往成为一些小企业失败的主要原因之一。每一个人都要忠于自己的团队，忠于自己的事业，做好自己的本职工作，为共同的目标不懈努力。如果所有人都不拍翅膀，这个团队就不会存在；大家都朝着不同的方向拍翅膀这个团队就不能称为目标一致的团队。

２、自身角色定位。准确的自身角色定位，是团队建设重要砝码。无论是一个企业还是一个部门，想要共同创造出优良的绩效，每一个个体都会做出一个准确的定位，因为它可以使员工更为清醒的认识自己，更为有利发展、培养、锻炼自己的所长，更是为了充分提高团队的综合能力。

３、团队协作能力。协作能力的优劣，是团队建设的关键所在。在现代的企业团队中以销售团队最为代表性，为了个人，小集体，区域部门私利而置整体大局而不顾，企业之间也好，还是部门也好，相互倾覆，抢单，抢户，杀价，使整个企业销售业绩急剧下滑，产品含金量大打折扣、利润空间严重缩水。其实部门之间协作也是为了提高工作绩效和产品利润，正所谓殊途同归！

４、团队激励。相互间的激励，是团队建设中的精髓。共事的伙伴是成功的最好助手，工作伙伴更有助于你职业生涯的发展。在激励别人的同时，对自己何尝不是最好的激励。相互间的配合、帮助、激励会使我们更容易的攻克难关和通向成功。

下面我将举例微软的团队合作来帮助大家理解高效的团队是如何建立的。众所周知微软是以创造团队文化闻名的公司。以项目小组的形式来开发电脑软件是由微软首创的。微软的产品是电脑软件，专业性很强，需要知识积累和不断创新，并要求不能出错。在这种情况下，公司需要的文化并非一团和气的温暖，而是平等又充满争论的团队文化，在思想的交锋中产生创新的火花，在不同视角的争辩中创造最独特完美的产品，这是合作精神在微软产品项目小组中的体现。他与保罗·艾伦创办微软之后，思想的争论，敢于向他人的思想挑战的风气就被鼓励并发扬光大，他甚至要求向他汇报工作的人以及所有项目小组都遵循“敢提不