大客户销售工具专用流程图
大客户销售的五步曲
大客户销售的五部曲大客户对于企业的生存及发展至关重要，成功的进行大客户的销售，是保证企业持续良好发展的重要手段。
大客户如何从无到有，销售如何从零开始直至圆满结束，需要我们的销售者们加以足够多的关注。
本文将介绍大客户销售中所需的技能，对以往的经验和新的营销理论进行整合，以便更好的开展大客户销售活动。
共赢，是企业生存的命脉，更是倡导的理念。
以“共赢”为目标，作为大客户营销的一个重要原则。
近年来，随着市场经济的快速发展，市场竞争也日益加剧，“优胜劣汰”现象更加明显，“强者愈强，弱者愈弱”已经成为一个不可逆转的大势。
大量的中小经销商被迫退出市场，规模庞大、势力雄厚的大客户也应运而生，并不断蚕食其他中小商家的地盘。
企业的营销策略随之改变，越来越多的企业开始将大客户作为自己最主要的渠道网络，并在市场中取得了不俗的业绩。
但是，在取得成绩的同时，也有不少的企业“经营”大客户遭遇尴尬处境：投入颇大，回报却惨淡！问题出在哪里呢？——出在企业犯了错误，进入了大客户营销的误区！为了让企业更好的针对大客户进行营销服务，我总结了大客户营销的五步曲。
1、谁是你的上帝——找准你的大客户、2、攻——寻找大客户的突破点、3、守——如何牢牢守住你的客户、4、防——怎样打好你最后的攻坚战、5、修身——完美做人做事以大客户的销售流程为主线，从找准大客户（即战略定位），到进攻阶段（即销售的初期阶段），再到固守阶段（即销售的中间阶段），最后到达防御阶段（即销售的后期和大客户的继续培养），在整个循环的过程当中，如何对自己的战略进行定位，战术进行细化，如何进行战斗准备，如何执行作战计划，这些都是我们企业应该考虑的重点。
一、大客户综述好的开始是成功的一半，通过对大客户划分标准及类型的系统了解，可以使我们在今后的营销中做到有的放矢，达到事半功倍的效果。
“攻”，在销售进行的过程中，必然会遇到很多有形无形或者有心无心的壁垒，为了保证销售的达成，必须将这些壁垒一一攻破，方能顺利前行。
大客户开发流程图
大客户开发流程大客户开发流程（一）确定开发流程的意义1、使客户开发程序性加强，降低工作盲目性；2、充分说明阶段/步骤/重点/关键要素，提高对成交过程各环节的可把握性；3、减少无效投入或低效投入，节约开支；4、有能力对每一阶段工作进行客观评判并确定下一步工作重点。
（二）开发流程的五个阶段大客户开发是一个系统工程，大客户开发能否成功取决于规划、策略、环节的掌控能力。
应把开发大客户当作打一个大战役来看待，而我们就是这一战役的指挥者或称“导演”。
清晰的阶段性工作策略及工作重点，对预计达到效果的准确把握，能使工作富有成效。
阶段一、确定开发对象（潜在需求的有无，进行初步沟通）阶段二、样品资料提供/信息收集（线确定；样品资料送达；信息充分；需求明确）阶段三、价值评估/开发程序（成交可能性；成交障碍；预期费用；开发程序）阶段四、关系建立（与关键决策人建立良好关系；影响力渗透）阶段五、促成成交（高层沟通、考察/验厂、系统支持）（三）开发对象的确定1、参与人员：开发经理2、阶段工作容A）对客户潜在需求进行了解（客户基于何种考虑需要增加或调整供应商？增加或调整的紧迫性如何？）B）初步沟通，了解客户经营概况；C）判断成交机会的有无。
3、工作重点（1）对客户的经营时间、规模、目前经营状况进行了解；（2）对客户的潜在需求进行判断，依据是客户概况（结构与现存问题）、业务规划、该公司特定需求的有无/强烈程度进行判断；（3）根据初步沟通，判断成交机会的有无。
有则进入下一阶段，无则终止。
4、关键词潜在需求（四）信息收集与样品资料提供1、参与人员：开发经理2、阶段工作容（1）提供样品：提供客户需要的样品。
（2）确定在客户部的线（或称应、情报员、信息员），密切往来，强化相互关系（思考谍报人员怎样开展工作）。
（3）搜集关键决策人的所有个人信息，包括其籍贯、年龄、生日、兴趣、爱好、在该企业时间长短、权限大小、性格、做事风格、家庭情况等。
对关键决策人了解越深入，就越易于发现突破口，知道怎样与之建立/维持/深化关系。
ERP销售流程图
项目档案 咨询成本分析归档
销售、咨询 咨询
组织-战略的保障-实施流程（8）
八、实施阶段流程分析
销售咨询 过渡实施
项目档案 整理销售咨询阶段文档
项目启动会
配合实施主计 划编写
会议纪要 行业、软件、竞争对 手、投标规范... 配合实施组编写实施规划
项目启动会 交接签字 过度交接实施组 预算规划 咨询实施阶段预算制定 咨询项目经理、咨询部 经理审核、客户总监审 核、大区总经理审核、 集团审核 咨询实施阶段成本分析 归档 项目档案
组织-客户管理
客户的来源 取得资源途径的不同有七种方式
1. 2. 3. 4. 门市：由公司信息收集部门如电话营销中心提供的客户。 电话：电话营销、公司热线及其他电话接听所得的客户。 E-mail：网站上提交及发送至公司公开邮箱里所得的客户。 老客户介绍：浪潮公司用户或其他分支机构直接提供给业务人员的客 户。 5. 销售自拓：业务员自己通过电话、陌生拜访或朋友介绍等渠道，非公 司途径所得的客户。 6. 市场活动：由公司市场部或渠道部组织的各种大小型公开活动上所得 的客户。 7. 其他：超出以上六种来源途径的其他来源。
项目详细需求分析 项目档案总结
项目成本 调研阶段预算执行分析
调研问卷整理 项目档案 前期调研报告整理
调研完整报告整理
销售、咨询
销售、咨询
项目成本 调研阶段预算制定
销售、咨询
销售、咨询
组织-战略的保障-售前流程（3） 三、项目方案策划流程分析
调研报告分析 方案制作 过程分析
行业、软件、竞 争对手、投标规 项目咨询负责人方案过 范... 程分解 项目调研 报告 知识库 项目方案 档案 项目方案 档案 单数据流程分析 项目方案 档案 项目方案 档案 汇总审批结果：专项开 发/产品适用
销售部业务流程图
销售部业务流程图
下面是一个典型的销售部业务流程图：
1. 客户询价：客户联系销售部门，并向销售人员提出产品或服务的价格和详细信息的询问。
2. 报价：销售人员根据客户的需求和要求，提供相应的报价和产品或服务的详细说明。
3. 协商与谈判：销售人员与客户进行反复协商和谈判，以达成双方满意的交易条件和价格。
4. 签订合同：一旦双方达成一致，销售人员会准备和签订正式的销售合同，并向客户提供副本。
5. 订单处理：销售人员将客户的订单转交给内部的订单处理团队，他们负责处理和跟踪订单的流程，包括库存检查、货物配送等。
6. 发货和物流：内部的物流团队根据订单的要求，将产品装载并安排发货，确保按时送达客户。
7. 收款和结算：销售部门会负责与客户进行结算和收款的工作，包括发票的开具、款项的追踪和核对等。
8. 售后服务：一旦交付完成，销售人员继续与客户保持联系，提供售后服务和支持，解答客户的问题和处理任何投诉或纠纷。
这只是一个基本的销售部业务流程图，实际的流程可能因组织和行业的不同而有所变化。
销售业务流程图
板块
序号
加工业务
贸易业务
前期导入
1
开拓市场发掘客户（做好每日工作记录，特别注意汇总市场价过看效果图等方式，了解客户在外观效果、节能参数、配置、交货期等方面的不同要求）
3
确定推荐品牌[HD（亨达)、SGH(圣戈班)、SYP(上海耀皮)、CFG(台玻长江）]
4
送样品（选样品-样品下单-送达）
5
考察（参观亨达公司的，由部门经理陪同接待；重要客户需宴请或高层领导出面的，需提前书面申请）
考察（参观HD、SGH、SYP、CFG的,需填写《考察申请表》并发传真给对口销售经理,提前约定）
6
收集市场价格信息，为报价作准备（搜集同行业、竞争对手的报价）
7
书面报价（统一报价单格式，按照《价格表》规定的级别、权限，并逐级审核批准）
24
尾款回收（做好台帐、对帐工作，严格按合同约定回收货款，如遇障碍，须立即向领导汇报寻求解决方案）
尾款回收（为业务员提供准确、清楚的台帐，并及时提醒欠款情况）
后期服务
25
开具质保书（根据合同约定向管理部申请开具，并回收《回执单》）
开具质保书（根据合同约定，代客户收取并签收转交）
26
投诉处理（先仔细询问做好解释，填写《投诉单》送管理部，并积极配合处理，查明责任）
16
采购到位（确定原片到位时间，确定采购计划。）
17
下单（无合同、无预付款或结算方式不明、无合同编号不下单；最优排料、打印标签、注明下单时间、质量要求、交货期。字迹准确、工整）
下单（接受客户提供的图纸、料单等资料，确认清楚后，整理成下单计划，用传真或网络形式发送给厂家对口内勤）
18
来料业务（对正常来料、附框、外协加工、转科技、返回入库的必须提供明细，并提前书面通知生产卸货，并与仓库沟通入库质量要求，协助检验入库）
大客户战略营销
第1讲大客户战略营销概述【本讲重点】1．企业管理中的蝴蝶效应2．战略营销过程3．大客户战略营销三部曲企业管理中的蝴蝶效应在应用数学里，有一个重要的理论叫“蝴蝶效应”，即如果在太平洋的东海岸，一只蝴蝶拍了一下翅膀，那么在西海岸就可能掀起一场飓风。
“蝴蝶效应”形象地说明，整个世界是相联系的，世界某个角落的任何一点变化，都有可能造成整个世界的改变。
“蝴蝶效应”理论不仅适用于应用数学，而且适用于非常多的领域。
在一个企业里，看起来很简单的一件小事情，有可能导致企业发生非常大的问题；在一桩销售业务里，看起来很简单的一个细节，就可能导致销售完全失败。
因此，营销人员要成功地实现对大客户的销售，不仅要重视销售过程中存在的各种问题，妥善地加以解决，而且要未雨绸缪，做好销售前的策划工作。
战略营销过程战略销售又叫做大客户的战略销售。
对于销售员来说，面对大客户进行的销售是复杂的销售。
复杂的销售主要包括三个方面的含义。
其一，在复杂的销售中，项目的周期比较长。
其二，项目中客户方的决策者不是某一个人，而是一个小组。
其三，在复杂的销售中，销售涉及的金额比较大。
复杂的销售是在客户购买决定做出之前，需要得到一群人的参与和批准的销售。
有些人把销售人员分为两种类型：下棋型的销售和打牌型的销售。
前者是指策划型的营销，而后者指的是随机型的营销。
虽然后者也有自己的优势，但是绝大多数成功的营销，尤其是针对大客户的销售是策划型的营销，即在开展销售之前要进行详细的策划。
在针对大客户进行营销时，摸着石头过河的方式是不可取的。
要进行成功的营销，尤其是成功地完成大的营销，营销之前的策划必不可少，即要树立战略营销的理念，制定一个战略营销的流程。
战略营销中很重要的一步，就是要确认哪些企业可以成为自己的潜在客户。
在现实的营销活动中，绝大部分销售人员是在获悉客户立项之后，或者在客户公开发布标书之后开始与客户接触。
但是往往在这个时候，竞争对手的销售人员也在与同一个客户接触，从而给营销带来很大的难度。
销售流程图
处理流程》。
商品转入《商品耗用处理流程》。
XXXXX
主要负责审核《样品、礼品领 申请表》。
对于赠送客户的样品，运营总监直接审批即 可。如果是礼品和商品，运营总监先审核确认。
XXXX
主要负责《样品、礼品领导用 申请表》最后的审批。
总经理审批通过后，由客服专员按《销售订 单处理流程》办理
XXXX
主要负责录入《商品销售订 单》。
对于客户要求换货的订 单，在仓库入库之后，重 新开具订单
仓管人员进行收货
根据收货情况，重新开具换货的销售订 单
.
.
流程图
样品
填写《样品、礼 品领用申请表》
礼品
商品
审批
转入《商品耗 用流程 》
审核
审批
转入《销售订 单处理流程》
样品礼品领用流程
执行人
工作职责
工作要求简述
XXXX
主要负责填写《样品、礼品领用 根据赠送客户样品类型（样品、礼品、商品）
审批 2w 以上的客户退换货 需求信息
运营总监确认审批退换货，由大客户经 理或客服人员进行客户拜访沟通，维系 客户 2w 以上的退换货需求事总审批，由大客 户经理维系客户
客服专员根据批注意见给 客户退换货，开具退单
根据退换货流程进行订单处理，开具退 单
.
.
XXXX XXXX
仓管人员根据退单，进行 收货，转入《商品入库处 理流程》
工作要求简述
填写退换货申请，根据客户退换货需求 提起质量检测问题
检验商品退换货属性，对质量事故价值 进行判断、质量问题鉴定质量问题附鉴 定单
文件编号： 生效日期：
注意事项及经验总结
1.退换货申请属于非质量问题的在进行系统审 核确认信息之后。由财务参与会审，评估产品价 值，根据需求进行调整 2.退换货申请根据客户需求进行判断，判定之后 由大客户经理或者大客户项目总监进行客户关 系维护
销售业务流程图 (3)
销售业务流程图引言销售业务流程图是用于描述一个企业或组织中的销售流程和相关步骤的图形表示。
通过这个流程图，可以清晰地展示销售团队如何开展业务，并且可以帮助各个部门协调合作，提高销售效率和业绩。
本文将介绍销售业务流程图的基本结构和常用符号，以及一些常见的销售流程图示例。
销售业务流程图的基本结构销售业务流程图通常包含以下几个基本组件：1.开始/结束节点：用于表示销售流程的起始和结束点。
开始节点通常使用一个圆圈表示，结束节点通常使用一个双圆圈表示。
2.决策节点：用于表示流程中需要做出决策的地方。
决策节点通常使用一个菱形表示。
3.过程节点：用于表示流程中的具体操作步骤。
过程节点通常使用一个矩形表示。
4.连接线：用于连接不同节点之间的关系。
连接线通常使用箭头表示，并通过箭头的方向来表示流程的顺序。
5.数据存储节点：用于表示流程中的数据存储点。
数据存储节点通常使用一个平行四边形表示。
6.注释：用于解释流程图中的各个节点或连接线的作用。
注释通常使用文本框表示，并放置在相应的节点或连接线旁边。
下面是一个基本的销售业务流程图的示意图：+-------+| 开始 |+-------+|V+------------+| 决策节点 |+------------+|+------------+| 过程节点 |+------------+|V+------------+| 过程节点 |+------------+|V+------------+| 结束节点 |+------------+销售业务流程图的符号和示例符号在销售业务流程图中，常用的符号有：•=> : 表示箭头，用于连接不同节点和表示流程的顺序。
•● : 表示开始节点，代表流程的开始。
•○ : 表示结束节点，代表流程的结束。
•▲ : 表示决策节点，代表流程中的决策分支。
•⬛ : 表示过程节点，代表流程中的具体操作步骤。
•⧠ : 表示数据存储节点，代表流程中的数据存储点。
XXX公司大客户管理办法及业务流程图
XXX公司大客户管理办法及业务流程图第1章大客户部职能机构设置与职责1.1大客户部岗位设置1.2大客户部人员岗位职责1.2.1大客户部经理岗位职责1．学历大学本科以上，具有客户管理、市场营销、公共关系等专业知识2．专业经验五年以上客户管理工作经验3．个人能力要求沟通能力、协调能力、创新能力等1．认同公司企业文化，忠诚度高2．了解不同类型的客户及本行业的发展状况3．注重内部管理4．有学习意识和团队意识任职资格基本要求相关说明1.2.2大客户部内勤岗位职责1．学历大学本科以上，具有市场营销、企业管理等专业知识 2．专业经验二年以上营销工作经验 3．个人能力要求沟通能力、协调能力、创新能力等1．认同公司企业文化，忠诚度高2．了解不同类型的客户及本行业的发展状况 3．注重内部工作协调 4．有学习意识和团队意识任 职 资 格基 本 要 求 相关说明1．全面负责大客户部内勤保障工作，为业务人员提供支持 2．负责协助市场营销部门进行本部门有关的营销活动3. 负责各类报表的统计、整理工作，并及时向主管领导报送 4．负责协助有关人员做好客户接待与客户关系维护工作5. 负责销售客户档案、销售合同等文档的整理与归档工作 6．完成上级领导临时交办的工作职 责 内 容1．考核频率季度考核2．考核主体大客户部经理、人力资源部 3．关键业绩指标专业技能、调查能力、问题解决能力、创新能力1．考核结果作为薪酬发放依据 2．考核结论作为培训实施及职位晋升的参考3．考核得分低于××分者，将受到口头警告处分考 核 指 引1.2.3大客户部专员岗位职责1．学历大学本科以上，具有客户管理、市场营销、公共关系等专业知识 2．专业经验二年以上客户工作经验 3．个人能力要求沟通能力、协调能力、谈判能力等1．认同公司企业文化，忠诚度高2．了解不同类型的客户及本行业的发展状况 3．注重内部工作协调 4．有学习意识和团队意识任 职 资 格基 本 要 求相关说明1．协助大客户部经理制定客户开发计划，并提出合理化建议 2．根据企业大客户范围定位，积极寻找潜在客户3．潜在客户资料的收集整理，建立自己的客户的档案，以便于开发工作 4．制定针对每一位客户的开发策略并有效实施5．对潜在客户定期拜访、维护关系，以便于相互之间的了解6．与客户进行合作谈判，确定合作的各项条款，直到签订合作合同并实施管理 7．认真履行合同、落实承诺，加深合作 8．不断总结工作经验，提出合理化建议 9．完成上级领导临时交办的工作职 责 内 容1．考核频率季度考核 2．考核主体大客户部经理、人力资源部 3．关键业绩指标销售计划完成率、大客户档案完整率、大客户流失率、大客户新开发率1．考核结果作为薪酬发放依据 2．考核结论作为培训实施及职位晋升的参考3．考核得分低于××分者，将受到口头警告处分考核 指 引第2章大客户部绩效考核指标及管理办法2.1大客户部绩效考核指标2.2大客户部管理制度第5章 销售工具的使用、领用管理第16条 大客户部所有办公用品由内勤统一领取，建立个人账户后领用。
大客户销售进程流程图
信息初始表
项目 名称
采购 时间
标的
（单位： 亿）
人脉 资源
信息来源 渠道
资金 来源
资金 状况
…….
A
2009.05
1
决策者. 决策者提
支持者
供
政府
到位
B
2010.1
1.5
支持者
决策者提 供
银行
未到位
C
2009.12
8
支持者 员工提供 企业自筹 一半到位
D
2009.10
5
决策者
支持者提 供
1
决策者.支 决策者提
持者
供
政府
到位 未到位 到位
排出公关路线图并进行 精确计算
我方人员与客户的配对安排
银行
到位
……
先按标的大小进行排序，也可按关键 人物排序，关键人物线路排序
项目 名称
采购 时间
标的
人脉 资源
信息来源 渠道
资金 来源
资金 状况
…….
C
2009.12
D
2009.1
B
2010.1
A
2009.05
……
8
支持者 员工提供 企业自筹 一半到位
5
决策者
支持者提 供
银行
1.5
支持者
决策者提 供
银行
销售流程图解
销售流程图解展厅接待:I、顾客盼望: 一进展厅有人接待我, 整个环境温馨有家的感觉。
II、我们要做的：在接待期间不要谈与车有关的, 找拉近用户距离的方法。
III、早会期间销售顾问需将今天邀约的用户提前告之前台接待。
前台接待在客流量表中登用户信息, 在接待用户时要叫出对方名字显示对用户重视。
IV、在一分钟之内找到用户闪光点进行赞扬以拉近用户距离“我是销顾问任小平与一代伟人邓小平只差一个姓”任小平的自我介绍诙谐风趣, 让用户戒备心减少。
“你好高啊”等, “外面天气这么冷, 才穿这么一点, 身体够好的”等语言。
“V、如用户身边有小孩“小姑娘, 好可爱跟我侄女倒差不多大, 5岁了吧？比我侄女高多了”VI、今天天气真冷, 快到屋里暖和暖和再看车VII、用户递过来的名片一定要念出来表达记住了VIII、收到用户名片仔细阅读, 可读出用户姓名+职称并有分寸的赞扬一下, 将名片放置桌前以免忘掉或念错名字, 注意不要让其它物品压住名片, 名片随身带IX、要顾客充足的自由和放松, 环境没有压迫感, 不要将负面情绪带到顾客面前。
X、指引泊车二、顾客需求分析:顾客盼望: 我不知道或了解的地方, 销售顾问也应当了解和知道我们要做的：引导用户需求, 用户需求标准与长安汽车特点一致。
价格需求键词: b. 有效提问 c. 倾听3． 重述用户需求显示对用户重视 。
4． 了解顾客需求是赢得顾客好感的关键点1. 举例说明:销售顾问: 你购车后是你开还是两口子都开？ 顾客: 我爱人还没驾照销售顾问: 你爱人有没有考驾照愿望？ 顾客：当然有, 购车后我教她销售顾问: 我建议你买自动档顾客: 为什么呢？销售顾问：车毕竟是大件, 三五年不会换, 女的驾车由于力气小, 反映慢,胆子小, 一般都会开自动档, 为保护爱人的安全, 建议买自动档。
销售顾问: 你购车后使用成本是否清楚？顾客：不太清楚, 有所了解销售顾问: 购车后上牌费用（含购置税、全险共1万元、全年油费1万、定期保养费3000元顾客: 车价便宜使用成本高啊销售顾问：就是、就是, 这还不计其他维修费用现在工价非常高, 配件也贵, 就换一个排挡拉线100元呢, 所以选车一定要考虑售后成本。
销售工作流程图
10 佣金 11
采购预报 （察看《库存表》，如不足需立即申购； 采购预报 （SGH、CFG的工程，以《月报工程信息》的
特别是加工SGH的，以工程信息预定原片并保护项目） 形式，及时准确地向对口销售经理进行订单预报） （使用统一合同版本，仔细推敲合同每一条款，用词准确、严密，打印无误、美观）
12 书面合同 13
否顺畅、为发货作准备） 公，确保信息的及时传递、反馈）
发货 （内勤根据客户要求、合同约定付款方式、成
发货 （贸易类发货后7日内将发货明细交财务，做好一个 品入库情况打印《发货明细》和《派车单》，报财务审 工程的两套台帐、与厂家、客户、财务的对帐工作） 批） 批次回款 （原则上10万元以下订单，余款款到发货；10万元以上的，批次发货后7天内结清货款，余款款到发货 。具体按照合同约定执行，确保及时回款并把握发货，额度客户必须及时对帐并提醒催款，超额度发货，必须/原 则上有远期支票和付款承诺） 尾款回收 （做好台帐、对帐工作，严格按合同约定 尾款回收 （为业务员提供准确、清楚的台帐，并及时提
销售业务流程图
板块 序号 加工业务 制作工作计划表，并公布出来 贸易业务
1
开拓市场 发掘客户（做好每日工作记录，特别注意汇总市场价格变动，每周提交《周报》） 信息收集及分析: 电话营销，了解项目信息，找准关键负责人 初次拜访 跟客户约定见面的时间
拜访前准备，了解客户需求（了解被拜访对象的姓名、年龄、住址、电话、经历、兴趣、性格、家庭状 况、社会关系、最近的业务情况等）。 客户拜访：名片、客户资料、客户记录、价格表、电话本、记录本/笔记本、计算器、商品说明书、样 品、产品照片、产品的广告及其他宣传资料等。 回访客户：及时、勤奋地回访客户，是巩固稳定和提升客户关系的最佳途径，经常地与客户联络，才能 及时发现客户的不满而及时地有效消除，获得客户的大力支持。
大客户销售必备工具销售漏斗管理ppt版
How well can our solutions meet the a/c’s needs? 我们的解决方案是否能与客户需求匹配得很好？
What does the a/c think about our solutions? 客户对我们的解决方案有何看法？ Will we have to modify our products?一定要修改产品吗？ What external res？ Do we need to meet the a/c’s requirements? 有什么样的外部资源？我们有必要迎合客户的这些需求吗？
析(fēnxī)你的未来前景
Purpose 目标
Assess your a/cs based on existing revenue and future potential. 根据现有收入和未来前景来评估你的客户。
Segment the a/cs within your Portfolio. 在你的业务范围内对客户进行分类。
2021年9月12日
第十页，共三十七页。
9
Account Assessment 客户(kè hù )评估表
A/C Profile 客户概况
1 O’ Charts图表
Good + Poor -
2
Market growth position 市场增长定位
Good + Poor -
3
Solution Requirements 方案需求
• Average annual revenue agree on a benchmark 基于(jīyú)一个基准之上的 平均年业务量
LOW
Current Revenue
大客户销售流程(PPT40页)
有些客户可以成为长久的朋友； 有些客户就是为了一些私下的利益和你合作； 有些客户本人人品有问题，慎重交往； 有些客户就是短期合作行为； 有些客户可以成为你的战略合作伙伴； 客户的关系是需要投资和培养的； 营销人员多培养自己的综合兴趣； 处理客情关系的最好方式就是营销人员的诚实；
课后作业
寻找自己公司客情关系处理的最好的 人；向他学习经验？
3：关注竞争对手 竞争对手的关系， 竞争对手的实力， 资源，动向，
教育设备大客户销售案例
A教育设备公司，给一家学校推广设备，沟通了校长和副校长， 竞争对手B公司通过教育局副局长来向这个学校的校长推广设 备，价格比A公司低，但是A公司的设备比竞争对手好，同时 正是校长需要的设备，也就是说A公司的设备比较符合校长的 需求。
推荐课程
大客户销售策略与管理艺术
客户关系的处理，要松弛有度； 有时候成了酒肉朋友，不一定是好事； 女孩子和男性顾客的关系要有所把握； 适当满足客户工作之外的要求； 客户关系的处理，一定不要触犯公司的底线； 更不要无休止的满足客户的要求； 关系越是熟悉，不要随意破坏流程； 不要忘记你给客户的承诺； 慎重处理欠账客户的关系；
这时，竞争对手基本将要成交，甚至校长已经把费用申请单 递交到教育局了，因为费用是教育局出的。
这时A如何做？
流程二：客户关系的管理
1：客户关系的分类 2：客户关系处理的最佳时机
1：客户关系的分类
工作关系； 合作伙伴； 局外人； 朋友关系；
客户情感发展的四个阶段1：来自生期 2：培育期 3：成熟期 4：稳固期
你们经过沟通讨论，客户最后的反应如何？ 他们是否在考虑竞争对手的产品？以及竞争对手和客
户的关系如何？ 我们的产品是否能满足客户的需求，或者解决他们的
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客户得业务状况
1、 客户得业务流程就是否清晰? 2、她们主要业务分管领导就是谁?
3、什么就是驱动客户改变现状得内在与外在动力?
3
客户得项目
立项业务状况
1、她们项目立项流程? 2、项目得可研报告谁写? 3、什么就是客户项目
立项得关键评判指标? 4、项目可能立项时间?
4
项目得预算
1、 这个计划得预算就是多少?(定预算得时间及执行时间) 2、客户预算申请程序为何?
猫头鹰
喜欢思考;周密细致;表现稳定;拘谨犹豫;追求完美;行动力差;感情不太外露;不容易判断其情绪与思维;不容易判断其立场与倾向;不善于与人打交道;与其打交道感觉困难;同时竞争对手也不易与其建立联系;一旦建立关系,忠诚度很高
无尾熊
对人敏感;富有同情心;有耐心;注重她人感受;性格温与顺从;关系运作高手;通常不喜欢自己做事,喜欢运用关系让别人为自己做事;不守时,办事拖沓;容易轻易承诺;容易接触
阶段
潜在
阶段
项目得前期培养阶段。在该阶段,客户还未产生任何实际得需求。销售人员需要通过自己得关键行为,让潜在得关键人对销售人员与公司产生好感与信任。以便当客户产生需求时,成为客户得首选供应商。
意向
阶段
客户开始产生需求得阶段。通过前期得需求引导,或关键事件,让销售变成可能得阶段。在该阶段,销售人员需要帮助客户建立清晰得需求,加强关键人得亲进度与信任度关系,进一步推进项目得进展。
关注焦点
与其她人
得关系
私人喜好
项目牵头人
关键决策者
技术把关者
业务把关者
教练
四:客户全貌
销售经理:
客户名称:
第次拜访
调研方式:
会议
单独座谈
时间:
主要拜访对象
姓名
所在处(科)室
职位
项目影响力
对我们得支持度
系统建设现状
网络覆盖情况
就是否满足本次项目需要
现有服务器情况
现有数据库、中间件
软件应用现状
软件名称、版本
个性
老虎
野心勃勃;自信极强;喜欢指挥她人;有紧迫感;守时,重承诺;给人压力;意志强;不容易被别人影响;天生得领导者
孔雀
喜欢新事物;喜欢表现;善于影响别人;同时也容易被新事物影响;喜欢有趣得事物;外向;情绪化、任性;喜形于色、悲露于外;喜欢夸大需求;特别容易误导销售人员;容易透露竞争对手信息;容易透露我方信息给竞争对手;做事速度快,受不了其她人得缓慢;容易在细节上出错
二:潜在 -- 关键人物信息表
基
本
信
息
姓名
第 次拜访
性别
年龄
机构&职务
出生地
兴趣
生日
学历
介绍人
配偶及子女状况
出身
性格
老虎猫头鹰
孔雀无尾熊
气质
稳重寡言
急躁饶舌
思想
稳健保守
激进
口才
能说口拙
普通
重
要
信
息
目前该人得角色？
业务把关者技术把关者关键决策者
就是否有可能成为
我们得教练？
就是否
其她人对该人
得评价？
本次沟通中
关键
决策者
项目最后得批准者。当别人说“Yes”,但就是她说“No”,这个项目就可以停止。当别人说“No”,她说“Yes”,这个项目就可以成功。她得成功标准就是产品可以为她带来利益或者对她个人得政绩有很大得提升。通常关键决策者就是局里得主管副局长或局长。她们不太容易成为我们得教练。最佳方法就是让我方高层领导加强与对方关键决策者得联系,争取建立起良好得私人关系,在决策时对我方有所倾向。
关系得变化？
亲进度关系上升下降
信任度关系上升下降
政策信息
(新政策出现,
财政得最新动态,
有利于我方软件
销售得政策)
人员信息
(组织结构信息,
人员信息,
关键人物得喜好,
人员变动信息)
业务需求
(就是否有新得
业务需求,
有业务变化)
活动信息
(最近就是否
要搞会议,
去某地参观学习)
三》
角色
职务
姓名
立场
受谁影响
能影响谁
技术
把关者
通常就是信息中心主任。她可以将她认为不合格得供应商踢出。她会关注产品得技术与服务本身。她们具有推荐权,但就是没有决策权。她们不能说“Yes”,但就是她们可以说“No”。她得成功标志就是通过这个项目学到很多她关心得技术知识,获得实际得权利或实际得利益,她们期望通过项目,提升自己得地位。取得她得支持对项目得推进有至关重要得影响。
供应商
应用范围
上线时间
运行服务情况
迫切需解决问题
替换
本项目情况
项目负责人
项目预算
政策支持文件
信息化规划增加模块:
覆盖单位范围(可附组织架构图)
与现有系统接口、整合
旧系统数据处理(就是否迁移)
应用架构、模式(产品线选择)
特殊要求(安全等)
流程整理,功能需求(有相应文件可不填,重点掌握各上线模块得处理过程及联系):
角色
教练
我方内线,帮助我方获得信息、联系与确认其她销售影响者,时刻指导您得销售定位。帮助我方获得重要决策者关键信息,竞争对手关键信息得人。我方得成功就就是教练得成功。
业务
把关者
直接使用产品得人,通常就是业务处室。我方产品或者服务会对她工作绩效产生关键影响。用户将使用我方得产品或者指导产品得使用。成功标志就是我方解决方案得能直接解决她们工作上得问题。用户最容易成为我方内线,科员级别得人影响力不大,但最容易告知我方关键信息,透露决策者倾向。科长与处长级别得不仅可以告知信息,而且对整个项目得关键影响力非比寻常。
方案
阶段
客户得方案已经确定,开始选择供应商。客户选择主体价值与对自己职业价值贡献最大得供应商。销售人员通过对客户得影响,让客户认可我方方案就是对客户需求得最佳匹配,从而让客户主动在招标方式上屏蔽竞争对手。
谈判成交阶段
最终得成交阶段。客户最终确定一家供应商。销售人员需要与售前人员充分配合,在该阶段让我方得评分达到最高分,成为客户得最佳选择。
如:指标、支付、拨款、非税业务得处理
各业务部门职能(主要针对软件应用部分)
如:预算科、国库科、综合科各部门职能
重点关注问题、功能:
五:销售机会评估表
客户名称: 日期:
销售机会就是不就是虚得？
值得赢吗？
序
号
评估内容
评估
标准
评估
评语
序
号
评估内容
评估
标准
评估
评语
1
客户得应用
或项目
清楚
＋
6
我们得短期
销售收入
高
＋
－
－
2
客户得业务
状况
强劲
＋
7
我们得未来
销售收入
高
＋
－
－
3
客户得项目
立项业务状况
健全
＋
8
我们得利润
高
＋
－
－
4
项目得预算
有
＋
9
我们得风险
高
＋
－
－
5
项目对客户
得紧迫性
清楚
＋
10
对我们扩充市场
得战略价值
有
＋
－
－
备
注
1
客户得应用
或项目
1、 什么就是客户需求? 2、什么就是客户得关键问题与项目目得? 3、谁就是计划得发起人? 4、谁将参与到这项工作中来? 5、这项计划如何适应客户得业务策略(管理改革)?