企业内部控制发展五个阶段
企业内部控制制度的发展历程
企业内部控制制度的发展历程
企业内部控制制度的发展历程可以大致分为五个阶段：
1. 内部牵制阶段：这是内部控制的最初形式，主要通过岗位分离、限制接近、定期盘点等手段来实现企业内部的控制。
2. 内部控制制度阶段：随着经济的发展和组织规模的扩大，自发性的内部牵制已经不能满足企业管理层和外部信息使用者的需要，于是内部控制制度应运而生。
1972年的美国水门事件成为推动内部控制进一步发展的导火索，1977年美国颁布《国外反贿赂实务法案》，这是美国史上第一个以法律形
式出现的内部控制规定，强制性的内部控制制度由此揭开序幕。
3. 内部控制结构阶段：1988年，AICPA发布的《审计准则公告第55号》中，将内部控制定义为企业为了合理保证其目标实现而建立的各种政策和程序，包括控制环境、会计系统、控制程序三项要素。
4. 内部控制整体框架阶段：在此阶段，内部控制不再局限于审计领域，而是被广泛应用到企业管理各个方面。
同时，内部控制的要素也变得更加完整和系统化，形成了一个整体的框架。
5. 基于企业风险管理整合框架的内部控制阶段：随着企业面临的风险日益复杂和多样化，内部控制逐渐与风险管理相结合，形成了基于企业风险管理整合框架的内部控制制度。
这个阶段的内部控制不仅关注企业内部的风险管理，还强调对企业外部环境的分析和预测，从而更加全面地保障企业的稳健发展。
以上是关于企业内部控制制度的发展历程的信息，仅供参考。
内部控制发展历程
内部控制发展历程
内部控制是指企业根据法律法规和管理要求，通过建立健全的制度、流程和机制，对组织、人员、财务和业务活动进行监督、规范和控制的一种管理手段和方法。
随着企业管理理念的不断演进和市场环境的不断变化，内部控制也经历了不断的发展和完善。
第一阶段：初步建立内部控制体系
内部控制的建立最初是为了防止欺诈行为和内部失误的发生。
在这一阶段，企业主要通过制定和执行一些基本规章制度，如内部审计制度、财务报告制度和风险防控制度等，来建立基本的内部控制体系。
第二阶段：完善内部控制体系
随着企业规模的扩大和业务的复杂化，对内部控制的要求也越来越高。
在这一阶段，企业开始着重完善内部控制的各个要素，包括风险评估和防范、内部信息传递和沟通、业务流程规范和监督、内部审计和监控等，以提高内部控制的有效性和全面性。
第三阶段：内部控制与企业战略的一体化
在这一阶段，内部控制被视为企业战略的重要组成部分，与企业的目标和价值导向相一致。
企业将内部控制作为一种战略工具，通过合理配置资源和设计制度，实现战略目标的同时保障内部控制的有效运行。
第四阶段：数字化内部控制
随着信息技术的快速发展，内部控制也逐渐向数字化方向发展。
企业开始使用先进的信息技术手段，如人工智能、大数据分析和区块链等，来提升内部控制的效率和精准度，提前预警和应对潜在的风险。
总之，内部控制发展历程经历了从初步建立到完善，再到与企业战略一体化，最后走向数字化的演进过程。
这一历程体现了企业对内部控制重要性认识的提升和对风险管理要求的不断提高，进一步促进了企业的稳健经营和可持续发展。
内部控制学复习要点
内部控制复习知识点第一章内部控制概论1、内部控制学的发展阶段:五阶段①内部牵制阶段-—-——-起步阶段两个设想是：(1）两个或两个以上的人或部门无意识地犯同样的错误机会较少；（2）两个或两个以上的人或部门有意识地合伙舞弊的可能性大大低于单独一个或部门舞弊的可能性.②内部控制制度阶段——-—-进化阶段③内部控制结构阶段--——提高阶段（内部控制结构是指为了实现特定公司目标提供合理保证而建立的一系列政策和程序构成的有机总体，包括控制环境、会计系统及控制程序三个部分。
)④内部控制框架阶段—-——演进阶段⑤风险管理阶段---——-提升阶段2 、内部控制框架(COSO报告）：（COSO委员会提出)内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。
（1)三目标提高经营效率，取得好的经营效果合理保证财务报告的可靠性遵循有关的法规制度(2）五要素控制环境风险评估控制活动信息和沟通监察3、风险管理模型：是一个由企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的，应用于企业战略制定和企业内部各个层次和部门的，用于识别可能对企业造成潜在影响的事项并在其风险偏好范围内管理风险的,为企业目标的实现提供合理保证的过程。
(具有多目标驱动、全员、全过程、合理保证的特性。
)（1）四目标战略目标经营目标报告目标合规目标（2）八要素内部环境目标设定事项识别风险评估风险应对控制活动信息与沟通监控4、我国企业内部控制体系：（1）定义内部控制定义:是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。
（2）目标是合理保证单位经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进单位实现发展战略。
（3）五要素内部环境、风险评估、控制活动、信cc息与沟通、内部监督（4）原则全面性原则重要性原则制衡性原则适应性原则成本效益原则（5）我国企业内部控制体系中《基本规范》的作用规定内部控制的基本目标、基本要素、基本原则和总体要求，是内部控制的总体框架，在内部控制标准体系中起统领作用。
内部控制发展的五个阶段
内部控制发展的五个阶段内部控制是企业管理中的重要内容，它对于保障企业资产安全、提高经营效率、防范风险具有重要意义。
随着经济的发展和企业规模的扩大，内部控制发展也经历了不同的阶段。
以下将介绍内部控制发展的五个阶段。
第一阶段是无控制阶段。
这时期的企业对于内部控制缺乏认识，没有建立相应的控制制度，导致企业的资产安全难以保障，经营效率低下，风险管理困难。
第二阶段是简单控制阶段。
在这个阶段，企业开始意识到内部控制的重要性，但仍然采取简单的控制手段，如人工核查、单纯的审批制度等。
这种控制手段可以起到一定的作用，但随着企业规模的扩大，已经无法满足需求。
第三阶段是体系化控制阶段。
随着企业的发展，内部控制开始体系化建设，制定控制目标、责任分工、控制程序等，并采取科技手段进行辅助控制，如电子审批系统、内部审计等。
这种体系化的控制手段可以提高企业的管理效率和风险防控能力。
第四阶段是数据化控制阶段。
随着信息技术的发展，企业开始广泛采用数据化的控制手段，例如企业资源计划系统（ERP）、客户关系管理系统（CRM）等。
这些系统可以实现对企业各个环节的全面监控和数据分析，为企业的决策提供有力支持。
第五阶段是智能化控制阶段。
随着人工智能和大数据技术的应用，企业内部控制开始智能化，如智能风险预警系统、自动化审批系统等。
这些系统可以根据数据分析和模型计算，提前预测和识别潜在的风险，并给出相应的控制措施，从而实现对企业的智能管理和风险防控。
总之，内部控制发展的五个阶段从无控制到智能化控制，体现了企业对于内部控制的认识和需求不断提高的过程。
企业应该根据自身的情况，逐步完善内部控制制度，不断提升控制手段的科技水平和智能化程度，以保障企业的健康发展和可持续经营。
内部控制制度阶段
内部控制制度阶段内部控制制度是指企业为实现其经营目标，保障资产安全、合规经营、信息准确可靠以及有效运营的一系列组织、制度、规范和方法。
建立和完善内部控制制度是现代企业管理的重要内容之一，具有重大意义。
内部控制制度的建立和发展需要经历以下几个阶段。
第一阶段是明确目标和需求。
企业在建立内部控制制度之前，首先需要明确自己的目标和需求。
只有准确把握企业的经营目标以及信息和资产的安全需求，才能为内控制度的建设提供明确的方向和依据。
第二阶段是风险评估和控制。
企业需要对内外部的风险进行评估，确定可能对企业经营活动造成影响的风险，然后制定相应的控制措施。
这个阶段需要企业充分了解自身的经营环境，把握行业和市场的动态变化，以及自己内部存在的潜在风险。
第三阶段是建立控制策略和制度。
在了解了企业的目标和需求以及存在的风险之后，企业需要制定相应的控制策略和制度。
控制策略包括控制目标的设定、控制措施的选择和实施，以及内部控制的组织和职责分配等内容。
制度的建立需要确保各项控制措施的规范化、落地和执行，以便达到预防、发现和纠正错误的目的。
第四阶段是内部控制制度的监督和评估。
内部控制制度的建立只是第一步，企业还需要定期对其进行监督和评估，以确保制度的有效性和可持续性。
监督包括对内控制度的执行情况进行检查、发现问题并及时纠正。
评估则是通过对内控效果的测定，提供改进内部控制的建议和措施。
在所有的阶段中，企业需要重视员工参与和培训。
内部控制制度的建立和运行需要全员参与，每个员工都是内控的执行者和参与者。
因此，企业需要对员工进行全面的培训和教育，提高其内控的意识和能力。
只有每个员工都能够理解和执行内部控制制度，才能确保制度的顺利运行。
综上所述，建立和完善内部控制制度是企业管理中不可或缺的一环。
只有通过明确目标和需求、评估风险和控制、建立控制策略和制度以及监督和评估等阶段，企业才能健全高效的内部控制体系，实现合规经营和持续发展的目标。
同时，企业还需要注重员工参与和培训，使内控意识成为企业文化的一部分，落地生根，为企业的可持续发展提供有力支撑。
内部控制发展的5个阶段
内部控制专题宁夏广播电视大学副教授刘慧萍联系电话：主要内容□内部控制国际发展历程□我国内部控制发展动因与最新动态□我国企业内部控制基本规范与指引一、内部控制国际发展历程内部控制的发展经历了一个漫长的时期，“内部控制”一词最早见诸于文字，是作为审计术语出现在审计文献中的 1936年，美国会计师协会(美国注册会计师协会的前身)在其发布的《注册会计师对财务报表的审查》文告中，首次正式使用了“内部控制”这一专门术语，其中指出：“注册会计师在制定审计程序时，应考虑的一个重要因素是审查企业的内部牵制和控制，企业的会计制度和内部控制越好，财务报表需要测试的范围则越小。
”内部控制漫长的发展过程，基本上可以分为内部牵制、内部控制制度、内部控制结构、内部控制整体框架、企业风险管理整体框架五阶段。
（一）内部牵制阶段一般认为，上世纪40年代以前是内部牵制阶段。
内部牵制就是指一个人不能完全支配账户，另一个人也不能独立地加以控制的制度，某位职员的业务与另一位职员的业务必须是相互弥补、相互牵制的关系，即必须进行组织上的责任分工和业务的交叉检查或交叉控制，以便相互牵制，防止错误或弊端。
这就是内部控制的雏形。
《柯氏会计词典》给它下的定义是：“为提供有效的组织和经营，并防止错误和其他非法业务发生而制定的业务流程，其主要特点是以任何个人或部门不能单独控制任何一次或一部分业务权利的方式进行组织上的责任分工，每项业务通过正常发挥其他个人或部门的功能进行交叉检查或交叉控制。
”人们对上述内部牵制概念长期以来没有根本的异议，以致在现代的内部控制理论中，内部牵制仍占有相当重要的地位，并成为现代内部控制理论中有关组织控制、职务分离控制的雏形。
（二）内部控制制度阶段在内部牵制思想的基础上，产生了内部控制制度的概念。
内部控制制度的形成，可以说是传统的内部牵制思想与古典管理理论相结合的产物。
1949年美国会计师协会的审计程序委员会发表了一份题为《内部控制、协调系统诸要素及其对管理部门和注册会计师的必要性》的专题报告，该报告对内部控制首次做出了如下权威定义：“内部控制是企业所制定的旨在保护资产、保证会计资料可靠性和准确性、提高经营效率、推动管理部门所制定的各项政策得以贯彻执行的组织计划和相互配套的各种方法及措施。
内部控制发展的五个阶段
内部控制发展的五个阶段内部控制是指组织为了实现既定目标，保障资产安全、提高工作效率和质量，预防和控制各类风险，制定的一系列管理制度、方法和措施。
随着企业的发展和变革，内部控制也将经历不同的阶段。
本文将从内部控制发展的五个阶段入手，探讨每个阶段的特点和目标。
第一阶段：混乱和无序阶段在企业刚刚成立或初期运营阶段，内部控制往往处于混乱和无序的状态。
管理制度不健全，员工缺乏规范的操作流程和规程，容易出现错漏、失误等问题。
此时，企业需要建立基本的内部控制框架，明确岗位职责，建立规范的操作流程，确保业务的顺利进行。
第二阶段：初步建立内部控制体系随着企业规模的扩大和业务的复杂性增加，内部控制开始逐渐得到重视。
企业开始制定和完善一系列的管理制度和流程，如财务管理制度、采购管理制度、库存管理制度等。
同时，建立内部审计制度，对企业内部各项业务进行审计和监督，及时发现问题并进行纠正。
此阶段的目标是建立一个相对完善的内部控制体系，确保企业的正常运营和风险的可控。
第三阶段：内部控制优化和风险管理随着企业的发展壮大，内部控制需要进一步优化和完善。
企业需要对内部控制进行全面的评估和分析，发现和解决存在的问题，提高内部控制的有效性和适应性。
同时，加强风险管理，建立风险识别、评估和防范体系，确保企业能够及时应对各类风险。
此阶段的目标是实现内部控制的持续改进和风险的全面管理。
第四阶段：信息化和自动化应用随着信息技术的发展和应用，企业内部控制逐渐向信息化和自动化方向发展。
企业通过建立信息系统，实现对业务流程的自动化控制和监督，提高内部控制的效率和准确性。
此阶段的目标是实现内部控制的数字化和智能化，提升企业的运营效率和竞争力。
第五阶段：持续改进和创新内部控制的发展是一个持续改进和创新的过程。
企业需要不断反思和总结经验，加强内部控制的创新和适应性能力。
同时，紧跟外部法规和市场环境的变化，及时调整和完善内部控制措施，确保企业能够有效应对各类风险和挑战。
企业内控管理知识
内控基础知识1．什么是内部控制？广义的内部控制：是指群体或组织为达到一定的目的，而采取的相应的控制措施和行为。
狭义的内部控制：通俗地理解，就是企业或其他组织为确保既定目标的实现，而采取的相应的控制措施和行为。
我们平时所说的内部控制通常就是指企业内部控制。
现阶段基于COSO的内部控制定义：是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程。
2．内部控制理论形成和发展包括哪五个阶段？内部控制理论形成和发展的五个阶段：内部牵制、内部控制制度、内部控制结构、内部控制整体框架、企业风险管理框架。
3．什么是控制环境？确立了公司风险管理的总体态度，是内部控制体系的基础，是有效实施风险管理的保障，直接影响内部控制体系的执行、公司经营目标及整体战略目标的实现。
（是企业的整体气氛，影响员工的控制意识，提供纪律约束和架构，是其他要素的基础）4．什么是风险评估？风险评估就是识别、分析相关风险以实现既定目标，是风险管理的基础。
5．什么是控制活动？控制活动是指有助于管理层决策顺利实施的政策和程序，是针对风险采取的控制措施。
6．什么是信息与沟通？信息与沟通：企业经营管理所需信息必须被识别、获得并以一定形式及时传递，以便员工履行职责。
信息：来源于公司内、外部，与公司经营相关的财务及非财务信息。
沟通：信息在公司内部各层次、各部门以及在公司与客户、供应商、监管者和股东等外部环境之间的传递。
7．内部控制的四大目标是什么？战略目标：中长期发展目标经营目标：经营业绩和利润指标报告目标：财务报告和相关信息真实、可靠合规目标：经营活动符合法律、法规要求8．控制环境包括哪些内容？控制环境包括诚信与道德价值观、发展目标、管理理念与企业文化、风险管理策略、董事会及审计委员会、组织结构、权利和责任分配、人力资源政策与管理措施、员工胜任能力以及反舞弊机制等内容。
9．内控体系框架五要素是什么？五要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。
内部控制发展的五个阶段
内部控制发展的五个阶段以内部控制发展的五个阶段为标题，写一篇文章随着企业规模的不断扩大和经济环境的变化，内部控制在企业管理中的重要性日益凸显。
内部控制是指企业为保护资产、确保财务报告的准确性和可靠性、促进经营效率和遵守法律法规而制定和实施的一系列控制措施。
在内部控制的发展过程中，可以分为五个阶段。
第一阶段：审计控制阶段审计控制阶段是内部控制发展的起点。
在这个阶段，企业主要依靠外部审计机构对财务报表进行审计，以确保其准确性和合规性。
审计控制主要包括财务报表审计、内部审计等。
这一阶段的内部控制主要侧重于财务方面的控制，对企业的经营活动和风险控制有一定的限制。
第二阶段：制度控制阶段制度控制阶段是内部控制的基础。
在这个阶段，企业开始建立和完善一系列制度和规范，包括财务管理制度、人力资源管理制度、生产管理制度等。
这些制度和规范的建立，有助于规范企业的经营行为，提高工作效率，确保企业的正常运营。
第三阶段：风险控制阶段风险控制阶段是内部控制的核心。
在这个阶段，企业开始重视风险管理，建立风险管理体系，识别和评估企业面临的各类风险，并采取相应的控制措施进行防范。
风险控制主要包括内部控制风险评估、风险管理计划制定、风险监控和风险应对等。
通过风险控制，企业能够有效应对各类风险，保护企业的利益。
第四阶段：信息化控制阶段信息化控制阶段是内部控制的重要发展方向。
随着信息技术的不断发展，企业可以借助信息化手段建立和完善内部控制体系。
信息化控制主要包括信息系统安全控制、数据管理控制、电子商务控制等。
通过信息化控制，企业可以提高内部控制的效率和准确性，降低风险和成本。
第五阶段：全面控制阶段全面控制阶段是内部控制发展的最高阶段。
在这个阶段，企业实现了内部控制的全面覆盖和无缝衔接。
全面控制主要包括内部控制框架的建立、内部控制流程的设计和内部控制监督的实施等。
通过全面控制，企业能够实现全面的风险管理和内部控制，确保企业的长期稳定发展。
内部控制的发展阶段
内部控制的发展阶段内部控制的定义所谓内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。
内部控制理论的发展阶段内部控制是社会经济发展的必然产物，它是随着外部竞争的加剧和内部强化管理的需要而不断丰富和发展的。
纵观内部控制理论的发展历程，大致上经历了以下六个阶段：1.内部牵制阶段内部牵制(internal check)，是以账目间的相互核对为主要内容并实施岗位分离，以确保所有账目正确无误的一种控制机制。
内部牵制制度的内容内部牵制制度的核心内容是不相容职务的分离与牵制。
不相容职务指的是不能同时由一个人兼任的职务。
我们知道，每项业务的处理都必须经过授权、批准、执行、记录和检查等五个步骤。
在不相容职务分离控制下，为达到有效控制的目的，任何部门或个人不能独揽业务处理的全过程，不同步骤应交由不同的部门或人员去完成。
换言之，有五项要求。
第一，授权进行某项经济业务的职务与执行该项业务的职务要分离；第二，执行某项经济业务的职务与批准该项业务的职务要分离；第三，执行某项经济业务的职务与记录该项业务的职务要分离；第四，保管某项财产的职务与记录该项财产的职务要分离；第五，保管与记录某项资产的职务与账实核对的职务要分离等。
由此可见，不相容职务的分离与牵制，即要求记账人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员的职责权限应当明确，并相互分离、相互制约。
具体实行时，包括四个要点（即:不相容职务分离的四个要点）。
第一，识别不相容职务，即对通常不能由一个人兼任的职务必须有全面的了解，这些职务包括出纳与记账、业务经办与记账、业务经办与业务审批、业务审批与记账、财物保管与记账、业务经办与财物保管、业务操作与业务复核；第二，合理界定不同职务的职责与权限，只有这样，才能在有关各司其职的前提下，去合理地分离不相容职务，也只有这样，一旦出现问题，才能准确地分清责任；第三，分离不相容职务，在进行定岗和分工时，注意将不相容职务分离开来，使其相互牵制、相互制约；第四，必要的保障措施，如物理措施（保险柜、专用钥匙等）或技术措施（网络口令等），定期的岗位轮换等。
内控的定义及演变历程
内部控制的定义与演变历程学习导航通过学习本课程，你将能够：●全面认识内部控制；●了解内部控制理论的演变；●掌握我国内部控制的发展进程。
一、什么是内部控制内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在合理保证企业经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性的过程。
1.内部控制的主体内部控制的主体不是某一个人，也不是某一个部门或岗位，如同财务工作和人力资源工作，不只涉及财务部门和人力资源部门，而是与企业的所有员工都相关，只有所有员工都了解财务工作和人力资源工作，企业的财务工作才会健康，人力资源工作才会做好。
企业的内部控制如果只有董事会和总经理重视，那么内部控制体系不会做好，只有企业的各个业务流程衔接部门理解了内部控制的重要性，支持并贯彻执行，内部控制体系才有可能真正健康化，否则只是形式主义。
2.内部控制的目标实施内部控制，是要保证企业经营活动的效益性、可靠性和真实性。
目标效益性控制的目的不是增加成本、限制人员自由、限制弹性，首要目标是保证经营活动的效益性，产生增值。
将企业经营活动的效益性控制到位，会为企业带来很大好处：第一，企业能够赚钱；第二，企业赚钱具有持续性；第三，企业赚钱比较有质量。
很多企业赚钱没有质量，只追求账面利润，而忽视现金利润。
如果将内控做好，不仅能够让企业效益更好，而且会大大提升效益的质量。
数据的可靠性企业实施内控可以提高企业财务数据的真实性和可信度。
例如，财务制度中的财务核算制度，就是依据国家财政部的会计准则和会计实务制定的，这对于企业的财务处理非常重要，因为针对同样业务可以采用不同的会计处理方式，会得到不同的处理效果。
法规的真实性法规的真实性是指，要按照国家的法律制度实施内部控制制度。
3.内部控制的目的企业实施内部控制，主要有四大目的：实现企业目标实施内控可以实现企业的目标，包括企业的战略目标和经营目标。
确保企业守法经营实施内控可以保证企业各经营层符合国家的相关法律法规，减少违规行为。
内部控制的发展过程
内部控制整体框架
要素
控制环境
风险评估
目标
提高经营效率效果
控制活动 信息系统与沟通
内部控制
遵循法律法规
提供可靠财务报告
对控制的监督
金字塔结构
1. 监督（持续进行中） 2. 信息和沟通 3. 风险评估和控制活动 4. 控制环境（基础）
安然事件——股东损失７００亿美元
安然公司成立于1930年，1941至1947年间，随着公司股票上市，公司的股权渐渐分散，到1979年， InterNorth Inc.成为公司的控股股东，并取代北部天然气公司在纽约证交所挂牌。 1985年， InterNorth收购竞 争对手休斯敦天然气公司，并更名“安然”（Enron)。在2001年宣告破产之前，安然拥有约21000名雇员，是世 界上最大的电力、天然气以及电讯公司之一，2000年披露的营业额达1010亿美元之巨。公司连续六年被《财富 》杂志评选为“美国最具创新精神公司”，然而真正使安然公司在全世界声名大噪的，却是这个拥有上千亿资产 的公司2002年在几周内破产，持续多年精心策划、乃至制度化系统化的财务造假丑闻。安然欧洲分公司于2001 年11月30日申请破产，美国本部于2日后同样申请破产保护。目前公司的留守人员主要进行资产清理、执行破产 程序以及应对法律诉讼，从那时起，“安然”已经成为公司欺诈以及堕落的象征。 首先遭到质疑的是安然公司的管理层，包括董事会、监事会和公司高级管理人员。他们面临的指控包括疏于职 守、虚报账目、误导投资人以及牟取私利等。 在2011年10月16日安然公布第二季度财报以前，安然公司的财务报告是所有投资者都乐于见到的。看看安然 过去的财务报告：2000年第四季度，“公司天然气业务成长翻升3倍，公司能源服务公司零售业务翻升5倍”； 2001年第一季度，“季营收成长4倍，是连续21个盈余成长的财季”……在安然，衡量业务成长的单位不是百分 比，而是倍数，这让所有投资者都笑逐颜开。到了2001年第二季度，公司突然亏损了，而且亏损额还高达6．18 亿美元！ 然后，一直隐藏在安然背后的合伙公司开始露出水面。经过调查，这些合伙公司大多被安然高层官员所控制， 安然对外的巨额贷款经常被列入这些公司，而不出现在安然的资产负债表上。更让投资者气愤的是，显然安然的 高层对于公司运营中出现的问题非常了解，但长期以来熟视无睹甚至有意隐瞒。 安然假账问题也让其审计公司安达信面临着被诉讼的危险。位列世界第五的会计师事务所安达信作为安然公 司财务报告的审计者，既没审计出安然虚报利润，也没发现其巨额债务.
内部控制的产生与发展
内部控制的产生与发展内部控制与风险管理经历了由低级到高级的一个演进过程。
我国古代的内部控制制度始于西周，完善于唐朝，衰落于宋代。
西方在公元前3000多年以前内控思想已经存在，内部控制作为一个完整的概念是在20世纪的工业革命时期首次提出。
随着内部控制理论不断完善先后经历了内部牵制、内部制度、内部控制结构、内部控制的整合框架和风险管理的整合框架等五个发展阶段。
一、内部牵制阶段内部牵制是内部控制的萌芽阶段，目标是预防差错和舞弊；对象是在业务活动层面，聚焦的层面较低。
二、内部控制的制度阶段在内部牵制思想的基础上，产生了内部控制制度的概念。
1949年美国注册会计师协会所属的审计程序委员会发表了题为《内部控制、协调关系诸要素及其对管理部门和注册会计师的必要性》的专题报告提出内部控制制度的概念三、内部控制结构阶段20世纪80年代内部控制的理论和实务又有了新发展。
1988年5月美国AICPA发布了《审计准则公告第55号》（SAS55）提出内部控制结构的概念，用于取代了原来的内部控制制度。
四、内部控制的整体框架阶段1992年COSO发布《内部控制整合框架》这份报告是内部控制发展历史上的里程碑事件。
COSO委员会认为内部环境是由目标层面、要素层面和结构层面构成的三维度的整合框架。
该框架获得了广泛的认可，可以说是奠定现代内部控制的一个理论基础。
五、风险管理整合框架阶段2004年9月，COSO委员会根据SOX法案修订了原来的内部控制整合框架的报告内容，发布了一个内部控制与风险管理的整合框架有了新的增加和完善。
与内部控制框架的定义和内涵相比，ERM框架更加明确，具体并且拓展或创新了以下概念和内涵：1、增加了战略目标2、将财务报告的可靠性目标发展为报告的可靠性目标3、明确内部控制重点是企业的风险，而风险管理最重要的是识别影响组织的潜在事项，并把风险控制在组织的风险偏好范围之内。
内部控制发展的历程
内部控制发展的历程
内部控制的发展历程大致可以分为以下几个阶段：
1. 企业自我管理阶段
早期，在缺乏法律法规规范管理的情况下，企业自行制定管理办法与规章制度，实施自我管理。
公司内部部门之间协作合作，相对自闭，理念混乱。
这种阶段较为简单粗暴，通过简单的人员配备、法人制度明确、管理层的权威调配来予以解决。
2. 法律法规约束阶段
随着法律法规的逐渐健全，企业必须遵守相关法律法规，越来越多的企业依靠内部控制体系规范管理，如财务制度、内部审计等。
这种体系使得内部控制逐渐成熟，能够对公司的财务和资产活动进行有效的监管。
3. 完善管理体系阶段
进入21世纪，在越来越复杂的经济环境下，内部控制需求不断提升与变化。
公司需要不断完善管理体系、加强风险管理，控制信息流、人力资源、客户信用等各方面的风险。
同时，企业需要制定符合实际管理环境的内部控制政策，使得政策能够在实际操作过程中获得适当的运用。
4. 信息化时代阶段
现在，企业信息化程度不断加深，企业管理体系亦逐步向内部控制集成化发展。
企业可通过信息技术手段更好地管理内部风险，加强企业内部流程的安全性与风险防范，提高企业管理效率。
企业对内部控制要求变得更为综合化，管理人员也要适应信息化时代的内部控制要求。
内部控制的发展阶段
内部控制的发展阶段
1、管理科学的发展
管理科学（Management Science）被定义为“利用系统管理观点应用、数学和科学方法来改善管理决策的学科”，它一般以一种应用数学、计算
机科学、经济学、数据库管理、财务和统计技术，以支持决策分析为核心，是管理决策科学的研究对象。
管理科学在20世纪50年代出现，并在90
年代后期迅速发展，管理科学的主要发展为科学决策、决策支持系统、自
动管理、管理信息系统和电子商务等等。
2、系统思维发展
系统思维（Systems Thinking）是一种思维方法，以系统的角度，以
整体的方式，对象概念提出，使用系统分析的方法对目标系统提出科学的
解释，以促使这个系统实现理想状态。
系统思维的发展主要包括人际关系
系统，社会关系系统，经济系统，文化技术系统，策略管理系统，组织管
理等。
3、自上而下的内部控制
自上而下的内部控制（Top-down Internal Control）是指通过上级
管理者的指令和管理，结合各级别管理者对细小事务的审核和检查，构成
一个完整的管理系统，以满足部门或者组织的经营要求，实现企业的管理
目标。
国内内部控制发展历程
国内内部控制发展历程国内内部控制的发展历程可以从以下几个方面来描述：1. 初期阶段（20世纪90年代前）：在这个阶段，国内对内部控制的意识还比较薄弱，企业的内部控制制度相对简单，主要以财务控制为主，存在较大的盲区和薄弱环节。
这一阶段主要受到传统的计划经济体制和财务管理模式的影响。
2. 制度建设阶段（20世纪90年代末至21世纪初）：随着市场经济的发展和金融领域的改革，国内对内部控制的意识逐渐增强，相关法规和规范文件相继出台。
2000年发布的《企业会计准则》，要求企业建立健全的内部控制制度。
在这个阶段，企业开始重视内部控制的重要性，并逐步建立相关制度。
3. 企业内部控制评价阶段（21世纪中期至今）：为了进一步完善内部控制制度，提高企业管理水平，国内开始推行企业内部控制评价制度。
2008年，中国证监会发布了《内部控制报告相关规定》，要求上市公司编制内部控制报告。
2010年，财政部发布了《企业内部控制基本规范》，要求中央企业建立健全内部控制评价制度。
这一阶段，国内企业在内部控制方面的要求和标准逐渐统一，内部控制评价成为企业管理的重要环节。
4. 内部控制与风险管理融合阶段（近年来）：近年来，国内的企业逐渐意识到内部控制与风险管理的密切关系，开始将内部控制与风险管理融合起来，形成全面的风险控制体系。
这一阶段，企业不仅关注内部控制的制度建设，还注重风险识别、评估和控制，以提高企业整体的风险管理水平。
综上所述，国内内部控制的发展经历了从意识薄弱到意识增强、从简单控制到完善制度、从单一评价到全面管理的过程。
随着国内市场经济的发展和企业管理水平的提高，内部控制在企业运营中的作用逐渐凸显，成为企业持续发展的重要支撑。
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2.2企业内部控制的演变
企业内部控制理论的发展经历了五个发展阶段:萌芽阶段、初步形成阶段、完善阶段、成熟阶段、超越阶段。
‘（⑧《企业内部控制》，张颖郑洪涛著，机械工业出版社，2009年，第5页）
第一个阶段为萌芽阶段:公元前3600年以前至20世纪30年代，主要理论是内部牵制。
1912年，R.H.蒙可马利在其出版的《审计—理论与实践》一书中指出，所谓内部牵制，是指一个人不能完全支配账户，另一个人也不能独立地加以控制的制度。
第二个阶段为初步形成阶段:20世纪40一70年代，内部控制制度的概念在内部牵制思想的基础上产生了。
1958年，美国注册会计师协会(AICPA)所属的审计程序委员会发布的第29号审计程序公报《独立审计人员评价内部控制的范围》(CAP No.29SeopeoftheIndependentAuditorSReviewofInternalControl)将内部控制分为内部会计控制(internalaccounting)和内部管理控制(internaladministrativeeontrol)两类，这一分类是现在我们所熟知的内部控制“制度二分法”的由来。
第三个阶段为完善阶段:20世纪80年代，人们对内部控制的研究重点逐步从
一般含义转向具体内容的深化。
其标志是美国AIC以于1988年5月发布的《审计准则公告第55号》(SAS55)，在公告中，“内部控制结构”的概念取代了“内部控制制度”。
公告指出:“企业内部控制结构包括为提供取得企业特定目标的合理保证而建立的各种政策和程序。
”公告认为内部控制结构由下列三个要素组成:(1)控制环境(eontrolenvironment)，(2)会计制度(aeeountingsystem)，(3)控制程序(eontrolProeedure)。
第四个阶段为成熟阶段:20世纪90年代，1992年9月，美国注册会计师协会(A工CPA)与美国会计学会(AAA)、财务执行官协会(FEI)、国际内部审计师(I工A)和美国管理会计师协会(工MA)组成的发起组织委员会(theColnlnitteeof SponsoringOrganizati。
ns。
ftheTreadwayCommission，以下简称:COSO)发布了指导内部控制实践的纲领性文件COSO研究报告《内部控制—整合框架》，并于1994年进行了增补。
这份报告堪称内部控制发展史上的里程碑。
1992年COSO《内部控制一整合框架》为内部控制构建了一个框架，这份内部控制发展史上里程碑的报告提供给企业用来评价的控制系统的评价工具，该框架界定和讲述了有效的内部控制所需的五个相互关联的构成要素⑦:控制环境:(Contr。
1environment)、风险评估(riskassessment)、控制活动(eontrolaetivities)、信息与沟通(informationandeommunieation)、监控(monit。
ring)。
⑧它们源自管理层经营企业的方式，并与管理过程融为一体。
第五个阶段为超越阶段:21世纪开始至今，2004年9月COSO委员会发布了《企业风险管理一整合框架》，该框架指出，全面风险管理是一个由企业董事会、管理层和其他员工共同参与的、应用于企业战略制定和企业内部各个层次和部门的、用于识别可能对企业造成潜在影响的事项并在其风险偏好范围内管理风险的、为企业目标的实现提供合理保证的过程。
COSO制定发布的《企业风险管理一整合框架》用于管理当局评价和改进企业风险管理，目前已作为最先进的风险管理框架受到全球风险管理界的推崇。
该框架披露，企业风险管理是一个过程，它由一个企业的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响企业的潜在事项，管理风险以使其在该企业的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证。
其包括八个相互关联的构成要素:内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控。
这些构成要素联系起来，
成为确定企业风险管理是否有效的标准。
该框架适合各种类型的企业风险管理。