新产品研发项目及项目集管理实践分享
创业之星手环实训报告
一、前言随着科技的不断发展，智能穿戴设备逐渐成为人们生活的一部分。
为了更好地了解智能手环的市场前景和运营模式，我们团队参与了“创业之星手环”的实训项目。
在此，我将对实训过程进行总结，分享我们的心得体会。
二、实训背景“创业之星手环”是一款集健康监测、运动管理、社交互动等功能于一体的智能手环。
项目旨在培养我们的创新意识、团队协作能力和项目管理能力。
实训过程中，我们通过模拟创业公司的运营，从产品研发、市场推广、团队管理等方面进行了深入实践。
三、实训内容1. 产品研发在产品研发阶段，我们团队针对市场需求进行了深入调研，确定了手环的功能定位。
具体内容包括：（1）硬件设计：根据功能需求，选择合适的传感器、芯片等硬件组件，确保手环的稳定性和准确性。
（2）软件设计：开发手环的操作系统和应用软件，实现健康监测、运动管理、社交互动等功能。
（3）外观设计：结合市场需求和用户喜好，设计手环的外观，使其更具时尚感和竞争力。
2. 市场推广在市场推广阶段，我们团队制定了以下策略：（1）线上推广：通过社交媒体、电商平台等渠道，发布手环的宣传资料，提高产品知名度。
（2）线下推广：参加行业展会、举办新品发布会等活动，与潜在客户面对面交流，推广产品。
（3）合作伙伴：寻找合适的合作伙伴，如健身房、运动品牌等，共同推广手环。
3. 团队管理在团队管理阶段，我们团队注重以下几个方面：（1）分工合作：明确团队成员的职责，确保项目进度和质量。
（2）沟通协调：定期召开团队会议，交流项目进展和问题，及时调整工作计划。
（3）激励机制：设立奖励机制，激发团队成员的积极性和创造力。
四、实训成果1. 产品成功研发：我们团队成功研发出一款功能齐全、外观时尚的智能手环，得到了市场和用户的好评。
2. 市场知名度提升：通过线上线下的推广活动，手环的知名度得到了显著提升。
3. 团队协作能力增强：在实训过程中，团队成员相互学习、共同进步，团队协作能力得到了明显提高。
五、实训感悟1. 创新意识的重要性：在实训过程中，我们深刻体会到创新意识对于产品研发和市场推广的重要性。
研发项目成功和失败的经验教训总结
研发项目成功和失败的经验教训总结主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司时间：2010年10月25- 26日深圳10 月28-29日杭州培训费用：2200元/人（包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等）参加对象企业CEO总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。
课程背景：面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：1. 如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；2. 如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；3. 如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系；4. 研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；5. 如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；6. 如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；7. 如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；8. 在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；9. 如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力；10. 保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？”我们的讲师团队在过去的6年中曾经为数百家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。
在大量案例的基础上，在2008年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板，学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。
集成产品开发的原理、思想与实践
集成产品开发的原理、思想与实践一、集成产品开发的基本思想集成产品开发的思想来源于美国PRTM公司出版的PACE(Product And Cycle-time Excellence，产品及生命周期优化法)一书，在这本书中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。
经过世界众多公司的实践，已成熟为一套指导开发的理论;同时经过实践，集成产品开发管理模式集成一套了完善的企业产品开发方法论。
集成产品开发强调：以市场作为目标、产品开发的驱动力，将产品开发作为投资来管理。
集成产品开发的核心是流程重整和产品重整。
流程重整关注产品开发流程，产品重整关注于异步开发和共用基础模块的重用。
IPD通过分析客户需求，优化投资组合，保证产品投资的有效性;通过应用结构化流程，采用规范化的项目管理与管道管理方法，保证产品开发过程的顺利进行;通过建设并使用共用基础模块，采用异步开发模式缩短开发的时间，降低综合成本;通过建立跨部门的产品管理与开发团队，并辅以有效的考评体系来保证整个产品开发有效地进行。
1、以市场为导向的产品开发;在IPD理论中新产品开发作为一项投资决策。
IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，开发以客户需求为核心进行，IPD把正确定义产品概念与市场需求作为流程的起始点，保证产品立项准确;2、跨部门、跨系统的组成跨部门团队。
在集成产品开发中，跨部门团队有集成产品开发管理团队(Integrated Product Management Team, IPMT)和产品开发团队(Product Development Team, PDT)两种类型。
通过核心团队内的有效沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的;3、异步开发模式(即并行工程)。
通过可靠与严谨的项目计划，将整个项目有效组织推行，缩短产品上市时间。
4、重用性。
采用公用构建模块(common building block)提高产品的开发效率。
注重技术资源的重用和使用。
研发项目工作总结汇报
研发项目工作总结汇报尊敬的领导和各位同事：大家好！我是研发项目组的负责人，今天我很荣幸向大家汇报我们研发项目的工作总结。
在过去的一段时间里，我们团队一直致力于开发新产品，并在这个过程中取得了一些进展和成就。
首先，我们完成了项目的需求分析和设计阶段，明确了产品的功能和特性，并与客户进行了充分的沟通和确认。
接着，我们积极开展了技术研究和方案验证，确保产品的技术可行性和可靠性。
在开发阶段，我们团队高效协作，按时完成了产品的各项功能模块，并进行了多轮的测试和优化。
最终，我们成功地将产品推向市场，并得到了客户的认可和好评。
在项目开发过程中，我们团队克服了许多困难和挑战，但也取得了一些重要的经验和教训。
首先，我们发现了团队成员之间沟通协作的不足，导致了一些工作进度的延误和质量问题。
因此，我们加强了团队的沟通和协作，建立了更加紧密的工作关系。
其次，我们也意识到了技术研发过程中的风险和不确定性，需要更加谨慎和周密地进行计划和控制。
因此，我们加强了对技术风险的评估和管理，确保项目的顺利进行和成功交付。
总的来说，我们研发项目取得了一些成绩和进展，但也存在一些问题和不足。
在今后的工作中，我们将继续努力，不断提高团队的技术水平和工作效率，确保项目的顺利进行和成功交付。
同时，我们也将不断总结和分享经验，促进团队的学习和成长，为公司的发展贡献更多的力量。
最后，我要感谢团队成员们在项目中的辛勤付出和努力工作，也感谢领导和各位同事对我们工作的支持和关心。
我们将继续努力，为公司的发展做出更大的贡献！谢谢大家！。
新产品开发总结汇报
新产品开发总结汇报尊敬的领导和各位同事：我很荣幸能够在这里向大家汇报我们团队最近的新产品开发工作。
经过数月的努力和合作，我们成功地推出了一款令人振奋的新产品，我想在这里向大家分享一下我们的成果和经验。
首先，我要感谢整个团队的努力和付出。
在这个项目中，每个人都发挥了自己的专业能力和团队合作精神，共同为新产品的开发贡献了自己的力量。
在产品设计阶段，我们进行了充分的市场调研和用户需求分析，确保产品能够满足客户的实际需求。
在研发阶段，我们采用了先进的技术和工艺，确保产品的质量和性能达到了预期标准。
在营销推广阶段，我们制定了全面的营销计划，并与各方合作伙伴密切合作，确保产品能够得到有效的推广和宣传。
其次，我要总结一下这次新产品开发的经验教训。
在这个过程中，我们遇到了许多困难和挑战，但我们也从中学到了很多宝贵的经验。
首先，团队合作是成功的关键，只有大家齐心协力，才能克服困难，取得成功。
其次，与客户和市场保持紧密联系是非常重要的，只有深入了解客户需求和市场动态，才能开发出受欢迎的产品。
最后，创新和品质是永恒的追求，只有不断创新，不断提高产品品质，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
最后，我要展望一下未来。
我们将继续努力，不断改进和完善我们的产品，满足客户的需求，提升市场竞争力。
我们也将继续加强团队合作，不断学习和进步，为公司的发展贡献自己的力量。
总之，这次新产品开发是一个宝贵的经验，我们取得了成功，也积累了许多宝贵的经验。
我相信在大家的共同努力下，我们的团队一定能够迎来更加辉煌的未来！谢谢大家！。
新产品研发总结汇报
新产品研发总结汇报
尊敬的领导和各位同事：
我很荣幸地向大家汇报我们团队最近的新产品研发工作。
经过数月的努力，我们成功地研发出了一款具有创新性和竞争力的新产品，我对团队的努力和成果感到非常自豪。
首先，我要感谢团队中每一位成员的辛勤付出和专业能力。
在研发过程中，大家积极合作，克服了种种困难和挑战，不断进行试验和改进，最终成功地将产品推向市场。
团队的团结合作精神和专业技能是我们能够取得成功的关键。
其次，我要特别强调我们新产品的创新性和竞争力。
通过市场调研和用户反馈，我们确定了市场需求，并在产品设计和功能上进行了充分的优化和改进。
新产品不仅具有高性能和稳定性，还拥有独特的设计和用户体验，能够满足用户的多样化需求，具有很强的市场竞争力。
最后，我要感谢公司领导对我们工作的支持和信任。
在研发过程中，公司领导给予了我们充分的资源和支持，让我们能够专注于
工作，不断创新和突破。
同时，公司领导对新产品的未来发展和市场推广提出了宝贵的建议和指导，为产品的成功推出奠定了坚实的基础。
总之，我们团队的新产品研发取得了圆满成功，新产品具有创新性和竞争力，将为公司带来更多的商机和发展空间。
我相信在公司领导的正确领导下，我们的新产品一定会在市场上取得成功，为公司带来更多的利润和声誉。
感谢大家的支持和合作！
谢谢！。
新产品开发工作总结汇报
新产品开发工作总结汇报
尊敬的领导和同事们：
我很荣幸能够向大家总结我们团队在新产品开发工作方面所取
得的成绩和经验。
在过去的一段时间里，我们努力工作，不断创新，最终成功地推出了一款备受市场欢迎的新产品。
首先，我想谈一谈我们团队的努力和合作精神。
在新产品开发
的过程中，每个团队成员都充分发挥了自己的专业优势，紧密合作，共同克服了各种困难和挑战。
大家齐心协力，相互支持，为新产品
的成功推出奠定了坚实的基础。
其次，我想强调我们团队在创新方面所取得的成就。
在新产品
的开发过程中，我们不断进行市场调研和用户需求分析，结合行业
趋势和技术创新，最终设计出了一款具有独特竞争优势的产品。
我
们的创新精神和敏锐的市场洞察力为新产品的成功推出提供了有力
的支持。
最后，我想分享一些我们在新产品开发过程中所积累的经验和
教训。
在这个过程中，我们深刻认识到了团队合作的重要性，以及
市场需求和用户体验的关键作用。
我们也意识到了在新产品开发过程中需要不断学习和改进，以及对技术和创新的持续投入。
总而言之，我们团队在新产品开发工作方面取得了令人瞩目的成绩，这离不开每个团队成员的辛勤付出和合作精神。
我们将继续努力，不断创新，为公司的发展和市场的需求做出更大的贡献。
谢谢大家的支持和关注！
此致。
敬礼。
XXX（你的名字）。
研发项目管理的方法与工具
风险评估
螺旋模型在每个迭代周期结束时进行风险评 估，确保项目顺利进行。
逐步完善
螺旋模型通过逐步完善和迭代优化，降低项 目风险并提高产品质量。
03
研发项目管理的关键具
Jira
总结词
Jira是一款功能强大的项目管理工具，适用于研发团队进行任务跟踪、问题管理和缺陷跟踪。
详细描述
Jira提供了灵活的工作流程和自定义字段，允许用户根据项目需求进行配置。它支持与第三方工具集成，如Git、 Bitbucket和Jenkins等，方便团队成员进行代码审查、构建和测试。
，并确保代码的完整性和可追溯性。通过 Git，团队可以更高效地管理代码库，提高
开发效率。
实践三
总结词
Jira和Confluence是两个流行的研发项目管理工具， 通过集成它们可以更好地提高团队协作和项目管理效 率。
详细描述
Jira用于跟踪和管理项目任务、问题和风险，而 Confluence用于记录和共享项目文档。通过集成Jira 和Confluence，团队可以更好地组织信息、提高沟通 效率并简化知识管理。
提高企业竞争力
通过有效的研发项目管理，企业能够不断推 出新产品和技术，提高市场竞争力。
研发项目管理的历史与发展
历史回顾
从早期的项目管理方法到现代的 敏捷开发、DevOps等新型项目管 理方法的演变。
发展趋势
未来研发项目管理将更加注重敏 捷性、持续集成、持续交付等方 面的发展。
技术支持
随着信息技术的发展，项目管理 软件和工具在研发项目管理中发 挥着越来越重要的作用。
Trello通过可视化的看板展示任务的不同阶段，方便团队成员了解任务进度和优先级。 它还支持与Jira、Git等工具集成，方便团队成员进行任务关联和信息共享。
1.4-项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系
1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系为了理解项目组合管理、项目集管理和项目管理，识别它们之间的相似性和差异性非常重要，同时还需要了解它们与组织级项目管理 ( Organizational Project Management ，OPM )之间的关系。
OPM是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。
项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略，或者由组织战略驱动。
反之，项目组合、项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略目标的实现。
项目组合管理通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。
项目集管理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。
项目管理通过制定和实施计划来完成既定的项目范围，为所在项目集或项目组合的目标服务，并最终为组织战略服务。
OPM 把项目、项目集和项目组合管理的原则和实践与组织驱动因素(如组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践)联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标。
组织应该测评自身能力，然后制定和实施能力提升计划，以期系统地应用最佳实践。
表1-1 从组织内部的若干角度对项目、项目集和项目组合进行比较。
1.4.1项目集管理项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。
项目集可能包括所属单个项目范围之外的相关工作。
一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何一个项目集，但任何一个项目集中都一定包含项目。
项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。
项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。
如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集来管理。
IPD模式下芯片产品研发项目质量管理改进研究
IPD模式下芯片产品研发项目质量管理改进研究IPD模式下芯片产品研发项目质量管理改进研究摘要：随着高科技产业的快速发展，芯片成为了信息技术领域内不可或缺的组成部分。
众所周知，芯片产品研发需要长时间、高投入、高风险，复杂且多层次，因此容易受到各种环节干扰和影响，使得芯片产品的研发与生产变得更加复杂和困难。
因此，如何提高芯片产品质量和研发效率成为了该领域研究的一个重点。
本文基于IPD模式，从研发项目管理的角度出发，对芯片产品研发项目过程中存在的质量管理问题进行探讨和改进研究。
首先，本文对IPD模式的概念和其在芯片产品研发项目中的应用进行介绍和分析。
接着，对于当前芯片产品研发项目中存在的质量管理问题，如需求分析不清、研发进度难以掌控、测试环节不充分等进行分析，针对这些问题提出相应的解决方案和措施。
同时，本文还着重探讨了质量管理指标的制定和运用，包括针对不同工作阶段的质量控制措施、使用质量统计工具对整个项目进行监控、建立完善的质量跟踪和反馈机制等，以确保研发项目质量与效率的持续提升。
最后，本文总结了IPD模式在芯片产品研发项目质量管理中的优势和不足，并对未来研究方向和发展趋势进行了展望和分析。
本文的研究成果为芯片产品研发企业改进流程和提高产品质量提供了可行性建议，同时也为其他领域的研究提供了借鉴和参考。
关键词：IPD模式；芯片产品研发；质量管理；研发项目管理；质量控一、IPD模式在芯片产品研发项目中的应用IPD模式是集成产品开发的一种方法，旨在通过跨职能协作，提高产品性能、质量和可靠性。
在芯片产品研发项目中，也可以采用IPD模式来改进质量管理，并提高研发效率。
首先，IPD模式通常包括以下几个关键阶段：需求分析、概念设计、详细设计、实现和验证。
在芯片产品研发项目中，每个阶段都需要协调不同的职能部门和利益相关者的工作，以确保每个任务都有条不紊地完成。
其次，IPD模式还强调了跨职能的团队协作、风险管理和设计控制等方面。
产品创新项目总结汇报
产品创新项目总结汇报
尊敬的领导和各位同事：
我很荣幸能够在这里向大家汇报我们的产品创新项目。
在过去的几个月里，我们团队努力工作，不断探索和创新，最终取得了一些令人振奋的成果。
首先，我想回顾一下我们的项目目标和背景。
我们的目标是通过产品创新来满足客户不断变化的需求，提高我们的市场竞争力。
在竞争激烈的市场环境中，产品创新是我们取得成功的关键。
在项目进行过程中，我们团队进行了大量的市场调研和用户需求分析，以确保我们的创新方向符合客户的期望。
我们也和跨部门团队进行了紧密的合作，从设计到生产，每一个环节都精益求精，确保产品的质量和性能达到最佳状态。
在产品创新方面，我们团队提出了一些创新的理念和方案，并最终确定了一个颠覆性的产品设计。
这个设计不仅满足了客户的需求，还引领了市场的潮流，为公司带来了新的商机和增长点。
在项目实施过程中，我们也遇到了一些挑战和困难。
但是，我们团队一直保持着积极的态度，不断寻求解决方案，并最终克服了这些困难。
我们的产品创新项目也得到了领导和同事们的大力支持和帮助，让我们能够顺利地完成了这个项目。
最后，我要感谢每一位团队成员的辛勤付出和努力工作。
正是因为你们的协作和奉献，我们才能够取得如此优异的成绩。
同时，我也要感谢公司领导和各位同事的支持和鼓励，让我们有信心和动力去不断创新和进步。
总的来说，我们的产品创新项目取得了圆满成功，为公司的发展和客户的满意度做出了重要贡献。
我们将继续努力，不断创新，为公司的发展开拓新的领域，为客户提供更优质的产品和服务。
谢谢大家！。
《以价值为导向的研发绩效管理最佳实践》
研发管理系列课程:课程名称《以价值为导向的研发绩效管理最佳实践》参加对象企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。
课程背景研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？……本课程结合讲师研发咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
培训收益1. 分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案2. 分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法3. 掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点4. 掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧5. 掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链6. 掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）7. 掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧8. 掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧9. 掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施10. 分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践培训课时12小时讲师介绍张现锋：研发管理实战派讲师，研发管理咨询资深顾问，美国项目管理专家（PMP），PDMA （美国产品开发管理协会）会员专业背景:十四年高科技企业研发项目管理实战与研发创新管理培训、咨询丰富实战经验。
04 CPG行业产品研发管理平台(PLM)建设实践和心得-UDS
包装和标签管理
数字化产品设计，集成NX及主流CAD
包装设计 （NX）
Production
Production
概念开发 Concept Development
详细设计 Detail Design
链接包装设计全流程 全集成的包装开发环境 虚拟产品验证 包装创意重用
Siemens PLM Software
目录
© Siemens AG 2018 Page 8
CPG行业面临的挑战及PLM需求 CPG行业PLM解决方案概述
• 产品研发数据管理 • 研发流程和变更管理 • 包装和标签开发管理 • 研发项目管理 • 法规符合和追溯管理
研发上下游协同管理 UDS在CPG行业研发管理实践参考
符号要求内部法规图像副本文案模板文案bom?捕获所有包装和文案的特定信息相关文档不同格式的文件图形元素等?结合plm平台文案设计师可以访问所有相关产品信息?图文档管理?标签属性图像管理?条形码二维码?符号库?多语言支持?多地区法规符合?全成分声明?营养标签?过敏声明?警示语?创意设计工具集成和查看文案管理物料清单?siemensag2018page18siemensplmsoftware研发流程和变更管理闭环的流程和变更控制和追溯?工作流程定义?工作流设计器来定义流程模板?13种任务类型8种状态和9种操作类型?拖拽编辑方式快速构建流程模板?流程执行?事件和电子邮件通知?将审签分配到资源池中?使用流程指派列表?出差设置?流程监控?指定流程监控人员?自动转发?报警?流程审记?过程历史?签发历史?siemensag2018page19siemensplmsoftware研发项目管理覆盖项目管理全要素启动项目?范围收录所有相关需求和工作?概念确定项目类型和重用信息?章程计算优先项目的潜力结束项目?收尾并验收衡量偏差并更新流程资产?跟踪衡量关键绩效指标以便进行比较?品牌发展更新品牌优先级规划和执行项目?开发简报为扩展组织提出模板请求?事件在生命周期级别上定义事件和交付成果管理?完全互操作性单一信息源支持所有生命周期teamcenter项目管理平台项目生命周期管理配方包装文案生产工艺生产设备质量进度范围资源风险成本沟通互操作性?siemensag2018page20siemensplmsoftware研发项目管理研发计划管理项目规划及执行管理多项目项目分级管理项目最佳实践的总结项目模板项目进程的可视化项目的透明化项目的甘特图进度及资源日历管理基于项目模板的快速创建项目资源分派合理性分析调度日历项目的执行将流程数据与资源排程集成在一起使项目的执行情况真实及时准确任务的及时通知及提醒项目的监控阶段phase与闸门gate决策评审项目管理看板多项目programview关键任务节点的及时通知及预警项目汇总统计处理功能
研发团队的知识积累与经验总结
反思日志法
总结词
通过记录和反思个人或团队在研发过程中的所思所感，总结经验教训。
详细描述
反思日志法是一种个人或团队进行经验总结的有效方法。通过记录每天在研发过程中的工作情况、遇 到的问题、解决方法以及所思所感，进行深入反思和总结，提炼出经验和教训。这种方法可以帮助团 队成员更好地认识自己的不足，提高自我认知和自我管理能力。
研发团队的知识积累与经验总结
目录
• 引言 • 知识积累的方法和途径 • 经验总结的方法和途径 • 研发团队知识积累与经验总结的实践应用 • 案例分享与启示 • 未来展望与持续改进
01 引言
目的和背景
01
当前科技行业的快速发展，产品 更新换代迅速，要求研发团队不 断学习新知识、积累经验，以保 持竞争力。
•·
在此添加您的文本16字
1. 定期交流：组织定期的团队会议，让每个成员分享自 己的工作进展、遇到的问题和解决方法。
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2. 文档化记录：将团队成员的工作成果、技术方案和问 题解决方案整理成文档，方便查阅和参考。
在此添加您的文本16字
3. 知识库建设：建立团队知识库，将所有共享的知识进 行分类整理，方便成员查询和使用。
•·
2. 知识审核：建立知识审核机制，确保知识的准确性 和可靠性。
4. 推广和应用：通过培训、宣传等方式，鼓励员工使 用和参考公司知识库。
外部知识的获取
外部知识的获取是研发团队保持与时 俱进、不断创新的重要途径。
•·
1. 行业资讯收集：关注行业动态，收 集最新的技术、产品、市场等信息。
2. 学术研究跟踪：关注学术界的研究 进展，了解最新的理论和方法。
பைடு நூலகம்
华为公司研发项目管理精髓--研发项目管理
华为公司研发项目管理模式，是从国外引入的，要追溯于二十世纪末期，当时华为公司销售额已经达到几十亿，为了谋求更好的发展，任正非总经理取经于国内外，请人大的教授做过《华为基本法》，对公司的文化理念进行了系统阐述。后来，由于基本法的高端性，也解决不了产品开发中遇到的质量和成本问题，1998年任正非的美国之行，为这个难题的解决打开了一片天空。
IPD-CMMI
IT规划及实施
研发管理咨询实施过程
咨询客户评价
>汉捷培训
培训客户
培训案例
课程特点
培训现场照片
公开课客户评价
咨询客户评价
在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。
4、 将研发项目按不同业务类型进行分类管理
在1999年，当时IBM在给华为公司做咨询的顾问对华为人讲，“我们这次不光是带给你们一种产品开发的管理模式，更重要的是我们会带给你们做事的文化，那就是跨部门沟通的文化。”IBM咨询顾问说到也做到了，他们在IPD咨询过程中，为华为公司建立了许多跨部门的业务团队，如产品组合管理团队（PMT）、集成技术管理团队（ITMT）等，其中产品开发团队（PDT）是最典型的，团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门，他们在LPDT（产品开发项目领导）的带领下，共同完成由IPMT（集成组合管理团队）下达的产品开发目标。
1、 基于流程的产品开发项目管理
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。
市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理
市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理主讲：董奎（十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师）课程对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）主任、质量部经理、研发骨干等。
授课方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏。
【课程背景】科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：1、如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；2、如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；3、产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；4、矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）5、研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断6、领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”7、如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；8、如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；9、……课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。
【课程价值】1、分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路2、掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系3、掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素4、掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法5、分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训6、分享华成咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定ActionPlan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化【培训内容】一、案例分析二、产品开发管理概述1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系）2、研发管理体系框架和思想3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系）4、什么是产品（产品与样品的区别）5、什么是产品开发6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别）7、流程管理与项目管理的关系与不同8、新产品开发流程与研发项目管理的关系9、新产品开发成功与失败因素分析10、演练与问题讨论三、产品开发的组织与团队1、产品开发组织存在的典型问题2、典型的研发组织模式a)职能型组织b)项目型组织c)矩阵式组织3、成功的产品开发团队具备的典型特征4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析a)一个人两个主管听谁的b)怎么考核c)项目经理调不动其他部门资源d)是否要给项目经理考核权重6、各种研发的组织结构适用的阶段7、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制8、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作9、实例讲解：业界公司产品经理/项目经理的素质模型10、演练与问题讨论四、产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作）1、企业在业务决策管理中存在的典型问题a)“会哭的孩子有奶吃”b)一个人做多个项目资源冲突c)公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先d)开始了很多项目却总是不能上市e)立项评审会上为何总是问题不断2、产品开发中业务决策的意义3、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”4、高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）5、业务决策团队的角色构成与职责定义6、产品开发中决策评审点的设置7、各业务决策点的评审要素8、产品开发中业务决策支撑9、实例讲解：业务计划实例讲解10、实例讲解：项目任务书实例讲解11、项目管理办公室（PMO）12、如何建立高效的业务决策机制13、实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作14、演练与问题讨论五、产品开发的结构化流程1、什么产品开发流程需要结构化2、结构化的产品开发流程所具备的特征3、产品开发流程如何结构化a）结构化流程的层次划分b）实例讲解：业界的产品开发流程架构示例c）实例讲解：业界的产品开发详细流程示例d）实例讲解：业界的产品开发子流程示例e）实例讲解：业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析a)结构化的时机b)结构化的程度c)结构化容易陷入两个极端d)结构化如何与企业实际情况相融合5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系?项目管理活动在产品开发流程中的映射6、实例讲解：某案例公司结构化产品开发流程建立的过程案例分享7、演练与问题讨论六、研发项目计划制定1、进度与资源计划a)质量管理计划b)风险管理计划2、进度与资源计划a)讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？b)研发项目计划的作用c)研发项目计划制定的流程d)项目计划制定的原则e)项目计划制定的要素f)研发项目计划的分级分层管理体系g)研发项目计划的制定的五个步骤h)WBS介绍（作用、示例）i)WBS分解的衡量标准j)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系k)五种常见的估计方法l)规模、工作量、工期估计m)PERT图的绘制n)如何加快项目开发进度关键路径法快速跟踪法o)演练与问题讨论3、实例讲解：某案例公司项目计划的WBS库和项目计划的模板七、研发项目计划控制1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法2、项目的分层实施与分层监控3、监控计划a）控点设置原则b）监控计划总揽图c）监控计划一览表a)项目报告种类b)项目报告机制5、研发项目控制手段：项目例会a)项目例会种类b)例会议程和内容6、研发项目控制手段：计划变更控制a)变更控制流程b)计划滚动刷新7、研发项目控制手段：状态转移8、研发项目控制手段：业务决策评审9、研发项目控制手段：研发合同书管理10、研发项目控制手段：项目审计11、研发项目控制手段：项目风险管理12、研发项目控制手段：项目度量管理a)产品级度量b)项目级度量13、研发项目控制手段：技术评审14、研发项目控制手段：需求跟踪15、研发项目控制手段：成本控制a)成本模型b)主要成本构成分析c)目标成本16、研发项目控制手段：QA状态报告17、研发项目控制手段：过程裁减a)裁减的原则b)裁减的责任主体c)裁减时机18、研发项目控制手段：项目测试a)项目测评指标定义b)计划测评c)计划完成率的计算20、演练与问题讨论八、如何成功实施产品开发管理体系的优化1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）2、案例分析：某公司产品开发流程变革失败的案例研讨3、变革失败的八大原因分析4、成功实施变革的关键要素5、企业如何实施变革管理6、如何处理变革管理中人的问题7、成功实施管理变革的案例分享【讲师介绍】董奎研发管理咨询资深顾问INCOSE（国际系统工程师联合会）会员■专业背景：十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。
产品研发总结汇报
产品研发总结汇报尊敬的领导、各位同事：我很荣幸能够在这里向大家总结我们产品研发的工作情况。
在过去的一年里，我们团队经过不懈努力，取得了一定的成绩，也遇到了一些挑战。
接下来，我将对我们的工作进行总结和汇报。
首先，我要感谢整个团队的努力和奉献。
在过去的一年里，我们面临了市场竞争激烈、技术更新迭代快等诸多挑战，但是我们团队始终保持着良好的团结和合作精神，积极应对各种挑战，不断提升产品的研发水平和质量。
其次，我要总结一下我们的成绩。
在过去的一年里，我们成功研发了多款新产品，其中有些产品已经在市场上取得了良好的反响，为公司带来了可观的收益。
同时，我们也不断改进和优化现有产品，提高了产品的性能和用户体验，为公司树立了良好的品牌形象。
然而，我们也面临了一些困难和挑战。
在产品研发过程中，我们遇到了一些技术难题和市场变化，导致了一些项目的延期和成本增加。
同时，我们也意识到了产品研发过程中存在的一些管理和协作问题，需要进一步加强团队的沟通和协作，提高工作效率和质量。
最后，我要对未来的工作进行展望。
我们将继续加强团队的协作和沟通，提高研发能力和水平，不断创新和优化产品，满足市场需求，为公司创造更大的价值。
同时，我们也将加强项目管理和风险控制，提高研发效率和成本控制，确保项目的顺利进行和成功交付。
总而言之，过去的一年是充满挑战和希望的一年。
我们取得了一定的成绩，也面临了一些困难和挑战。
但是我们相信，在公司领导的正确指导下，我们团队将迎接更多的挑战，取得更大的成就。
谢谢大家！。
研发项目总结汇报
研发项目总结汇报
尊敬的领导、各位同事：
大家好！我很荣幸能够在这里向大家汇报我们研发项目的总结
情况。
在过去的一段时间里，我们团队经过艰苦努力，成功完成了
这个项目，我想向大家分享一下我们的成果和经验。
首先，我们的研发项目是针对市场需求而展开的，我们团队充
分了解了市场的需求和竞争对手的情况，通过市场调研和分析，确
定了项目的方向和目标。
在项目启动之初，我们制定了详细的计划
和时间表，明确了每个阶段的任务和目标，确保了项目的顺利进行。
在研发过程中，我们团队充分发挥了团队协作的优势，各个岗
位密切配合，克服了各种技术难题和挑战，确保了项目的进度和质量。
同时，我们也注重了技术创新和产品优化，不断对产品进行改
进和优化，确保了产品的竞争力和市场占有率。
在项目的最后阶段，我们进行了严格的测试和质量控制，确保
产品的稳定性和可靠性。
同时，我们也进行了市场推广和宣传，确
保了产品的推广和销售。
通过我们团队的不懈努力，我们成功完成了这个项目，取得了一定的成果。
但是，我们也意识到了一些不足和问题，比如项目管理方面的不足、技术难题的解决等，我们会在今后的工作中不断改进和完善。
总的来说，这个项目的成功离不开我们团队的努力和合作，也离不开领导和同事们的支持和帮助。
我们会继续努力，不断提升自己的技术和能力，为公司的发展贡献自己的力量。
谢谢大家！。
新产品开发总结汇报
新产品开发总结汇报
尊敬的领导和各位同事：
我很荣幸能够向大家汇报我们团队最近完成的新产品开发工作。
经过数月的努力和团队合作，我们成功地推出了一款创新的产品，
我对此感到非常自豪。
在新产品开发的过程中，我们团队首先进行了市场调研和需求
分析，以确保我们的产品能够满足客户的需求。
我们深入了解了目
标客户群体的喜好和购买习惯，从而为产品设计提供了有力的依据。
在产品设计阶段，我们团队充分发挥了创造力和想象力，提出
了许多创新的设计方案。
经过反复的讨论和修改，我们最终确定了
最佳的产品设计方案，确保产品在外观和功能上都能够吸引客户。
在制造和测试阶段，我们团队严格按照产品规格和标准进行了
生产和测试，确保产品的质量和性能达到了预期的要求。
我们还积
极与供应商和合作伙伴合作，确保产品的生产进度和质量控制得到
了有效的管理。
最后，我们团队还进行了市场推广和销售计划的制定，以确保产品能够被客户广泛认知和接受。
我们采取了多种营销手段，包括线上线下推广和合作伙伴联合营销，以确保产品的销售业绩能够达到预期目标。
总的来说，我们团队在新产品开发过程中取得了令人满意的成绩。
我们的产品已经成功上市，并且受到了客户的欢迎和好评。
我相信，在大家的共同努力下，我们团队未来的新产品开发工作将会取得更加辉煌的成绩。
谢谢大家的支持和合作！
此致。
敬礼。
（你的名字）。
研发个人季度工作总结5篇
研发个人季度工作总结5篇第1篇示例：我是一名研发工程师，在过去的一个季度里，我完成了许多工作任务，并取得了一定的成绩。
现在，我将对自己这个季度的工作进行总结和反思，一方面是为了总结经验，另一方面是为了进一步提高自己的工作能力和水平。
在这个季度里，我主要完成了以下几项工作：我参与了一个新项目的研发工作。
这个项目是公司的重点项目，对于我个人来说也是一个很好的机会。
在这个项目中，我负责参与需求分析、技术评估、编码实现等工作。
通过这个项目，我学到了很多新的知识和技能，也对自己的专业能力有了更深入的认识。
我还参与了一些技术攻关和问题解决工作。
在项目开发过程中，总会遇到各种各样的技术难题，这就需要我们研发工程师积极主动地解决问题。
在这个过程中，我不断挑战自己的技术极限，也找到了很多解决问题的有效方法，提升了自己的技术能力。
这个季度里，我在工作中取得了一些成绩，也积累了一些经验。
我也发现了自己工作中的一些不足之处和需要改进的地方。
我在沟通协调和团队合作方面还有待加强，需要更加主动和积极地与同事合作，提高团队效率；我在问题分析和解决能力上也有待提高，需要更深入地学习和研究，解决更多更复杂的技术难题。
在未来的工作中，我会继续努力，不断学习，提高自己的综合能力和水平。
我会更加注重团队协作和沟通交流，努力成为一个出色的团队领导者和技术专家。
我也会积极参与项目开发和技术攻关，挑战自己的技术极限，不断提升自己的专业水平。
希望在不久的将来，我能够取得更大的突破和发展，为公司和团队做出更大的贡献。
这个季度的工作总结是一个反思和总结的过程，也是一个不断进步和提高的过程。
我会珍惜已有的成绩，不断完善自己，为未来的工作做好充分的准备。
愿未来的日子里，我能够更加出色地完成各项工作任务，取得更好的成绩和表现。
【此处2000字】第2篇示例：研发个人季度工作总结在这个季度中，我参与了多个研发项目，包括新产品的开发、现有产品的优化等。
在新产品的开发过程中，我通过与团队成员密切合作，不断进行需求分析和技术探索，最终成功地完成了产品的设计和开发工作。
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2018-10-21
Agenda主题
•Product and New Product Development of Ingersoll Rand 英格索兰产品与新产品研发
•Projects、Programs & Portfolios Management 项目、项目集和项目组合管理
•Product Line Based Core Team
基于产品线的核心团队
•Visual Management
可视化管理
• A $14+ billion diversified industrial company
140+亿美金工业公司
•~70manufacturing facilities worldwide
70多个全球化生产基地
•Strategic brands are #1 or #2 in their markets
No1 或2品牌战略和市场定位
•Products and services for commercial, industrial and residential markets 商用、家用和工业市场的产品和服务
Offices Manufacturing Facilities
市场领导品牌Market-Leading Brands
Ingersoll Rand is composed of a diverse array of business and market-leading brands serving customers in global commercial, industrial and residential markets
IR新产品开发流程
Technology Development Stream
Concept
Development
Concept
Validation
Design & Test
Launch
Preparation
Launch &
Support
Rapid Learning Cycles
G0G2G4
G1G5 IRPDP P1P2P3P4P5
Product Lifecycle Management
Process
G3
[概念设计][概念验证][设计与测试][产品发布准备][发布与支持]
IRPDP Standard Work Processes
What is a Program?
• A group of related projects, subprogram and
program activities that are managed in a Program Benefits Management
coordinated way to obtain benefits not available
from managing them individually.
•Benefits may be realized incrementally throughout
the duration of the program or all at once at the
end of the program
•Like projects, programs have a start and a finish,
but can span many more years and have more
complexity
What is Program Management?
•Applying knowledge, skills, tools and techniques to
meet the program requirements and to obtain
benefits not available from managing them
individually.
•Achieve program goals by optimizing or integrating
costs, schedule and effort
•Understanding and communicating the
relationships, and dependencies and deliverables
between projects in a program is critical
PMI Standard for Program Management, 3rd ed., pg. 4-6
Portfolio •Projects, Programs, Subportfolios and operations
managed as a group to achieve strategic objectives.•Relationship between projects and programs is
determined by a shared attribute such as business unit , product category , etc.Programs • A group of related projects, subprogram and program
activities that are managed in a coordinated way to obtain benefits not available from managing them individually.•Components in a program are related through a common
outcome or delivery of a collective set of benefits •Like projects, programs have a start and a finish, but can
span many more years and have more complexity Project • A temporary endeavor undertaken to create a unique
product, service or result.
Projects, Programs and Portfolios High Level View
Showing the Often Complex Relationships
PMI Standard for Program Management, 3rd ed., pg. 7-11, 19
Portfolio
Programs
Projects Subportfolio Programs Projects
Projects Projects
Programs Projects
Projects。