市场分析与市场战略课件PPT(共 50张)
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市场营销市场营销战略ppt课件
三、确定投资组合
确定投资组合即对企业的业务（或产品）组合进行分析和 做出规划，确定哪些业务（或产品）能使企业扬长避短，发挥 优势，有效地利用市场机会。
▪ 首先，要识别企业的主要业务，即把企业的所有业务分解成 若干个“战略业务单位”，一个战略单位可能是企业的一个或 几个部门，也可能是某一部门的某个产品线或某种产品。
2.确定企业任务应遵循的原则。
（1）企业任务应该以市场为导向。 （2）企业任务应该切实可行。 （3）企业任务应该具有激励性。
确定企业任务需要组织制定任务报告书，任务报告书 是为了使管理者、职员，以及在多数情况下使顾客和其它 公众能产生一种共同的使命感。
二、确定企业目标
1.企业目标的性质
（1）企业目标是企业任务引发的，它是实现企业任务的要 求和衡量企业任务完成情况的标准。
企业在市场上的竞争地位，以及企业可能采取的竞争策 略，往往要受到企业所在行业竞争结构的影响，影响行业 竞争结构的基本要素(如图所示)。
议价能力 供货厂商潜在Leabharlann 争对手 行业内部竞争议价能力
顾客
竞争压力
替代产品
(2)顾客的议价能力
行业顾客可能是行业产品的消费者或者用户，也可能 是商业买主。顾客的议价能力主要表现在能否促使卖方降 低价格，提高产品质量或者提供更好的服务。
2.分析市场机会
营销人员在仔细研究市场变化的时候，往往会发现市场 机会。但这些机会并非都能成为本企业的发展良机。那么， 哪些机会是可供企业利用的呢？这就需要营销人员对所发展 的市场机会进行分析评价。分析时主要应把握以下三点：
（1）市场机会与本企业目标统一性分析 （2）市场机会同公司能力统一性分析。 （3）企业能否获得最大的“差别利益”。
目标市场营销战略(PPT 58张)
四、市场细分的标准
根据这项调查结果，吉列公司精心设计了新产品， 它的刀头部分和男用刮胡刀并无两样，但刀架选取 色彩绚烂的彩色塑料以增强美感。并将握柄改为利 于女性使用的扁状，握柄上还印了朵雏菊，更是增 添了几分情趣。这样一来，新产品更显示了女性的 特点。 为了使“雏菊刮毛刀”迅速占领市场，吉列公司还 拟定七个“卖点”到消费者之中征求意见。这些“ 卖点”包括：突出刮毛刀的“双刀刮毛”，突出其 “完全配合妇女的需求”，其价格的“不到50美分 ”，以及表明产品使用安全的“不伤腿”等等。最 后，公司根据多数妇女的意见，选择了“不伤玉腿 ”作为推销时突出的重点，刊登广告进行刻意宣传 。结果“雏菊刮毛刀”一炮打响，迅速畅销全美， 吉列公司也因此上了一个新的台阶。
四、影响目标市场战略的因素
1．企业能力 2．产品同质性 3．产品寿命周期阶段 4．市场的类同性 5．竞争者战略
案例：希尔顿目标市场细分及选择 “一个尺码难以适合所有的人。”希尔顿在对顾客做 了细致分类的基础上，利用各种不同的饭店提供不 同档次的服务以满足不同的顾客需求，希尔顿集团 的饭店主要分以下七类： 机场饭店：自从1959年旧金山希尔顿机场饭店建立 以来，公司已经在美国主要空港建立了40余家机场 酒店，他们普遍坐落在离机场跑道只有几分钟车程 的地方。 商务酒店：位于理想的地理位置，拥有高质量服务 以及特设娱乐消遣项目的商务酒店是希尔顿旗下的 主要产品。
会议酒店：希尔顿的会议酒店包括60家酒店， 30680间客房，承办各种规格的会议、会晤及展览 、论坛等。 全套间酒店：适合长住型客人，每一套间有两间 房，并有大屏幕电视、收音机、微波炉、冰箱等 。起居室有沙发床，卧室附带宽敞的卫生间，每 天早上供应早餐，晚上供应饮料，还为商务客人 免费提供商务中心。全套间饭店的一个套间有两 房间，然而收费却相当于一间房间的价格。 度假区饭店：当一个人选择了希尔顿度假区饭店 的同时，他也选择了方便快捷的预订，顶尖的住 宿，出色的会议设施及具有当时风味特色的食品 和饮料。人们在这里放松、休养、调整，同时也 可以享受到这里的各种娱乐设施。
战略培训课件ppt精品模板分享(带动画)
场份额
竞争环境分析： 了解竞争对手 的情况，制定 相应的应对措
施
风险评估与应 对：对市场拓 展过程中可能 出现的风险进 行评估，并制 定相应的应对
措施
市场保护与退出策略
退出策略：在市场前景不佳 或企业无法继续经营时，采 取适当的退出方式
市场保护策略：保护企业核 心业务，避免竞争激烈的市 场环境
退出时机：选择合适的时机 退出市场，避免损失过大
明确国际化战 制定具体的国 优秀的国际化 灵活的国际化
略目标
际化战略计划
团队
运营管理
单击此处输入你的 单击此处输入你的 单击此处输入你的 单击此处输入你的
项正文
项正文
项正文
项正文
评估企业国际 化能力和资源
单击此处输入你的 项正文
实施国际化战 略并持续优化 关键成功因素
关键成功因素
清晰的国际化 战略定位
业务组合与优化
业务组合：分 析现有业务， 找出优势和劣 势，确定核心 业务和非核心
业务
优化方向：针 对非核心业务， 制定优化策略， 如外包、出售
或重组
实施步骤：制 定详细的实施 计划，包括时 间表、责任人
和预算
注意事项：确 保优化过程不 会损害企业的 核心竞争力和
长期发展
核心竞争力培育
定义与内涵：解释核心竞争力是 什么，为什么重要
竞争策略类型：成 本领先、差异化、 集中化
策略选择依据：企 业资源、市场环境、 竞争态势
策略实施要点：明 确目标、制定计划、 组织保障、有效执 行
策略调整与优化： 根据市场变化和企 业发展需要，不断 调整和优化竞争策 略
应对竞争变化的策略
了解竞争 对手：收 集和分析 竞争对手 的信息， 了解其优 势和劣势
竞争环境分析： 了解竞争对手 的情况，制定 相应的应对措
施
风险评估与应 对：对市场拓 展过程中可能 出现的风险进 行评估，并制 定相应的应对
措施
市场保护与退出策略
退出策略：在市场前景不佳 或企业无法继续经营时，采 取适当的退出方式
市场保护策略：保护企业核 心业务，避免竞争激烈的市 场环境
退出时机：选择合适的时机 退出市场，避免损失过大
明确国际化战 制定具体的国 优秀的国际化 灵活的国际化
略目标
际化战略计划
团队
运营管理
单击此处输入你的 单击此处输入你的 单击此处输入你的 单击此处输入你的
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项正文
项正文
项正文
评估企业国际 化能力和资源
单击此处输入你的 项正文
实施国际化战 略并持续优化 关键成功因素
关键成功因素
清晰的国际化 战略定位
业务组合与优化
业务组合：分 析现有业务， 找出优势和劣 势，确定核心 业务和非核心
业务
优化方向：针 对非核心业务， 制定优化策略， 如外包、出售
或重组
实施步骤：制 定详细的实施 计划，包括时 间表、责任人
和预算
注意事项：确 保优化过程不 会损害企业的 核心竞争力和
长期发展
核心竞争力培育
定义与内涵：解释核心竞争力是 什么，为什么重要
竞争策略类型：成 本领先、差异化、 集中化
策略选择依据：企 业资源、市场环境、 竞争态势
策略实施要点：明 确目标、制定计划、 组织保障、有效执 行
策略调整与优化： 根据市场变化和企 业发展需要，不断 调整和优化竞争策 略
应对竞争变化的策略
了解竞争 对手：收 集和分析 竞争对手 的信息， 了解其优 势和劣势
5市场竞争战略(精品PPT)
0.15
力
能源要求
0.05
2.00
0.10
环境影响
0.05
1.00
0.05
社会/政治/法律
必须是可接受的
1.00
3.45
第十六页，共二十一页。
市场份额 份额成长 产品质量
品牌知名度
竞
分销网
争
促销效率
能
生产能力
力
生产效率
单位成本
权数
定值（1-5）
值
0.10
4.00
0.40
0.15
4.00
0.60
0.10
顾客对于产品或效劳 的需要与用途具有多
样性
产品特色可能带来产品功能过剩，导致售价提高；
竞争对手模仿本企业的特色，消除用户对差异的认识。
第十一页，共二十一页。
目标(mùbiāo)集中战略
定义
通过满足特定用户群的特定需求，或将主要精力集中于有限 (yǒuxiàn)区域市场或产品〔效劳〕的特定用途的方式，来为自身创 造竞争优势。
第十页，共二十一页。
差异化战略(zhànlüè)
定义
通过公司形象、产品特征、优质效劳(xiào láo)、销售网络、备件提供等形 式，努力创造经营特色，将企业的产品和效劳(xiào láo)与竞争对手相区别， 以获得顾客的忠诚。
适用范围
风险
通过多种途径建立顾 客所希望的经营 (jīngyíng)特色
4.00
0.40
0.10
5.00
0.50
0.05
4.00
0.200Leabharlann 055.000.25
0.05
3.00
0.15
0.05
《市场SWOT分析》PPT课件
28swot矩阵29so战略增长性战略即maximaxi策略即着重考虑优势因素和机会因素目的在于努力使这两种因素都趋于最大此种策略是最佳策略企业內外环境能密切配合企业能充分利用优势资源取得利润并扩充发展30st战略多种经营战略即maximini策略即着重考虑优势因素和威胁因素目的是努力使优势因素趋于最大使威胁因素趋于最小此种策略是在企业面对威胁时利用本身的强势来克服威胁31wo战略扭转型战略即minimaxi策略即着重考虑弱点因素和机会因素目的是努力使弱点趋于最小使机会趋于最大此种策略是在企业利用外部机会來克服本身的弱势32wt战略防御型战略即考虑弱点因素和威胁因素目的是努力使这些因素都趋于最小此种策略是企业必须改善弱势以降低威胁此种策略常是企业面对困境时所使用例如必须进行合并或缩减规模等即minimini策略33次数
●汇率和外贸政策的不利变动
精选课件
19
19
●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
精选课件
20
20
实际演练
按照上述方法列出你所在市场的 S、W、O、T
精选课件
21
21
企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，优 劣势分析，必须从整个价值链的每个环节上， 将企业与竞争对手做详细的对比
在公司的外部环境中，总是存在某些对 公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。 公司管理者应当及时确认危及公司未来利益 的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来 抵消或减轻它们所产生的影响
精选课件
18
18
公司的外部威胁可能是：
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
精选课件
●汇率和外贸政策的不利变动
精选课件
19
19
●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
精选课件
20
20
实际演练
按照上述方法列出你所在市场的 S、W、O、T
精选课件
21
21
企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，优 劣势分析，必须从整个价值链的每个环节上， 将企业与竞争对手做详细的对比
在公司的外部环境中，总是存在某些对 公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。 公司管理者应当及时确认危及公司未来利益 的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来 抵消或减轻它们所产生的影响
精选课件
18
18
公司的外部威胁可能是：
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
精选课件
国际市场竞争战略课件(PPT52张)
第一节 竞争环境分析
在进入国际市场参与市场竞争前，企业 一般要做好竞争环境分析方面的工作。
一、外部竞争环境分析
1、间接环境因素 指那些企业所不能控制的，并且与企业竞争 性营销活动间接相关的环境因素。包括社会文化 、政治法律、经济人口、科学技术等外部营销环 境因素。
2、直接环境因素
指那些企业得以控制或施加影响的，并且与 企业竞争性营销活动直接相关的环境因素，通常 包括企业的竞争地位、顾客特点、与原料供应商 的关系以及可利用的资金市场和劳务市场营销环 境因素。
国际市场竞争战略
竞争战略指企业通过发挥自己的特长来取得竞 争优势的战略。在当代，各行各业都面临激烈 的市场竞争，企业要想生存和发展必须随时掌 握市场竞争的态势，从中发现有利因素和不利 因素，预测发展变化趋势，使自己的营销策略 与营销环境经常保持协调和适应，只有这样， 才能在激烈的市场竞争中取胜。
2、正面竞争策略 指进攻者集中全力攻击对手的强项，它适宜于实力 较强的企业。进攻者必须在产品、广告、价格等 主要方面超过对手，否则不宜采取这种进攻策略 。
3、围堵竞争策略。指企业通过生产更多的型号、款 式、规格的价格低廉、质量可靠的产品，迫使竞 争对手同时在前、后、侧翼各方进行防御，分散 对方的力量和资源，突破对方弱点，开辟新的潜 在市场。
1、成本领先策略。
指企业通过对低成本的追求来取得竞争优势的策略。即企 业努力减少生产及销售成本，使价格低于竞争者产品价格 ，以提高市场占有率。 成本领先即可以是生产成本领先，也可以是销售成本领 先。主要通过引进先进技术与设备、加强技术管理、广告 促销预算合理使用、低成本分销渠道利用、降低服务成本 等。 20 世纪 70 年代，日本家电企业对国际市场的开拓，主要 是采用成本领先策略，即通过大批量生产和大规模营销， 充分利用生产与营销的经验和规模经济效益，以低成本售 价的优势逐渐打入西欧及北美市场。
华为市场营销战略分析ppt课件
• 3 目标市场分析
• 3.1外部环境分析
• 瑞典曾陷入经济低谷，瑞典克朗贬值。瑞士电信市场投资也几乎 停滞，但华为坚持了下来，在国外巨头纷纷撤资减员的情况下， 华为的坚持带来的是客户的信任，而这在瑞典文化中格外重要。
• 瑞典电信网络比较落后的现实以及宽带等新型技术的出现9提
• 供了一次重新洗牌的机会，瑞典宽带普及率并不十分发达、模拟 机众多使得网络改造空间十分巨大，这是华为进入瑞典市场的一 个契机。瑞典电信市场前几年增长速度很快，过半瑞典人将拥有 宽带。
验，丰富人们的沟通与生活。
• 1.2华为模式：自主品牌、高科技出口
•
今天来看，华为的海外战略是成功的。这不仅仅是因为华为
海外市场的销售收入已经突破20亿美元，占了总销售收入的四成
，而更值得欣慰的是，华为的所有出口产品均为高科技产品，均
为华为的自主品牌。也就是说，华为的海外战略从一开始就选择
，使得华为手机能顺利挺进瑞典市场，并占
据一定的市场份额。
• 摘要
• 在1987年建立的华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳 市的民营科技公司，是电信网络解决方案供应商。在2001年华为 在瑞典设立了研发中心，两年后建立了销售公司它开始进入的市 场，从此为它的全球战略书写了新的篇章。华为从刚刚进入瑞典 市场的不景气，经历了瑞典的经济危机，与国际巨头的激烈竞争 后，最后成功的在瑞典市场上拥有了自己的一席之地。
6
• 1.3全球运营
•
华为实施全球化经营的战略。我们的产品与解决方案已经应
用于全球100多个国家和地区。国际市场已成为华为销售的主要
来源。
•
经过10多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公
司。华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了17个研
• 3.1外部环境分析
• 瑞典曾陷入经济低谷，瑞典克朗贬值。瑞士电信市场投资也几乎 停滞，但华为坚持了下来，在国外巨头纷纷撤资减员的情况下， 华为的坚持带来的是客户的信任，而这在瑞典文化中格外重要。
• 瑞典电信网络比较落后的现实以及宽带等新型技术的出现9提
• 供了一次重新洗牌的机会，瑞典宽带普及率并不十分发达、模拟 机众多使得网络改造空间十分巨大，这是华为进入瑞典市场的一 个契机。瑞典电信市场前几年增长速度很快，过半瑞典人将拥有 宽带。
验，丰富人们的沟通与生活。
• 1.2华为模式：自主品牌、高科技出口
•
今天来看，华为的海外战略是成功的。这不仅仅是因为华为
海外市场的销售收入已经突破20亿美元，占了总销售收入的四成
，而更值得欣慰的是，华为的所有出口产品均为高科技产品，均
为华为的自主品牌。也就是说，华为的海外战略从一开始就选择
，使得华为手机能顺利挺进瑞典市场，并占
据一定的市场份额。
• 摘要
• 在1987年建立的华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳 市的民营科技公司，是电信网络解决方案供应商。在2001年华为 在瑞典设立了研发中心，两年后建立了销售公司它开始进入的市 场，从此为它的全球战略书写了新的篇章。华为从刚刚进入瑞典 市场的不景气，经历了瑞典的经济危机，与国际巨头的激烈竞争 后，最后成功的在瑞典市场上拥有了自己的一席之地。
6
• 1.3全球运营
•
华为实施全球化经营的战略。我们的产品与解决方案已经应
用于全球100多个国家和地区。国际市场已成为华为销售的主要
来源。
•
经过10多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公
司。华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了17个研
SWOT分析法(很全面)PPT课件
01
利用外部机会 改进内部弱点
02
加强内部管理 和运营
提升品牌形象 和知名度
03
04
寻求合作伙伴 和资源整合
ST战略（多种经营战略）
利用内部优势应对外部威 胁
加强风险管理和控制
多元化经营和拓展市场
提升核心竞争力和创新能 力
WT战略（防御型战略）
01
减少内部弱点并回避外部威胁
02
缩减成本和开支
03
外部优势
01
02
03
市场机会
公司所处的行业市场处于 快速增长阶段，为公司提 供了广阔的发展空间。
政策支持
政府对于公司所处行业给 予了一定的政策扶持和优 惠措施，有利于公司的发 展。
合作伙伴关系
公司与多家知名企业建立 了紧密的合作关系，能够 共同开拓市场、提升品牌 影响力。
优势整合与发挥
制定差异化竞争策略
适用范围
适用于各种类型的企业和项目，包括初创企业、成长型企业、成熟型企业等。
02
优势分析
内部优势
强大的研发能力
公司拥有专业的研发团队和先进 的技术设备，能够持续推出创新
产品。
优秀的品牌形象
公司在市场上享有良好的声誉和口 碑，能够吸引更多客户和合作伙伴。
高效的运营管理
公司具备完善的运营管理体系和流 程，能够实现高效、稳定的运营。
行业机会
行业发展趋势
01
了解所在行业的发展趋势，把握行业发展的脉搏。
技术创新
02
关注行业内的技术创新，将新技术应用于产品或服务中，提升
竞争力。
产业链上下游合作
03
与产业链上下游企业建立合作关系，实现资源共享和优势互补。
《市场战略布局》PPT课件培训资料
1. 选择店址的原则 2. 选址的基本要素 3. 选择开店的商圈 4. 预测销售额的因素和方法 5. 应该注意的问题 6. 租金计算 7. 城市发展调研工作内容
三. 单店选址
Page 11
操作实务-如何选址-城市评估
1. 城市地理、人口状况 2. 区县地理、人口状况 3. 城市未来发展规划 4. 公共交通情况 5. 房地产状况 6. 各商圈房屋租金状况 7. 经济发展状况 8. 竞争对手状况 9. 繁华商街、商场租金扣点状况
Page 17
5.房地产状况 ➢ 商品房开工及在建项目数量，总建筑面积，房屋空置率，每个
项目销售均价及规模（建筑面积）。（亲自去或上网查均可）、 各项目实地走访。
Page 18
6.各商圈房屋租金状况 ➢ 首先把全市的商业街划分为四种类型: ※ A类主商圈最好 ※ B类次商圈 ※ C类有潜力 ※ D类暂无价值 ➢ 采集每一类的市场报价 ※大型底商 ※临街铺面房 ※写字楼 ※住宅楼 ➢ 以上是对该市租金整体状况进行摸底。数据来源是各中介公司及
注：以上数据采集是为了剥离出我们的消费主体，算出市区人口密 度及我们的未来店面需要覆盖的面积。数据来源是统计局、规划局、 民政局（亲自去或上网查均可）。
Page 13
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Page 14
城市 名称
消费 品零 售额
(亿元)
市区 人口
市区
人口密 度
(万人)
(人/平 方公里)
Page 24
2.选址的基本要素
➢ 城市的一类繁华商街，人流交叉或集中的地段，周围运动或休闲品牌较为 集中
Page 16
4. 公共交通情况
➢ 市区公共汽车有多少条线路，它们总里程。近三年的载 客数及未来几年的发展规划。每条线路的票价及月票的价 格。 ➢ 自行车的现有数量及前两年的数量
超经典完整版SWOT分析ppt模板课件.pptx
目录
CONTENT
s W 什么是SWOT分析？
SWOT分析模型
0 SWOT分析法的规则
T SWOT分析步骤
S
什么是SWOT分析？
s 什么是SWOT分析？
SWOT分析法
是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和 威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境 有机地结合起来的一种科学的分析方法。
优势 | 劣势 | 机会 | 威胁
6
T 构造SWOT矩阵
分析方法
从以下6个方面全面分析： 1、品质(安全性、稳定性、 可靠性)；2、成本/价格； 3、产量/效率/交付能力； 4、产品研发/技术；5、人 才/设备/物/方法/测量；6、 销售/服务。
内部分析
分析方法
从以下4个方面全面分析： 1、政治/法律/政策；2、 经济；3、社会文化/市 场；4、技术。
不可以掉以轻心！
T 替代品
客户产品的市 场占有率
1
客户的信誉、 拖欠款 4
在客户采购中 的份额比例
2
客户的产品营 利能力
5
客户的议价能 力
3
客户向后整合 的力量等
6
T 供应商
供应商的价格
5 供应商产品的
代替性 4
供应商的品质、 服务水平
2
供应商产品的 垄断
1
供应商的付款 期限
3
供应商向前整 合的力量等
机 会
Opportunities
标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改 顶部“开始”面板中
可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改 建议正文10号字，1.3倍字间距
产品是否新颖 制造工艺是否复杂 销售渠道是否畅通
价格是否具有竞争性 其他方面
CONTENT
s W 什么是SWOT分析？
SWOT分析模型
0 SWOT分析法的规则
T SWOT分析步骤
S
什么是SWOT分析？
s 什么是SWOT分析？
SWOT分析法
是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和 威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境 有机地结合起来的一种科学的分析方法。
优势 | 劣势 | 机会 | 威胁
6
T 构造SWOT矩阵
分析方法
从以下6个方面全面分析： 1、品质(安全性、稳定性、 可靠性)；2、成本/价格； 3、产量/效率/交付能力； 4、产品研发/技术；5、人 才/设备/物/方法/测量；6、 销售/服务。
内部分析
分析方法
从以下4个方面全面分析： 1、政治/法律/政策；2、 经济；3、社会文化/市 场；4、技术。
不可以掉以轻心！
T 替代品
客户产品的市 场占有率
1
客户的信誉、 拖欠款 4
在客户采购中 的份额比例
2
客户的产品营 利能力
5
客户的议价能 力
3
客户向后整合 的力量等
6
T 供应商
供应商的价格
5 供应商产品的
代替性 4
供应商的品质、 服务水平
2
供应商产品的 垄断
1
供应商的付款 期限
3
供应商向前整 合的力量等
机 会
Opportunities
标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改 顶部“开始”面板中
可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改 建议正文10号字，1.3倍字间距
产品是否新颖 制造工艺是否复杂 销售渠道是否畅通
价格是否具有竞争性 其他方面
第七章-市场竞争战略ppt课件
（四）市场利基者的任务
创造补缺市场 扩大补缺市场 保护补缺市场
精品课件
42
第四节 市场竞争新模式—战略联盟
一、战略联盟的形式和特点
（一）企业发展的主要途径 独立拓展； 兼并收购； 战略联盟：是指两个或两个以上的企业，为
实现某一战略目标而建立起的合作性的利益 共同体。
精品课件
43
（二）战略联盟的形式
在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素： 卖方密度
产品差异
进入难度
精品课件
9
销售商数量及产品差异程度
1个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 完全
寡头垄断
不完全 寡头垄断
许多 销售商 完全竞争
垄断竞争
精品课件
10
（三）从市场需求识别竞争者
●即把满足相同顾客需要或服务于同 一顾客群的企业视为竞争者。
精品课件
39
（三）市场利基者竞争战略选择
由于利基者精心服务于市场中的某些细小市场， 它们只有通过专业化才能找到适合自己的位置，公 司必须在市场、产品、顾客系列方面实现专业化。 1．最终用户专业化。公司可专门为某一类型的最终 用户服务。 2．垂直层次专业化。公司可专门提供生产周期中的 某一层次的产品或服务。 3．顾客规模专业化。可集中力量为某一规模（大、 中、小）的顾客服务。
在与其它对手竞争的过程中具有绝对的优势在相应的市场上拥有最大的占有率在价格变动产品开发促销强度等方面领先于其它公司28?对于市场领导者来说制定营销战略的任务是保持原有的市场地位它必须要不断地扩大市场容量提高自己的市场占有率要注意防御竞争对手特别是挑战者的竞争攻击
第七章 市场竞争战略
精品课件
创造补缺市场 扩大补缺市场 保护补缺市场
精品课件
42
第四节 市场竞争新模式—战略联盟
一、战略联盟的形式和特点
（一）企业发展的主要途径 独立拓展； 兼并收购； 战略联盟：是指两个或两个以上的企业，为
实现某一战略目标而建立起的合作性的利益 共同体。
精品课件
43
（二）战略联盟的形式
在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素： 卖方密度
产品差异
进入难度
精品课件
9
销售商数量及产品差异程度
1个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 完全
寡头垄断
不完全 寡头垄断
许多 销售商 完全竞争
垄断竞争
精品课件
10
（三）从市场需求识别竞争者
●即把满足相同顾客需要或服务于同 一顾客群的企业视为竞争者。
精品课件
39
（三）市场利基者竞争战略选择
由于利基者精心服务于市场中的某些细小市场， 它们只有通过专业化才能找到适合自己的位置，公 司必须在市场、产品、顾客系列方面实现专业化。 1．最终用户专业化。公司可专门为某一类型的最终 用户服务。 2．垂直层次专业化。公司可专门提供生产周期中的 某一层次的产品或服务。 3．顾客规模专业化。可集中力量为某一规模（大、 中、小）的顾客服务。
在与其它对手竞争的过程中具有绝对的优势在相应的市场上拥有最大的占有率在价格变动产品开发促销强度等方面领先于其它公司28?对于市场领导者来说制定营销战略的任务是保持原有的市场地位它必须要不断地扩大市场容量提高自己的市场占有率要注意防御竞争对手特别是挑战者的竞争攻击
第七章 市场竞争战略
精品课件
市场细分精品课件(2023版ppt)
03
确定目标市场细分：根据目 标客户的特点和需求，确定 目标市场的细分类型
02
确定目标客户：分析目标客 户的特点和需求，确定目标 客户的类型
04
确定目标市场策略：根据目 标市场的细分类型，制定相 应的市场策略
收集市场信息
确定目标市场：明确细分市场 的范围和目标客户
收集数据：通过市场调查、数 据分析等方式收集市场信息
促进企业发展：市场细分可以帮助企业更好地了解市 场趋势，制定更有针对性的发展战略，促进企业发展。
市场细分的挑战与机遇
挑战：市场细分可能导致资源分散，
01
增加成本 挑战：市场细分可能导致竞争加剧，
02
降低利润 机遇：市场细分可以帮助企业更好
03
地了解客户需求，提高产品竞争力 机遇：市场细分可以帮助企业更好
制定细分策略： 根据目标市场的 特点和需求，制 定相应的细分策
略
实施细分策略： 将细分策略落实 到具体的市场活 动中，如产品开 发、价格策略、
渠道策略等
评估细分效果： 对细分策略的实 施效果进行评估， 并根据评估结果 进行调整和优化
评估细分效果
市场份额：细分市 场在整体市场中的
占比
销售额：细分市场 带来的销售额和利
润
客户满意度：客户 对细分市场的产品
和服务的满意度
竞争对手反应：竞 争对手对细分市场 的反应和应对策略
避免过度细分
过度细分可能导致市场过于狭 窄，难以满足企业的盈利需求。
过度细分可能导致企业无法及时 适应市场变化，丧失市场机会。
过度细分可能导致企业资源分散， 难以集中精力开发核心市场。
过度细分可能导致企业无法有 效整合资源，降低运营效率。
《目标市场分析》课件
市场定位的重要性
市场定位有助于企业明确自身优势和 特点，制定有效的营销策略，提高品 牌知名度和市场份额。
市场定位的步骤
确定目标市场
通过市场调研，了解目标市场 的需求和竞争状况，确定企业
的目标客户群体。
识别竞争优势
分析企业自身优势和特点，以 及与竞争对手的差异，找出企 业的核心竞争力。
制定定位策略
根据目标市场和竞争优势，制 定具体的市场定位策略，包括 产品定位、品牌定位、营销策 略等。
详细描述
通过分析政治、经济、社会和技术四个方面的因素，PEST分析可以帮助企业了解外部环境的变化趋势，预测市场 和行业的发展方向。在目标市场分析中，PEST分析可以帮助企业了解市场所处的宏观环境，以及这些环境因素如 何影响市场的需求和竞争格局。
五力模型分析
总结词
五力模型分析是一种行业竞争结构分析 工具，通过对行业内现有竞争者、潜在 进入者、替代品、供应商和购买者的竞 争力量进行分析，帮助企业了解行业的 竞争状况。
目标市场的分类
根据需求特点
可分为同质型市场和异质型市场。同质型市场消费者需求和 购买行为较为接近，而异质型市场则存在较大的差异。
根据企业资源
可分为密集型市场、选择型市场和差异型市场。密集型市场 注重在某一细分市场上进行集中营销，选择型市场则在不同 细分市场上寻求最佳组合，差异型市场则针对不同细分市场 进行差异化营销。
总结词
注重品牌维护和客户关系管理，提高客户 满意度
详细描述
该企业注重品牌维护和客户关系管理，通 过提供优质的产品和服务，提高客户满意 度，从而保持了客户忠诚度。
案例三：某新兴市场的SWOT分析
总结词
新兴市场的优势与劣势分析
详细描述
市场定位有助于企业明确自身优势和 特点，制定有效的营销策略，提高品 牌知名度和市场份额。
市场定位的步骤
确定目标市场
通过市场调研，了解目标市场 的需求和竞争状况，确定企业
的目标客户群体。
识别竞争优势
分析企业自身优势和特点，以 及与竞争对手的差异，找出企 业的核心竞争力。
制定定位策略
根据目标市场和竞争优势，制 定具体的市场定位策略，包括 产品定位、品牌定位、营销策 略等。
详细描述
通过分析政治、经济、社会和技术四个方面的因素，PEST分析可以帮助企业了解外部环境的变化趋势，预测市场 和行业的发展方向。在目标市场分析中，PEST分析可以帮助企业了解市场所处的宏观环境，以及这些环境因素如 何影响市场的需求和竞争格局。
五力模型分析
总结词
五力模型分析是一种行业竞争结构分析 工具，通过对行业内现有竞争者、潜在 进入者、替代品、供应商和购买者的竞 争力量进行分析，帮助企业了解行业的 竞争状况。
目标市场的分类
根据需求特点
可分为同质型市场和异质型市场。同质型市场消费者需求和 购买行为较为接近，而异质型市场则存在较大的差异。
根据企业资源
可分为密集型市场、选择型市场和差异型市场。密集型市场 注重在某一细分市场上进行集中营销，选择型市场则在不同 细分市场上寻求最佳组合，差异型市场则针对不同细分市场 进行差异化营销。
总结词
注重品牌维护和客户关系管理，提高客户 满意度
详细描述
该企业注重品牌维护和客户关系管理，通 过提供优质的产品和服务，提高客户满意 度，从而保持了客户忠诚度。
案例三：某新兴市场的SWOT分析
总结词
新兴市场的优势与劣势分析
详细描述
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类推预测法：运用相似性原理，对比类似产品发展 过程，寻找变化规律，进行预测。
专家会议调查预测法
专家会议法——面对面方式 头脑风暴方式 专家会议预测法的缺点是：因参加会议的人
数有限，代表性不够，影响讨论；个别权威 的意见不一定准确，在会议上易左右其他成 员意见；有些代表出于自尊心，即使个人意 见依据不充分，也不愿意当面修正；有些专 家碍于情面，可能不愿发表与大多数人相悖 的观点。
德尔菲法-背靠背方式
德尔菲法：以匿名的方式，用调查表函询一组专家 的意见，预测组织者根据专家反馈回来的调查表， 进行信息综合处理。然后将第一轮的汇总结果及调 查表再反馈给各专家，请他们再做出认真分析考虑， 提出自己的观点，如此反复2~4轮，专家意见趋于 一致，即可以得到预测结果。
德尔菲法的操作程序：准备-征询-数据处理-编制 报告
市场调研的方法—资料收集方法
对已经存在的各种资料档案，以查阅和归纳
文案调查法 的方式进行调查。又称为二手资料或文献调
查，是其他调查方法的基础。
资 料
观察法
调查人员通过跟踪、记录被调查事物和人物 的行为痕迹来取得第一手资料的调查方法。
收
集
调查人员通过面谈、电话询问、网上填表或邮
方
询问法
寄问卷等方式，了解被调查对象的市场行为和
每次征询意见的时间间隔
确定时间间隔需要考虑的因素有：课题大小， 问题的复杂程度；专家人数多少，距预测组 路程远近；预测组工作人员人数的多少和业 务水平；数据处理手段及数据处理人员水平 等。
专家选择
领域：精通专业技术、与预测对象密切相关 的边缘领域
测结果的处理 对比重及选择性预测结果的处理 对排序性结果的处理
对数量及时间预测结果的处理 ——中位数和上下四分位点
有15名专家对 我国自主品牌 汽车年生产产 值达到我国汽 车年生产产值 的80%需要到 哪一年进行了 时间预测，第 四轮专家预测 意见整理结果 如下表所示
专家意见序号（1） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
设计调查表
其基本要求是：内容简明扼要，易于专家理 解、回答；提出问题具有针对性，便于进行 结果的统计分析，设计调查表的最终目标是 有助于导出一个准确的预测。
调查表应便于而不是妨碍专家判断，问题及 其提问形式等应符合专家习惯。
调查表的形式
时间预测表
事件 某产品的成熟期
时间区间
选择性预测表
时间 事件
市场调研的作用
1、项目定位的需要
2、制定正确的产品 方案和营销策略
重要性
3、企业健全决策 机制的需要
4、企业发现新的市场机会的需要
市场调查的类型
全面调查法
市场普查
调 查
典型调查法
方
法
重点调查法
抽样调查法
随机抽样 非随机抽样
随机抽样方法包括：随机抽样、分层随机抽样、分群随机抽样； 非随机抽样方法包括：就便抽样、判断抽样、配额抽样
德尔菲法的三个关键问题：选定专家、设计调查表、 结果处理
德尔菲法的操作程序
选择专家：选择的标准、选择的人数。 设计调查表：没有固定的表格。 专家作出判断：将调查表寄发给专家，在规
定期限内收回。多轮反复修改判断意见，之 后不再修改为止。 提出预测报告：当专家最后意见比较一致时， 一般将其作为预测结果。
下：
①选择了包括业务经理、推销人员在内的不同工作岗位的9位专家；
②该新产品的样品、特点、用途以及同类产品价格和销售情况单独向专家做了详
第四轮专家预测意见表
预测年份（2） 中位数和上、下四分位数（3）
2015
2015
2018 2020
下四分位数
2020
2020
2022 2025
中位数
2025
2027
2028 2028
上四分位数
2030
2030
2035
案例分析
某企业计划投入一种新产品生产，在进行可行性研究时，需要对该产品的市场可
行性进行研究，决定采用专家预测法对产品的销售量作出预测。该企业的具体做法如
市场分析解决的问题：做什么、做多少、为 谁做。
市场分析的主要内容：市场环境、市场供求、 市场现状、市场预测、项目竞争力、项目产 品分析等。
市场分析的意义
确定合理的生产规模和产品方案 初步确定建设项目的总体投资规模 为财务分析确定合理的数据分析基础 为市场风险分析提供客观判据
二、市场调查
市场调查内涵 市场调查作用 市场调查程序 市场调查内容 市场调查方法
法
方式，来收集市场信息的调查方法。
实验调查法
调查人员在调查过程中，通过改变某些影响调查对 象的因素，来观察调查对象消费行为的变化，从而 获得消费行为和某些因素之间的内在因果关系。
三、市场预测
预测的内容：市场（投资方向）→产品（产
品方案）→价格 预测方法
集合意见法
定性预测法:专家会议法、德尔菲法、类推 动预测法
2013年各类 产品的 比重
≤2年
2～4年 4～6年
甲产品衰退 期
乙产品衰退 期
≥6年
产品品种 甲 乙 丙
比重预测表 2013年各类产品的比重
排序性预测表
事件
产品 甲 乙 丙
下一年市场需求量排序
简明回答式调查表
结果处理
在征求意见过程中或在意见征询终结时，可以用 统计方法对意见和预测进行集中整理，不同类型 的预测结果，其处理方法也不尽相同。
市场分析与市场战略
市场分析的概念和意义 市场分析的内容 市场调查方法 市场预测方法 市场战略研究
一、市场分析
市场分析概念 市场分析意义
市场分析的概念
市场分析是通过对项目产品的市场容量、价 格、竞争力、营销策略以及市场风险等进行 调查、分析预测和研究，为确定项目的目标 市场、建设规模和产品方案提供依据。
定量预测法：时间序列预测（移动平均法、 趋势预测法）、回归分析法、弹性系数法、 消费系数法、其他方法（投入产出法、系统 动力模型、计量经济模型、马尔科夫链）
定性预测法
专家会议法:组织有关方面的专家，通过会议的形 式进行预测，然后综合专家意见，得出结论。
德尔菲法：专家调查法或专家征询法，是专家会议 法的发展。对受访专家小组成员进行匿名调查，将 专家提出的估计和设想，经汇总、审查、修改，多 轮反馈整理后，对结果进行统一分析和处理。
专家会议调查预测法
专家会议法——面对面方式 头脑风暴方式 专家会议预测法的缺点是：因参加会议的人
数有限，代表性不够，影响讨论；个别权威 的意见不一定准确，在会议上易左右其他成 员意见；有些代表出于自尊心，即使个人意 见依据不充分，也不愿意当面修正；有些专 家碍于情面，可能不愿发表与大多数人相悖 的观点。
德尔菲法-背靠背方式
德尔菲法：以匿名的方式，用调查表函询一组专家 的意见，预测组织者根据专家反馈回来的调查表， 进行信息综合处理。然后将第一轮的汇总结果及调 查表再反馈给各专家，请他们再做出认真分析考虑， 提出自己的观点，如此反复2~4轮，专家意见趋于 一致，即可以得到预测结果。
德尔菲法的操作程序：准备-征询-数据处理-编制 报告
市场调研的方法—资料收集方法
对已经存在的各种资料档案，以查阅和归纳
文案调查法 的方式进行调查。又称为二手资料或文献调
查，是其他调查方法的基础。
资 料
观察法
调查人员通过跟踪、记录被调查事物和人物 的行为痕迹来取得第一手资料的调查方法。
收
集
调查人员通过面谈、电话询问、网上填表或邮
方
询问法
寄问卷等方式，了解被调查对象的市场行为和
每次征询意见的时间间隔
确定时间间隔需要考虑的因素有：课题大小， 问题的复杂程度；专家人数多少，距预测组 路程远近；预测组工作人员人数的多少和业 务水平；数据处理手段及数据处理人员水平 等。
专家选择
领域：精通专业技术、与预测对象密切相关 的边缘领域
测结果的处理 对比重及选择性预测结果的处理 对排序性结果的处理
对数量及时间预测结果的处理 ——中位数和上下四分位点
有15名专家对 我国自主品牌 汽车年生产产 值达到我国汽 车年生产产值 的80%需要到 哪一年进行了 时间预测，第 四轮专家预测 意见整理结果 如下表所示
专家意见序号（1） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
设计调查表
其基本要求是：内容简明扼要，易于专家理 解、回答；提出问题具有针对性，便于进行 结果的统计分析，设计调查表的最终目标是 有助于导出一个准确的预测。
调查表应便于而不是妨碍专家判断，问题及 其提问形式等应符合专家习惯。
调查表的形式
时间预测表
事件 某产品的成熟期
时间区间
选择性预测表
时间 事件
市场调研的作用
1、项目定位的需要
2、制定正确的产品 方案和营销策略
重要性
3、企业健全决策 机制的需要
4、企业发现新的市场机会的需要
市场调查的类型
全面调查法
市场普查
调 查
典型调查法
方
法
重点调查法
抽样调查法
随机抽样 非随机抽样
随机抽样方法包括：随机抽样、分层随机抽样、分群随机抽样； 非随机抽样方法包括：就便抽样、判断抽样、配额抽样
德尔菲法的三个关键问题：选定专家、设计调查表、 结果处理
德尔菲法的操作程序
选择专家：选择的标准、选择的人数。 设计调查表：没有固定的表格。 专家作出判断：将调查表寄发给专家，在规
定期限内收回。多轮反复修改判断意见，之 后不再修改为止。 提出预测报告：当专家最后意见比较一致时， 一般将其作为预测结果。
下：
①选择了包括业务经理、推销人员在内的不同工作岗位的9位专家；
②该新产品的样品、特点、用途以及同类产品价格和销售情况单独向专家做了详
第四轮专家预测意见表
预测年份（2） 中位数和上、下四分位数（3）
2015
2015
2018 2020
下四分位数
2020
2020
2022 2025
中位数
2025
2027
2028 2028
上四分位数
2030
2030
2035
案例分析
某企业计划投入一种新产品生产，在进行可行性研究时，需要对该产品的市场可
行性进行研究，决定采用专家预测法对产品的销售量作出预测。该企业的具体做法如
市场分析解决的问题：做什么、做多少、为 谁做。
市场分析的主要内容：市场环境、市场供求、 市场现状、市场预测、项目竞争力、项目产 品分析等。
市场分析的意义
确定合理的生产规模和产品方案 初步确定建设项目的总体投资规模 为财务分析确定合理的数据分析基础 为市场风险分析提供客观判据
二、市场调查
市场调查内涵 市场调查作用 市场调查程序 市场调查内容 市场调查方法
法
方式，来收集市场信息的调查方法。
实验调查法
调查人员在调查过程中，通过改变某些影响调查对 象的因素，来观察调查对象消费行为的变化，从而 获得消费行为和某些因素之间的内在因果关系。
三、市场预测
预测的内容：市场（投资方向）→产品（产
品方案）→价格 预测方法
集合意见法
定性预测法:专家会议法、德尔菲法、类推 动预测法
2013年各类 产品的 比重
≤2年
2～4年 4～6年
甲产品衰退 期
乙产品衰退 期
≥6年
产品品种 甲 乙 丙
比重预测表 2013年各类产品的比重
排序性预测表
事件
产品 甲 乙 丙
下一年市场需求量排序
简明回答式调查表
结果处理
在征求意见过程中或在意见征询终结时，可以用 统计方法对意见和预测进行集中整理，不同类型 的预测结果，其处理方法也不尽相同。
市场分析与市场战略
市场分析的概念和意义 市场分析的内容 市场调查方法 市场预测方法 市场战略研究
一、市场分析
市场分析概念 市场分析意义
市场分析的概念
市场分析是通过对项目产品的市场容量、价 格、竞争力、营销策略以及市场风险等进行 调查、分析预测和研究，为确定项目的目标 市场、建设规模和产品方案提供依据。
定量预测法：时间序列预测（移动平均法、 趋势预测法）、回归分析法、弹性系数法、 消费系数法、其他方法（投入产出法、系统 动力模型、计量经济模型、马尔科夫链）
定性预测法
专家会议法:组织有关方面的专家，通过会议的形 式进行预测，然后综合专家意见，得出结论。
德尔菲法：专家调查法或专家征询法，是专家会议 法的发展。对受访专家小组成员进行匿名调查，将 专家提出的估计和设想，经汇总、审查、修改，多 轮反馈整理后，对结果进行统一分析和处理。