LG营销策略之全球营销策略
LG电子(中国)有限公司简介
LG电子企业介绍一．LG电子概况1．LG电子在全球——“2010年实现全球消费电子行业TOP3”LG电子自1958年成立以来，在49年的时间里，通过不断的新技术和新产品开发，已成长为韩国电子信息通信领域的代表性企业，它正凭借其高端技术和全球化的生产体系，跻身世界电子信息通信产业的领军企业行列。
LG电子是信息家电和移动解决方案领域的世界一流企业，它成功地将数码时代的核心技术集于一体，并使之商用化。
LG电子领先推出数码电视、互联网家电、下一代移动通信等数码产品，不断巩固了其在全球数码领域的领导地位。
LG电子韩国总部双子座大厦LG电子以移动通讯、数字家电、数字显示器和数字媒体等四大事业为中心，拥有遍布世界各地的120余个生产法人、销售法人和研究所，员工达82,000余人。
LG电子凭借持续推出的3G、DMB、CDMA等移动终端，平板电视，个人电脑，显示器，光存储器，DVD播放机，家用空调、冰箱、洗衣机等世界一等产品，不断巩固其全球化企业的地位。
2007年，LG电子全球研发费用总额预计为18.9亿美元，其中的80%将集中投入在移动通讯、DTV、多媒体、网络家电等四大领域。
在资本支出方面，数字电视生产线和研发院将是主要方向。
此外，为获得最大的收益性和全球市场领导地位，LG电子将继续开发下一代移动通讯和IPTV等行业领先技术，并积极寻求这些重要技术的标准化，从而强化自身竞争优势。
LG电子最新的技术突破是Super Multi蓝光播放器，能够同时播放蓝光光盘和HD DVD内容。
这款产品将于2007年第一季度在美国推出，并于第二季度在欧洲登场。
与此同时，LG电子希望通过提升手机业务的赢利和液晶电视的市场份额，增强自身的全球竞争力。
2007年，在移动通讯方面，LG电子预计将销售7800万部手机，比2006年增长20%；平板电视方面，LG电子预期的总销售量为1050万台，包括250万台等离子电视和800万台液晶电视。
案例1 LG电子公司的渠道策略
案例1 LG电子公司的渠道策略LG电子公司从1994年开始进军中国家电业，目前其产品包括彩电、空调、洗衣机、微波炉、显示器等种类。
把营销渠道作为一种重要资产来经营。
通过把握渠道机会、设计和管理营销渠道拥有了一个高效率、低成本的销售系统，提高了其产品的知名度、市场占有率和竞争力。
一、准确进行产品市场定位和选择恰当的营销渠道LG家电产品系列、种类较齐全，其产品规格、质量主要集中在中高端。
与其他国内外品牌相比，最大的优势在于其产品性价比很高，消费者能以略高于国内产品的价格购买到不逊色于国际著名品牌的产品。
因此，LG将市场定位在那些既对产品性能和质量要求较高，又对价格比较敏感的客户。
LG选择大型商场和家电连锁超市作为主要营销渠道。
因为大型商场是我国家电产品销售的主渠道，具有客流量大、信誉度高的特点，便于扩大LG品牌的知名度。
在一些市场发育程度不很高的地区，LG则投资建立一定数量的专卖店，为其在当地市场的竞争打下良好的基础。
二、正确理解营销渠道与自身的相互要求LG对渠道商的要求包括：渠道商要保持很高的忠诚度，不能因渠道反水而导致客户流失；渠道商要贯彻其经营理念、管理方式、工作方法和业务模式，以便彼此的沟通与互动；渠道商应该提供优质的售前、售中、售后服务，使LG品牌获得客户的认同；渠道商还应及时反馈客户对LG产品及潜在产品的需求反应，以便把握产品及市场走向。
渠道商则希望LG 制定合理的渠道政策，造就高质量、统一的渠道队伍，使自己从中获益；LG还应提供的持续、有针对性的培训，以便及时了解产品性能和技术的最新发展；另外，渠道商还希望得到LG更多方面的支持，并能够依据市场需求变化，及时对其经营行为进行有效调整。
三、为渠道商提供全方位的支持和进行有效的管理LG认为企业与渠道商之间是互相依存、互利互惠的合作伙伴关系，而非仅仅是商业伙伴。
在相互的位置关系方面，自身居于优势地位。
无论从企业实力、经营管理水平，还是对产品和整个市场的了解上，厂商都强于其渠道经销高。
LG 电子在中国的营销创新分析
浅析联想的国际市场营销策略
浅析联想的国际市场营销策略目录摘要 (2)1联想公司概述 (3)2国际化成因：多元化战略失败，重归主业 (3)3联想进入国际市场的策略选择 (4)3.1企业进入国际市场的主要方式 (4)3．2换标：传奇+创新 (5)3.3“蛇吞象”，国际化之始 (5)3.4巧借东风，奥运助力 (7)3.5淡化IBM不停步，全球推出Idea新品牌 (9)4结语 (9)摘要在经济全球化浪潮的背景下，国际竞争日趋激烈。
作为中国IT行业品牌的领先者，联想敢于冲破自身条件束缚，通过并购IBM全球个人电脑业务，在国际化的道路上迈出了关键而又重要的一步。
本文从介绍联想国际化的背景、方式入手，着重对联想国际化的经营策略—更换标识、并购IBM 个人电脑业务、TOP奥运赞助商、打造Idea新品牌等—进行探析，以期能对我国其它企业进入国际市场提供借鉴。
关键词：联想公司；国际化经营；展望1联想公司概述1984年11月，中国科学院计算技术研究所投资20万，从计算所带出11个人，成立了一家新技术发展公司，这就是联想。
在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，从1996年以来连续十多年位居国内市场销量第一，2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五。
2002年底召开的Legend World 2002大会，是联想科技发展中的一个阶段性标志，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展，标志着联想在科研开发方面将向一个新的阶段发起冲击，标志着联想将最终成为一个技术驱动型的企业。
[1]至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场(除日本外)第一。
2003年4月28日，联想集团把其英文品牌名称由“Legend”换为“Lenovo”。
基根 全球营销(第8版)中文PPT 第1章
1-20
影响全球一体化和全球营销的作用力
• 多边贸易协定 • 趋同的市场需求和欲望以及信息革命 • 交通和通信技术的进步 • 产品开发成本
1-21
影响全球一体化和全球营销的作用力
• 质量
– 一家全球公司和一家国 内公司可能各自都将销 售额的5%花费在研发s
• 世界经济趋势
– 2008年经济危机 – 全球自由市场运动
1-22
影响全球一体化和全球营销的作用力
• 杠杆作用
– 经验照搬 – 规模经济 – 资源利用 – 全球战略
1-23
影响全球一体化和全球营销的制约作用力
• 管理层的短视 • 组织文化 • 国家的控制 • 全球化的反对势力
1-24
• 第Ⅰ篇：引言
全书结构
• 第Ⅱ篇：全球营销环境
• 第Ⅲ篇：进军全球市场
• 市场营销: 通过创造、沟通、开发和交换 等方式向顾客、合作伙伴和社会整体提供 相关价值的活动、制度和过程。
• 全球营销: 将资源集中于开拓和利用全球 的市场机会并规避其中的风险。
1-3
价值链与价值主张
• 价值链:
营销还可看作一系列活 动和过程，它与产品设 计、制造以及运输物流 一起，构成了一个企业 的价值链。
——雀巢公司前董事长赫尔穆特·莫彻尔
1-8
全球营销：是什么，不是什么
一国营销战略
• 目标市场战略 • 开发营销组合
– 产品 – 价格 – 渠道 – 促销
全球营销战略
• 全球市场竞争 • 开发营销组合
– 产品调整或产品标准化 – 价格调整或价格标准化 – 渠道调整或渠道标准化 – 促销调整或促销标准化
广告语：“我就喜欢”
有关电子产品营销论文
有关电子产品营销论文当今社会信息化和网络化的发展,使得电子商务的竞争也越发激烈。
电子商务企业要想站稳市场必需要改变企业的管理模式,吸收先进的管理理念。
下面是店铺为大家整理的有关电子产品营销论文，供大家参考。
有关电子产品营销论文范文一：智能电子产品的营销策略【摘要】从传播角度来看，iPhone已经不是一种电子产品，必须把它当做一种新媒体来开展研究。
iPhone取得了令手机厂商羡慕的成功，尤其是在利润方面。
本文通过分析认为，对于消费者而言，iPhone提供了一个“媒体”，它可以是书籍、杂志、网站、音乐播放器或者电子游戏机。
苹果公司也不再是一个物质产品生产商，而逐渐进入内容生产的领域。
【关键词】iPhone 受众研究满足在智能手机领域，iPhone作为后起之秀，近几年来表现抢眼，拥有一批忠实的用户，从第一代到最新的第四代产品，都取得了巨大的商业成功，诺基亚、三星、摩托罗拉等老牌厂商纷纷效仿苹果公司的模式，效仿的范围从产品设计、操作界面到商业模式。
事实上，在苹果公司推出iPhone之初，就在业界备受诟病。
该如何看待业界批评与商业成功之间的巨大反差?我们认为，对于iPhone 的研究已经不能再简单从技术或是电子产品的角度展开，必须把它当做是一种媒体，一种新媒体来开展研究。
对于仿效iPhone的其他智能手机或是电子产品也要同样对待。
一、iPhone作为电子产品的不足如果仅将iPhone作为一款电子产品进行研究，我们会看到它本身存在着许多设计缺陷，如糟糕的待机时间;中文输入速度慢;需要个人电脑上安装大体积的iTunes软件;程序安装管理严格;支持的音乐和视频格式极其有限;一代、二代本身甚至不支持彩信;四代早期产品存在奇怪的信号衰弱问题等。
与竞争相比，iPhone并没有太多的硬件规格上的优势。
从表1可以看出，在主要的硬件规格上，iPhone相较竞争对手基本持平，并没有突出优势可言;如果考虑价格因素，iPhone的竞争力大大降低。
lg的渠道策略案例解答有哪些
lg的渠道策略案例解答有哪些篇一：市场营销案例：LG渠道管理LG市场营销案例分析虽然IT产品五花八门，但各厂商每年的渠道大会内容却大同小异：宣布渠道策略、对优秀代理商进行表彰等，至于各渠道商之间，就只能在酒桌上相互交流。
这种以厂商为主的渠道大会模式，对于难得相聚的渠道企业来说，在信息交流的全面性上不能说不是一种缺憾。
2002年，LG的渠道大会采用了优秀代理商主题演讲的新形式，为IT渠道大会吹来了一股清新之风。
正恒：科学+诚信对于厂商来说，由于中国地域广大，渠道政策不可能对全国所有地区都适用，因此，对于各区域代理商来说，能否在厂商宏观调控的基础上，制订出一套适合当地渠道实际情况的管理办法，就成为其渠道管理成败的关键因素。
如何选择城市经销商在对当地市场进行充分摸底的基础上，首先要选择那些市场覆盖率很高的非主流产品代理商；同时，市场的高覆盖率必须是代理商自己的行为，而非厂商行为。
其次，那些有发展潜力，年轻、朝气蓬勃的"黑马"也是区域分销商应主要招募的对象。
如何亲密接触终端用户对于正恒公司来说，以下几个方面的措施都非常有效：设立LG演示中心、LG服务理念的灌输（LG感动心灵、"正品进门，服务到家"等）、地区IT专业媒体发表软性报道及分析文章、市场促销活动、真情回馈用户(非现场购买，目的是配合市场促销活动)等。
如何完善渠道建设在苏皖市场，商家代理的产品变化很快，渠道忠诚度也很低，而产品的残酷竞争，使厂商（或代理商）无法进行完善的渠道建设（如市场支持、渠道秩序、营销政策、售后服务等）是造成这种状况最主要的原因。
正恒公司自1998年代理LG品牌以来，就一直给城市经销商灌输"着眼于长期发展，获取合理利润"这样一种经营理念。
但仅有这一理念还不够，代理商在具体操作过程中还会考证正恒是否真能做到"言行一致"。
目前正恒对渠道的支持包括：●市场支持①在南京及周边地市帮助经销商设立LG形象销售店（门头装修、LG展示样机、LG展台等）。
lg练习题
lg练习题一、选择题1. 下列哪个是LG公司的主要产品？A. 洗衣机B. 手机C. 冰箱D. 家电2. LG电子成立于何时？A. 1947年B. 1958年C. 1965年D. 1970年3. LG电子的总部位于哪个国家？A. 韩国B. 美国C. 日本D. 中国4. 下列哪个不是LG电子的业务领域？A. 消费电子B. 家用电器C. 医疗设备D. 汽车制造5. LG电子在全球市场中的主要竞争对手是哪个公司？A. 三星B. 索尼C. 松下D. 夏普二、填空题1. LG电子的英文名称为__________________。
2. LG电子在韩国的股票代码为__________________。
3. LG电子在全球拥有超过__________________个子公司。
4. LG电子的CEO为__________________。
5. LG电子的主要品牌包括__________________、__________________、__________________等。
三、判断题1. LG电子只专注于电子产品制造。
（）2. LG电子在全球范围内拥有多个研发中心。
（）3. LG电子在2008年北京奥运会期间担任官方合作伙伴。
（）4. LG电子的产品线涵盖了从高端到入门级的各类产品。
（）5. LG电子在全球市场中的市场份额逐年上升。
（）四、简答题1. 简述LG电子的历史发展过程。
2. 分析LG电子在全球市场中的竞争优势。
3. 介绍LG电子在环保领域的举措。
4. 讨论LG电子在智能家居领域的布局。
5. 分析LG电子在新兴市场的发展策略。
五、名词解释题1. OLED2. 5G3. 智能家居4. 混合现实（MR）5. 模块化手机六、论述题1. 论述LG电子在智能手机市场的战略布局。
2. 分析LG电子在汽车电子领域的研发与创新。
3. 探讨LG电子在可持续发展方面的实践与挑战。
4. 评价LG电子在全球化进程中的角色与影响。
格兰仕集团的国际化战略-040701
格兰仕集团的国际化战略一、公司介绍广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业，中国家电业最优秀的企业集团之一。
定位于“全球名牌家电制造中心”，到2003年，20000余名格兰仕人已打造出“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”、“全球物资管理中心”四大基地，微波炉制造、光波炉制造世界第一，企业年销售额突破100亿元、出口创汇5亿美元。
2003年10月，格兰仕再携20亿元圈地3000亩，全力打造全球最大的空调生产基地。
至此，格兰仕“全球制造”基地占地面积超过300万平方米。
格兰仕公司前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。
十年来，格兰仕实现了经济效率的连年持续增长。
1993年，格兰仕试产微波炉1万台。
1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位。
1996年第一次利用规模化、专业化优势刮起“普及风暴”，让65万台微波炉进入中国寻常百姓家。
1999年，产销突破600万台，并启动1200万台年产规模的微波炉生产基地，跃升为全球最大专业化微波炉制造商。
2001年，产销量飙升到1200万台，并让国人开始全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。
至2003年，格兰仕已经连续9年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，市场份额节节攀升，占有全国七成左右的市场份额。
从全国最大做到全球最大，格兰仕微波炉规模扩张背后更惊人的是其全球市场的迅猛发展，特别是1998年全面启动全球市场战略以来，内销、出口发展势如破竹。
至2003年，格兰仕微波炉年产销1600万台，内外销比例约为3：7，全球市场占有率44.4%，其中欧洲市场占有率近50%，在南美、非洲更占70%以上的市场份额。
至此，格兰仕微波炉已经连续6年夺得出口销量和创汇双冠，畅行欧、美、亚、非、大洋等五大洲的近200个国家和地区，“全球制造”享誉世界。
LG案例分析
案例分析案例：A小组成员:吴媛媛许彪王梓滢杨俊凯袁诗琪张飞飞案例简介LG中国区家电事业部总经理金载承进退两难2008年3月6日一大早，LG电子中国区家电事业部总经理金载承刚刚走进办公室，电话铃声就响个不停。
在前后不到10分钟的时间里，中国家电门店销售的两大巨头国美和苏宁分别打来电话愤愤地说：京东商城网上“平板电视特卖会”把该公司在我们店中最畅销的42寸平板电视降价销售，幅度竟然达1000多元。
很多消费者到我们店看看电视机样品后就走掉了，说要到网上去买。
如果你们不能及时制止他们的恶性竞争行为，我们门店就全线停售你们公司的电视机。
还没等金总问个究竟，对方就气愤地挂断了电话。
放下电话后，金总就给公司市场部经理朴中和打去电话，让其立即到自己办公室来。
朴中和一到办公室还没坐下来，金总就说：刚刚接到国美和苏宁打来的投诉电话，京东商城把我们的42寸平板电视降价1000多元销售，你赶快上网查看一下，把情况搞清楚，尽快给我一个情况调查报告。
朴中和立即召集市场部人员进行调查，调查结果表明：京东商城的确正在举办一场“平板电视特卖会”，公司的一款42寸平板电视比国美、苏宁门店的同型产品便宜近1000元，但是其单日销售量竟然达400多台。
调查中京东商城总经理刘强东对LG市场部人员说：我们没有实施价格恶性竞争，我们的价格优势来源于我们的成本控制。
从国美的财务报表来看，电视有20个点的利润，为什么这么高？因为他的成本就有11%。
而我的成本才有3%，即使我的毛利8%，我们还有5%的净利润。
我们B2C网上销售模式的成本非常低，他们的店面和员工费用非常高。
调查完毕，市场部经理朴中和把事情的来龙去脉给总经理金载承进行了汇报。
金载承听完汇报后便陷入了沉思，他在想：京东商城销售成本只有3%，一天就有400多台的销售量，网上销售可是个大机会呀！可是国美和苏宁又威胁如果任凭京东商城降价销售，他们又停售我们的产品，这可也是个大威胁呀！问题：如果你是LG电子中国区家电事业部总经理金载承，你将怎样利用当前这一机会，化解当前这一威胁？第一感觉入手点LG家电公司与下销两类三大销售公司（第一类：门店销售，中国家电门店销售的两大巨头国美电器公司和苏宁电器公司；第二类：网络销售，中国B2C市场最大的3C网购专业平台京东商城。
论制造型企业的国际营销策略
论制造型企业的国际营销策略现代国际市场营销要求企业不仅要开发适合国际市场顾客需求的优良产品，制定适当的价格，以适宜的分销渠道提供产品给顾客，还要通过多种方式让顾客及时充分了解本企业及其产品的情况，从而对本企业产品产生购买动机和购买行为。
这种营销活动就是国际市场促销活动。
国际促销主要有四种形式，即国际广告、人员推销、销售促进和公共关系。
我国公司在开展国际竞争，与世界强敌竞争时，显得那么的瘦弱。
作为经济后起国家，我们的企业往往没有实力做的像GE、IBM、NOKIA那样“大气”。
在引进西方成熟的营销理论和方法时，我们需要更多地考虑如何让极其有限的资源发挥最大的作用，而不能“挥霍”资源。
南通星辰合成材料有限公司在进行国际营销时可称得上非常精打细算，值得借鉴和学习。
本文以南通星辰合成材料有限公司为例，分析制造型企业进行国际营销的特点和常用策略。
一、公司概况南通星辰合成材料有限公司（以下简称星辰公司）是一个国有控股公司，主要产品是PBT工程塑料（国内产能前三甲），彩色显影剂CD-1，2，3，4（占据全球1/3的产能和市场）。
该公司出口业务占总业务的百分比为40%，出口国家有：美国、德国、澳大利亚、英国、法国、巴西、印度、俄罗斯等。
公司采取直接出口方式，同时还结合外贸公司代理出口的方式，主要竞争对手有伊斯曼、GE、DSM、LG等，面临了强大的竞争压力。
表1（P66页文后）是1999、2000、2002三年我国出口产品分布比例，星辰公司的出口产品属于5类和6类，5类和6类产品所占总出口的比例是很可观的。
同类和同质产品在营销上是具有很多共同之处的。
这更让我坚信星辰公司的做法具有一定典型性，很值得研究。
相信星辰公司所面临的问题也是许多中国出口企业也同样面临的问题。
二、制定营销计划的方法星辰公司在制订营销计划时采用的是目标——任务的方法（如图1）。
三、制定国际营销计划时应考虑的因素下面结合南通公司的具体做法来分析在制定国际营销计划时应该考虑的因素。
LG生活健康发力海外 VOV强势归来
LG生活健康发力海外 VOV强势归来作者：周欢来源：《营销界·化妆品观察》2015年第06期韩国化妆品在中国的影响到底有多大？韩国食品医药安全统计厅发布的数据显示，自2013年开始，韩国对中国化妆品出口量迅速增加，对华出口额已经占据了总出口额的223%。
韩国化妆品盛行中国的背后，足以窥见韩国化妆品企业强大的实力。
从企业实力来看，韩国目前排名前三的化妆品集团是：爱茉莉太平洋集团、LG生活健康和Coreana高丽雅娜。
而这三家集团都是多品牌、集团化运作的上市公司。
5月19日至21日，隶属于实力雄厚的韩国LG生活健康旗下的vov品牌高调亮相第二十届中国美容博览会（上海CBE）彩妆馆，性感、时尚的形象吸引了许多韩妆爱好者。
事实上，韩国vov已经在中国市场耕耘了18年，最近两年时间，经过中国总代理——广州莉都化妆品有限公司的市场建设，vov将迎来在中国市场的新一轮冲剌与突破。
形象升级重点布局中国市场在本次美博会上，vov展示了全新升级的形象。
一改往日黑白色调的视觉形象，增加了更多色彩元素。
来自韩国LG生活健康VMD（视觉营销）部门的朴顺渫负责了vov此次美博会展馆的形象设计。
她表示，这次改变，向vov的品牌世界里注入了新的“想象力”，将“体验”部分作为侧重点进行了设计。
“升级后的风格是…Sexy&Lively‟，vov今后将会以更加性感、更有生机的形象呈现给大家。
”朴顺渫表示，这种改变能够诠释vov作为专业彩妆品牌的活力感，此外，vov品牌代言人克拉拉健康性感的形象也与新品唇釉产品形象以及“Kiss me&Love me”为主题的整体VMD概念相契合，均有助于有效传达品牌形象。
朴顺渫称，接下来vov在中国将为专营店、店中店、百货店等各个渠道开发相适应的视觉营销系统，以便能够更好传递vov品牌新形象。
全新的形象足以看出vov对中国市场的重视和投入。
来自韩国LG生活健康海外销售部的张东昊在接受《化妆品观察》采访时表示：“LG生活健康非常注重中国市场，vov品牌除了重视形象设计和教育培训，对中国市场的战略布局表现出了很大的决心”。
LG体育营销：不求最大,只求最佳
相 当大 的。
Ｌ Ｇ体 育ｌ 口 营销 不求 大 ■ 最 求最佳
爱乐
Ｌ Ｇ赞助的部分 体育赛事
“ 最佳”成为体育营销核心策略
Ｌ 的 体 育 营 销 核 心 策 略 就 是 不 求 最 Ｇ
大， 只求 最佳 。 Ｇ的 体育营 销 从不刻 意追 求 Ｌ
事Ｌ Ｇ都 会借 机进 行 品牌推 广 ，在其 他体 育 牌 来说 都是 一场 旷 日持 久 的 “ 马拉 松 ” 。 项 目的全球 盛 会上 ，Ｌ Ｇ那个 标志 性 的笑 脸
３ ２ 电器 ２０／ ０８ ２
球 迷 也 是 格 外 关 照 。通 过 活 动 选 拔 出 来 的
如今 的 Ｌ Ｇ，通过 一 系列 的体 育 营销 已
而 体 手 ，在全 世 界范 围 内 ，体 育成 为 Ｌ Ｇ与 当地 资 ， 作为 一种 营销 方式 ， 育营 销计 划需
消 费者沟 通 的最 佳平 台 。因此 ， 无论 是世 界 要 长期 而连 贯 的 实施 。 必 须看 到 ， 名 不 与 了此 次 活动 。 但 成 当然 ， 与者 很 大一 部 分 都 参 杯 、欧洲 杯还 是 美洲杯 ， 界足 坛 的顶级 赛 等于 成功 ， 世 在体 育 营销 的道 路上 ， 对所 有 品 是 Ｌ Ｇ产 品 的忠 实 用 户 ， Ｇ对 这 些特 殊 的 Ｌ
一
鸣惊 人 ， 不会一 掷千 金 。 多年 不断 探 也 在
索过 程 中 ，Ｌ Ｇ慢慢 摸 索 出根据 地域 和 国家
的特 色 选择 项 目集 中投入 的 操作 模式 。Ｌ Ｇ
电子 赞助 中 国乒乓 球队 、 亚洲 杯 足球赛 、 伊
拉 克 足球 代表 团 、 西哥 奥运 会代表 团等 项 墨 目支 出虽 然不 多 ， 成果 却十 分 显著 。从这 但 些案 例来 看 ， 实在 型 ” 育营 销策 略 的确是 “ 体
LG手机的营销策略分析
LG手机的营销策略分析引言本文对LG手机的营销策略进行分析，旨在了解其市场定位和竞争优势，为企业制定有效的营销战略提供参考。
市场定位LG手机作为知名品牌，一直致力于提供高品质、创新的智能手机产品。
品牌定位在中高端市场，旨在满足消费者对高品质、高性能手机的需求。
产品优势1. 创新技术：LG手机在技术研发上不断创新，例如推出具有双屏幕的手机和可折叠屏手机，以提供更多选择和使用体验。
2. 高品质设计：LG手机注重外观设计和用户体验，追求简约、时尚的外观，并且提供优秀的功能性和操作体验。
3. 良好的品质和可靠性：LG手机注重产品品质和可靠性，提供稳定的性能和长久的使用寿命。
营销策略1. 品牌推广：通过广告、营销活动等手段，增强品牌知名度和美誉度，使消费者对LG手机有信任感和好感度。
2. 渠道拓展：加大线上和线下销售渠道的拓展力度，提高产品的可获得性和购买便利性。
3. 产品差异化：通过不断创新和研发，推出具有独特功能和设计的产品，与竞争对手区分开来。
4. 客户关怀：建立健全的售后服务体系，提供优质的客户服务，增加用户的忠诚度和口碑传播效果。
竞争分析LG手机在竞争激烈的智能手机市场面临着来自诸多竞争对手的挑战，如苹果、三星等。
这些竞争对手都在不断创新和改进产品，争夺市场份额。
因此，LG手机需要紧密关注市场动态，及时调整策略以保持竞争力。
结论通过分析LG手机的市场定位、产品优势和营销策略，我们可以看出该公司注重创新、品质和客户关怀。
然而，在竞争激烈的市场中，需要持续改进和调整战略，以保持竞争优势并满足消费者需求，从而提高市场份额和品牌影响力。
TCL彩电价格策略文字报告
彩电行业价格策略文字报告目录一.彩电行业市场的现状二.影响彩电行业的价格策略一些重要因素三.以中国的彩电行业代表TCL企业的价格策略1.TCL彩电定价因素目标及主要定价方法。
（1）TCL彩电定价目标（2）TCL彩电主要定价方法2.TCL彩电主要价格策略及其对市场变化的反应(1) TCL彩电价格的现状。
(2) TCL彩电主要的定价策略。
(3) TCL价格策略对市场变化的反应。
(4) 企业对价格战应对策略3.TCL彩电价格策略的特点及存在的问题(1)TCL彩电价格策略的特点(2)TCL彩电价格策略存在的问题4.对TCL彩电价格策略优化改进的建议5.TCL对价格战应对策略三.彩电行业主要品牌的价格策略1.创维价格策略2.长虹的价格策略3.海信的价格策略4.LG的价格策略5价格策略的分析四.彩电行业经典的价格战五彩电行业的未来及总结分析六价格策略总结一.彩电行业市场分析中国的彩电行业经历了20世纪80年代到90年代的快速增长后，在90年代后期进入了行业发展的成熟期，整个行业面临着极为严峻的挑战：各彩电企业都生产中低端彩电，产品同质化程度很高，许多企业靠“价格战”抢占市场份额，加之原材料价格相对回升，造成行业利润率的急剧下降，全行业出现大幅亏损。
就在各大彩电企业还在中低端市场展开激烈的“价格战”的时候，消费者对彩电的需求已悄然发生变化：传统的CRT电视由于屏幕尺寸的瓶颈及带有辐射等因素已不能适应广大消费者对视听产品的消费需求。
超大屏幕、临场感强、低辐射以及能作为多媒体显示终端的背投彩电已在北美、亚洲等地受到了消费者的欢迎，市场需求飞速增长。
在美国，背投彩电已经成为了举国公认的彩电高端产品，每年市场的需求量都以50％左右的速度增长，预计2002年美国背投彩电的销量将达到350万台。
在中国，背投彩电需求增长更快，目前，中国已经发展成为继美国之后的第二大背投彩电消费市场。
1998年，我国背投电视销量为4 795台，2000年则达到了20万台，预计2002年国内背投市场容量将突破80万台。
国际市场营销战略--进入国际市场的几种模式
（三）国际合同制造进入模式
o 1、含义 n 企业向外国企业提供零部件由其组装，或向外国企业提供详细 的规格标准由其仿制，由企业自身负责营销的一种方式。
国际市场营销战略--国际营销之路
国际市场营销战略--进入国际市场的 几种模式
合同制造的几种模式
o CM （ Contract Manufacture）
国外用户
国际市场营销战略--进入国际市场的 几种模式
4、直接出口的优点
A. 出口企业可以摆脱对出口中间商的依赖 B. 出口企业可以积累国际经验和培养国际人才 C. 出口企业可以提高国际市场形象 D. 出口企业可以掌握国际市场第一手信息
国际市场营销战略--进入国际市场的 几种模式
5、直接出口的缺点
n （1）收购或购买当地公司部分股权 n （2）双方共同出资组建新企业 o 5、合资的领域 n 生产领域合资 n 销售领域合资 n 全方位合资
国际市场营销战略--进入国际市场的 几种模式
奥康国际市场模式
相互交换股份 相互利用对方国际分销渠道
国际市场营销战略--进入国际市场的 几种模式
（二）独资进入
开普敦
2002年自营出口1300万美元
国际市场营销战略--进入国际市场的 几种模式
二、契约进入模式
o （一）许可证进入模式 n 企业在一定时期内向一外国法人单位转让其工业知识产权的使 用权，获得提成费用或其他补偿。 n 主要应用在技术贸易领域
国际市场营销战略--进入国际市场的 几种模式
1、形式
n 独占许可 n 排他许可 n 普通许可 n 区分许可、可转让许可 n 交叉许可、交换许可
国际市场营销战略--进入国际市场的 几种模式
资料：合资经营调查
论三星企业的战略管理
论三星企业的战略管理工商1110易蕊目录论三星企业的战略管理....................................................................................错误!未定义书签。
摘要 ...................................................................................................................错误!未定义书签。
前言 ...................................................................................................................错误!未定义书签。
第一章绪论........................................................................................................错误!未定义书签。
选题背景....................................................................................................错误!未定义书签。
研究目的....................................................................................................错误!未定义书签。
研究方法....................................................................................................错误!未定义书签。
LG
一、LG简介
LG集团是一家拥有50年辉煌历史、年销售额 高达730亿美元及全球拥有12万员工的领导世 界产业发展的国际性企业集团。LG集团目前在 171个国家与地区建立了300多家海外办事机构。 事业领域覆盖化学能源、电机电子、机械金属、 贸易服务、金融以及公益事业、体育等六大领 域。 LG集团通过对全球范围的大力投资，与 世界著名企业集团建立战略性合作伙伴关系， 共同拥有尖端技术信息，在世界各地建立研究、 生产和销售系统，大力实施当地化经营，以便 向顾客迅速提供优质的产品和服务，让所有顾 客享受到满意的欢乐。
1、LG 集团的组织结构
LG集团
LG控股
LG电子
LG化学
LG通讯、服务
21或参股子公司或分公司
各地分公司办事处
2、LG内部结构（以LG.Crop为例）
股东会
董事会
CEO
经营管 理部门
人事 部门
财经 部门
实业开 发部门
经营支 持部门
二、韩国商社的政府推进模式
1、以扩大出口为重要目标。信息功能是商社 的核心功能，并切以金融相分离。 2、贸易特征是出口贸易占主导，出口90%以上。 3、成长特征是政府优惠政策的支持 4、贸易与制造业紧密相连
LG（中国）的本土适应性
“在中国，ＬＧ不是韩国的ＬＧ，它是中国的ＬＧ。Ｌ Ｇ要成为成功的中国企业，而不是在中国成功的外国 企业。”ＬＧ的种种行动表明，ＬＧ在试图从中韩文 化的接近性入手，真正融入中国市场，在争当优秀企 业公民的同时达到商业追求与社会责任的双赢。
具体的营销策略
一是灵敏的策略和运作；
二是超值服务取悦消费者
LG的品牌标识
一个眼睛：表示指向目标、集中性、微笑。 右边空白非对称形状，象征适应变化及创造 颜色： 表示LG人的挑战意志、超越人种对世界的关心、 温暖和亲切，LG Gray (Pantone 430C)象征技术和信赖 整体设计：世界、未来、年轻、人类、技术等5个概念 和情绪加以形象化，基本上L和G摆在外圆的内部，表 示人类是我们LG经营的中心。象征在世界各地与顾客 建立亲密的关系，为了满足顾客而努力的LG人决心
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LG营销策略之全球营销策略
无论在国际市场还是国内市场，我们都将不可避免地和韩国企业交锋。
这是我们关注韩企海外本土化营销的重要原因。
“金会长多次强调LG电子在中国不是韩国的LG，而是中国的LG。
会长有没有考虑过干脆把LG中国有限公司改为中国LG有限公司？”无论在国际市场还是国内市场，我们都将不可避免地和韩国企业交锋。
这是我们关注韩企海外本土化营销的重要原因。
“金会长多次强调LG电子在中国不是韩国的LG，而是中国的LG。
会长有没有考虑过干脆把LG中国有限公司改为中国LG有限公司？”“我觉得你这个创意非常的好，假如你的创意能在LG董事会通过的话，我肯定会给你一份非常丰厚的礼品。
”
这是LG电子全球CEO金双秀访华时与中国记者的一段对话。
他的态度表明了LG融入中国市场的决心。
韩国LG集团的产品如今已经行销全球，入乡随俗、营销本地化成为他们海外营销中至关重要的一条经验。
2006年7月，《中外管理》记者在LS集团青岛工厂采访LS集团(原LG 电缆集团)中国区总裁李光源时，他也多次强调：LS在中国和在世界任何一个地方一样都必须“与顾客同行”，把自己看成是当地的企业，而不是韩国的企业。
——也包括营销的本地化：产品的设计与开发要立足中国市场的需求，按照中国的思维方式和消费习惯来进行，最大
限度地满足中国消费者的要求。
深度本土化
2003年才刚刚从LG独立出来的LS集团，在当年的11月就开始了进军中国的步伐。
不到三年的时间，LS已经在中国建立了多家工厂和产业园。
在未来，他们也会像LG中国一样，在中国形成一个完整型的企业集团。
而这么做的目的，就是要融入中国市场，做到真正的本土化，而不是做这个市场的看客。
真正的“本土化”有四个衡量标准，那就是：“生产经营本土化”、“科研开发本土化”、“管理人才本土化”、“市场观念本土化”。
虽然越来越多的外资企业实现了中国本土生产、本土经营，乃至本土研发，但是——对于以中国企业的市场观念经营市场，则几乎为所有外资企业所拒绝。
在他们看来，中国企业的经营思路有问题，为了市场可以不要利润是错误的。
所以，他们在经营中国市场的时候，看起来更像是一个旁观者。
而LG和LS从进入中国的第一天起, 就充分利用了中国本地的经营资源，积极实施生产、营销、研发、人才的中国本地化。
一切立足中国市场的需求，按照中国的思维方式和消费习惯来进行，向企业注入中国的文化。
“在世界的任何地方的工厂，LS都会根据当地的消费习惯生产出适合的产品。
”李光源说。
在他们眼中，这不仅仅是我们通常所说的简单的本土化，而是真正扎根到当地的文化中去。
语言不是最大的障碍
30年前，LG开拓美国市场时，当时也遇到了一些问题：一是当时LG
在美国没有自己的流通公司和销售渠道，这样就必须首先求助于当地的公司。
但是美国本地的公司会首先考虑他们自己的利益，而不是首先考虑LG电子的利益，因此在这一点上双方就会产生一些利益上的摩擦。
二是韩国经济与美国经济存在着差距，在这种情况下，美国人是否因此会看低韩国产品，也是一个未知数。
在这种情况下，LG意识到：美国人有他们自己判断是非的标准，那如何使美国人更多地考虑LG的利益？“语言不是最大障碍，关键问题是我们必须先了解他们的文化，包括对他们的文化、历史方面的理解。
”LS集团副会长具滋烈说。
此后，入乡随俗、充分了解当地文化也成为了LG在海外开拓市场最重要的一条经验。
有了这样的体会之后，韩国企业在进军一个国家或地区的市场时，本地化战略总是做得很到位：对即将进入的市场作详细的调查，吃透当地消费者的消费心理和消费习惯，研制开发出真正适合当地消费需要的、多品种的产品，表现出了灵活的创新性；在人才和生产方面也力争本地化，从而能够降低成本，紧跟市场。
成为LS在中国市场的最高决策者和执行官后，具滋烈所做的事，便是了解中国。
如今，我们仅仅用“中国通”来形容他已远远不够，可以说，他对于中国各地文化、历史和风俗的了解，已超越很多土生土长的中国人。
大众化策略
1986年，韩国厂商组织了一个庞大的“促进出口代表团”，专程赴日考察。
得到的结论是：争夺日本市场，最好是“以日本方式打入日本
市场”。
实质上，韩国人这样做如同隐去了自己的真身，给对方以“似日货”之感，从而欣然接纳。
依仗这种战术，韩国的许多产品顺利突破贸易壁垒而进入日本市场。
同年1月1日起，欧共体将外国录像机进口税从8%调高到40%。
韩国金星电子公司(LG前身)立即采取对策：到德国独资设厂，在共同体内部制造生产，这不仅绕开加高了的贸易壁垒，还因从内部真切地干起来，使自身成为其中一部分，更具竞争力。
LG在中国的大众化策略也相当成功。
回顾2002年及2003年的空调市场，正是由于LG首先通过低价策略出其不意地突击市场，从而形成了销售上的快速提升，在某种程度上逼得国内空调三甲品牌海尔、美的、格力相应调低价格。
在很多人眼里，LG是一个擅于打价格战的外资品牌，也给消费者留下了“最像中国品牌的洋品牌”的印象。
在外资企业看来，发动及参与价格战，是中国本土企业的专利，出于品牌形象和利润率考虑，一般对价格战持消极态度。
但是，LG不这么认为。
它认为：要想成为真正意义上的“本土化”企业，就必须按照中国企业的营销方式去做，不能做中国市场的看客。
2005年1月1日，按照商务部的终裁结果，韩国LG电缆(即LS电缆的前身)的倾销幅度为7.01，将对其产品征收相应幅度的反倾销税，期限为5 年。
而当时，LS电缆尚未在中国生产，从他们的销售价格看，中国企业在电缆生产方面已经不具成本优势。
随着LS越来越多的中国工厂的建立，这种优势将越来越明显。
前几年，在说到中外企业的比较优势时，中国的企业家们爱说这样的话：我们拥有成本优势，
我们的劳动力成本比他们低。
可是，当面对LG、LS这样的外资企业，他们都在中国实现了本地采购、本地生产、本地销售的时候，中国企业和他们相比，已优势不再。
过去，中国企业还拥有营销优势，因为我们比他们更了解中国消费者，种优势也正在因为LG、LS这样的韩国企业中国策略的改变而再次陷于迷离。
当面对“要市场”还是“要利润”的两难选择时，中国企业往往更看重市场。
所谓洋品牌的“水土不服”，很大程度上是因为他们不愿意为市场而牺牲利润，所以在价格上往往表现为高高在上。
而LG却是为未来市场而抛弃一时利益的企业，因为他们已经学会了中国企业的操作模式，真正融入中国的社会生活之中。
正如中国LG前总裁孙晋邦在谈到中国市场成功之道时说：LG与其他企业的不同之处就在于它是以一个“企业公民“的身份融入了中国社会生活中。
韩国企业如此这般打开了包括中国市场在内的全球市场，我们从中能领悟些什么？
“我觉得你这个创意非常的好，假如你的创意能在LG董事会通过的话，我肯定会给你一份非常丰厚的礼品。
”
这是LG电子全球CEO金双秀访华时与中国记者的一段对话。
他的态度表明了LG融入中国市场的决心。
韩国LG集团的产品如今已经行销全球，入乡随俗、营销本地化成为他们海外营销中至关重要的一条经验。