新产品项目管理流程总览.pptx
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新产品开发项目管理及产品开发流程介绍
点 ，提出的 ，明确产 析研究，确 目实施方 通过进行 过CAE、 金投入分 过评审， 验证的S 性试验， 于生产准 ，完成产 批量生产 B图
定 项目构想 品概念方 定了项目目 案及目标 整车失效 CAD手段 析，形成 主要验证 数模及图 同时要求 备的A图 品定价， 启动
义 并得到批 向，确定 标（功能、 控制计划 模式分析 设计的用 完整的投 物理结构 样评审通 工装设备 及数模评 下达产品 准，确定 启动概念 性能、质量，形成产品 及性能指 于RP试 资确认报 及基本功 过。 、模具等 审通过， 公告，下
一、产品开发流程的定义及目标
1.2 产品开发流程的目标 目标5：反映顾客呼声的强烈的市场导向
目标6：把前期的准备工作做的更好
如果把新产品成功作为目标的话，市 场导向则是以一种高质量的方式实施关键 的营销活动，且必须作为一种不可缺少的 例行性工作纳入新产品开发流程，而不是 作为一种例外来实施。
1.基于顾客需求形成产品构思； 2.初步的市场评估； 3.决定顾客需求和愿望的市场研究； 4.竞争分析； 5.观念测试（或者说概念测试）； 6.开发阶段的顾客反馈； 7.用户测试； 8.测试市场或者试销； 9.产品投放市场。
新产品开发项目管 理及产品开发流程
介绍
目录
第一部分 福田汽车开发流程及交付物体系简介 一、产品开发流程的定义及目标 二、福田汽车新产品开发流程简介 三、福田汽车新产品开发流程交付物体系简介 四、六级制度
第二部分 新产品开发项目管理 一、项目管理职能和分工介绍 二、工程开发项目计划管理 三、项目组织及制度建设 四、项目过程管理
、市场、 研究、目 念的最终批 概念开发 泥模型 总布置方 模及图纸 根据S0数 车试制验 品验证完 验证结论 线及工装 产验证及 发，完
新产品流程管理课件
车辆结构设计
电池技术是电动汽车的核心技术，需要不 断进行研发和优化，以提高电池的续航里 程、充电速度和寿命。
电动汽车的车身结构需要重新设计和优化 ，以确保车辆的安全性、舒适性和耐久性 。
智能化与自动驾驶技术
生产工艺与成本控制
随着技术的发展，智能化和自动驾驶技术 逐渐成为电动汽车的竞争焦点，需要进行 研究和开发。
风险应对策略
预防策略
通过采取预防措施，降低风险发生的 可能性。
缓解策略
通过采取缓解措施，降低风险发生后 对项目的影响程度。
转移策略
通过保险、合同等方式，将风险转移 给其他人或组织。
回避策略
通过重新评估项目目标和方案，避免 风险的发生。
风险监控与报告
风险监控
在项目实施过程中，持续监控已识别的 风险，及时发现新的风险，并重新评估 已有风险。
03
确定产品定位和目 标客户
基于市场调研和竞争分析，明确 新产品的市场定位和目标客户群 体。
技术可行性分析
技术可行性评估
对新技术、新工艺进行评估，确保技术成熟、稳定， 能够满足产品设计和生产要求。
专利与知识产权查询
检索相关专利和知识产权，避免侵犯他人权益，同时 发现可利用的技术资源。
制定技术实施方案
根据技术可行性评估结果，制定详细的技术实施方案 ，包括技术引进、合作或自主研发等。
生产能力与成本估算
产能规划和生产流程设计
根据产品特点和市场需求，制定产能规划，设 计生产流程，确保生产效率和成本控制。
原材料与零部件采购
分析原材料和零部件的采购渠道、价格和质量 等因素，制定合理的采购计划。
成本估算与定价策略
根据用户反馈和市场需求，互联网产品需要进行快速的迭代开 发，不断优化产品的功能和性能。
新产品项目管理流程
新产品项目管理流程新产品项目管理是指在企业中开发新产品的过程中所涉及的一系列管理活动。
这个过程涉及到从产品概念的产生到产品最终上市销售的全过程。
在这个过程中，需要对项目进行全面的规划、组织、指挥、协调和控制，以确保项目能够按时、按质、按量地完成。
新产品项目管理流程是一个复杂的系统工程，需要对项目进行全面的规划和管理。
下面将详细介绍新产品项目管理的流程。
1. 项目立项阶段在项目立项阶段，需要明确项目的目标和范围，确定项目的可行性和必要性。
这个阶段需要进行市场调研、竞争分析、技术可行性分析等工作，以确定项目的可行性，并明确项目的目标和范围。
2. 项目规划阶段在项目规划阶段，需要对项目进行全面的规划，包括项目的时间、成本、质量、风险等方面的规划。
这个阶段需要确定项目的工作分解结构（WBS）、项目进度计划、项目资源计划、项目风险管理计划等。
3. 项目执行阶段在项目执行阶段，需要按照项目计划进行项目的实施。
这个阶段需要对项目进行全面的组织、指挥、协调和控制，以确保项目能够按时、按质、按量地完成。
4. 项目监控阶段在项目监控阶段，需要对项目的进度、成本、质量、风险等方面进行监控。
这个阶段需要及时发现项目的问题，并采取相应的措施进行处理，以确保项目能够按时、按质、按量地完成。
5. 项目收尾阶段在项目收尾阶段，需要对项目进行全面的总结和归档。
这个阶段需要对项目的成果进行验收，对项目的经验教训进行总结，并对项目的相关文件进行归档，以便以后的参考。
以上就是新产品项目管理的流程，通过对项目进行全面的规划、组织、指挥、协调和控制，可以确保项目能够按时、按质、按量地完成。
在实际的项目管理中，需要根据项目的具体情况，灵活运用各种管理工具和技术，以确保项目的顺利进行。
产品研发项目管理ppt课件
产品研产发品项研目产发品项管研目理发管p项理p目ptp管课t课理件件pp观观t课者者件如如观云者云雅如尔雅云塔尔雅会尔议塔塔会会议议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
项目管理计划包括13个子计划与3个基准
：
范围管理计划
沟通管理计划
需求管理计划 进度管理计划 成本管理计划
完成到开始（FS）
活动A
活动B
活动A
活动A
开始到开始（SS）
完成到完成（FF）
活动B 开始到完成（SF） 活动B
活动A
活动B
紧前关系绘图法（PDM）的活动关系类型
在PDM图中， “完成到开始”是最常用的逻辑关系类型， “开始到完成”关系则很少使用。产品研发项目管理 ppt课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt 课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt课件 某某公司 某某部门
的功能和特性
围
项目范围——目管理培训模版观者如云 雅尔塔会议为交付具有规定特性与功能的
产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围
------产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 -----
02 项目范围管理
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
项目时间 管理
规划进 度管理
定义活动
排列活动 估算活动 估算活动持 制定进度
顺序
资源
续时间
计划
控制进 度
项目时间管理包括为管理项目按时完成所需要的各个过程产品研发项 目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt课件观者 如云 雅尔塔会议
第六章新产品流程管理
关于新产品开发 流程的文档可以 被员工利用 创意数据库得到 一定的维护 时间紧迫的项目
新产品开发流程清晰并被高 质量地归档 员工在使用系统流程开发新 市场供应物时都训练有素 继续/放弃决策标准清晰无误 并在每个决策门审查之前就
市场导向的财务分析活动
一些更复杂、全面的方式
–基于净现值的敏感性分析和决策树分 析
2299
技术可行性分析： 根据现有的和准备充实的设备条件与技术 力量,来分析系统技术上实现的可能性。
具体来说，从以下三方面进行分析
•硬件 •软件
不仅考虑数量，更重要的是质量， 以及在近期内可以培养和发展的水平
•技术人员数量与水平
情境性(situational)
条件性通过决策只适用于一些而非所有的活动， 可以暂时缺失的信息也是有选择的
4499
3. 第三代新产品开发流程
聚焦
考虑特定的资源约束，在做出继续/放弃
（go/kill）决策时着眼于最优的项目组合
特定的项目还要和企业的其他项目进行比较，这 有助于更合理地确定项目优先性，使企业有限的 资源发挥最大的功用 常用的手段
业务战略
营销战略
新产品战略ຫໍສະໝຸດ 范围 目标 资源分配 竞争优势
协同性
经营业务
收益增长、 利润、投资 回报 在业务中分 配
才力人力优 势 研究开发多 、组织协调 性 各高业 务 之 间 分享资源、 技术
产品—市场
产品-市场 目标
按产品-市 场分配、业 务单元的功 能性分配 竞争战略针 对性强 业务单元能 力相对高 不同的产品 -市场之间 分享资源
（六）决策门3-项目商业立项书审核 作为通向下一个成本巨大的实体开发阶
段的入口，该决策门至关重要 和上一个入口的决策标准仍然相似 差别在于财务分析指标的权重被 进一步加大 产出结果是正式的开发计划、初步 营销计划以及完整的跨职能开发团 队的确定
新产品开发流程管理课件【精品】文档PPT
阶段-门体系开发方法
1）阶段的活动(stage)
通常有4到7个不同的阶段，一般来说有以下
§2 6个阶段
第一阶段：创意生成阶段→发现市场 机会并产生构思
第二阶段：确定开发范围阶段→对项 目进行初步调查
第三阶段：开发项目立项阶段→初步 的市场可行性研究和技术可行性研究, 着手商业化项目，明确产品的各层次 定义，编制新产品大纲
持续的市场分析与顾客反馈等营销活动 仍是要与之并行推进的
对每一个产品原型和测试模型不断改进
其他活动并行推进以加快进度
市场开发活动、各层面测试计划、产 品市场投放计划、生产计划、销售情 况预测计划也要被初步制定
法律管制、专利权等方面基于知识产 权的技术保护活动也要在相应的领域 妥善得以实施
进一步完善财务方面的分析
阶段-门体系开发方法
（5）阶段-门体系开发过程
§2
阶段1
阶段2
阶段3
阶段4
阶段5
阶段6
创意 生成 阶段
决策 门1
项目 范围 确定 阶段
决策 门2
商业 项目 立项 阶段
决策 门3
产品 实体 开发 阶段
决策 门4
测试 检验 阶段
决策 门5
商业 化阶
段
创意的初 步审查
项目范围 的筛选
项目商业 立项书审
营销计划将会得到严格的审批
阶段-门体系开发方法
2. 阶段-门体系的具体流程
§2 （十一）第六个阶段:商业化阶段正式 的营销计划得以实施 还要在一定的时段之后对新产品商业 化情况进行回顾审核，检验各个层面 的绩效指标 在这段时间之后，新产品开发项目将 终止，产品进入正式的生产计划 营销策划方案.doc
通过联合分析测定最佳产品特性组合： 联合分析是通过假定产品具有某些特征， 对现实产品进行模拟，然后让消费者根据 自己的喜好对这些虚拟产品进行评价，并 采用数理统计方法将这些特性与特征水平 的效用分离，从而对每一特征以及特征水 平的重要程度作出量化评价的方法。 ）
新产品开发及项目管理教材.pptx
主要目标： 在图纸发布和模具工装启动会议之前，确保各方对产品的 质量要求和期望值都明确和理解；
供应商的职责： 1. 研究并建立设计质量要求，包括关键质量评估基准； 2. 确定生产能力、Cpk以及限度样品的评估基准； 3. 确定对分供应商的产品质量要求和评估基准； 4. 编制产品质量检验标准； 5. 编制MQC （控制计划）； 6. 编制每个产品的质量验证计划； 7. 编制PFMEA； 8. 参与丰田的工艺同步工程；
8
二、丰田 新产品开发 项目管理
主要方法： 将新产品开发项目管理流程分解为一系列的阶段（phase），
里程碑（Milestone）和事件（Event）（又叫节点）； 每一个阶段、里程碑和节点都规定了关键绩效指标KPI
(Key Performance Indicator); 通过完成每一个阶段、里程碑和节点的关键绩效指标KPI，
无部件危机
6
供应商强化的4个支柱
供应商强化
项 目 管 理
过 程 改 进
供 应 商 评 估
人 力 资 源 配 备
7
内容
一、供应商强化简介 二、丰田新产品开发 项目管理简介 三、供应商强化---项目管理工具简介 四、质量管理 及 关键绩效指标(KPI) 简介:
1. 文件的提交； 2. 零部件完成； 3. 零部件批准； 4. 过程变更批准； 5. 项目最终批准；
12
新产品开发 及项目管理的 第2个阶段： 初始评估
Initial Evaluation 初始评估
1
2
3
4
5
6
7
第二阶段： 初始评估
主要目标：在供应商质量确认阶段（SQCS）之前，确保产品的设计意图可以在生产 “硬件”（设备、模具、工装等）和与批量生产相当的生产线上实现。
供应商的职责： 1. 研究并建立设计质量要求，包括关键质量评估基准； 2. 确定生产能力、Cpk以及限度样品的评估基准； 3. 确定对分供应商的产品质量要求和评估基准； 4. 编制产品质量检验标准； 5. 编制MQC （控制计划）； 6. 编制每个产品的质量验证计划； 7. 编制PFMEA； 8. 参与丰田的工艺同步工程；
8
二、丰田 新产品开发 项目管理
主要方法： 将新产品开发项目管理流程分解为一系列的阶段（phase），
里程碑（Milestone）和事件（Event）（又叫节点）； 每一个阶段、里程碑和节点都规定了关键绩效指标KPI
(Key Performance Indicator); 通过完成每一个阶段、里程碑和节点的关键绩效指标KPI，
无部件危机
6
供应商强化的4个支柱
供应商强化
项 目 管 理
过 程 改 进
供 应 商 评 估
人 力 资 源 配 备
7
内容
一、供应商强化简介 二、丰田新产品开发 项目管理简介 三、供应商强化---项目管理工具简介 四、质量管理 及 关键绩效指标(KPI) 简介:
1. 文件的提交； 2. 零部件完成； 3. 零部件批准； 4. 过程变更批准； 5. 项目最终批准；
12
新产品开发 及项目管理的 第2个阶段： 初始评估
Initial Evaluation 初始评估
1
2
3
4
5
6
7
第二阶段： 初始评估
主要目标：在供应商质量确认阶段（SQCS）之前，确保产品的设计意图可以在生产 “硬件”（设备、模具、工装等）和与批量生产相当的生产线上实现。
新产品开发项目管理ppt课件
服务规范标准化
供应链
客户订单处理
制造
销售配送
计划、调度
新产品开发管理体系框架
采购
ppt精选版
10
新产品开发管理体系框架
研发项目管理逻辑图
商机
支
持
部
门
市
场
部
立项
人
力
资
源
部
计划
项
目
项
目
项
目
采
购
部
ppt精选版
执行
结题
财
务
部
生
产
部
门
11
新产品开发管理体系框架
新产品开发失败因素分析
战略层原因
•没有产品规划
新产品开发管理体系框架
竞争驱动型
新产品开发来源于竞争
对手，通过对竞争对手
新产品分析、改进、开
发出有竞争力的新产品
2005-2006年，XX新产品开发驱动发展模式，主要采取竞
争驱动型，即选择主要竞争对手为新产品开发模仿对象，进
行快速的新产品开发，在适当的时候，兼顾需求驱动型，但
不是主要驱动方式
ppt精选版
o 决定何时可将某一技术用于样品开发,似乎有较大的主观性,因而难于达成一
致意见
o 过多的框框架架会抑制创造力
o 捕获开发过程中的经验并将它用到今后的样品开发中很困难
ppt精选版
6
新产品开发管理体系框架
产品开发管理
产品开发是一个企业
不断发展壮大的力量
源泉，产品开发的价
值不在其本身内容的
新奇，而在于其在市
，根据业务产品在市场的竞争优势和市场地位进行SWOT分析，来确定和调整产品
供应链
客户订单处理
制造
销售配送
计划、调度
新产品开发管理体系框架
采购
ppt精选版
10
新产品开发管理体系框架
研发项目管理逻辑图
商机
支
持
部
门
市
场
部
立项
人
力
资
源
部
计划
项
目
项
目
项
目
采
购
部
ppt精选版
执行
结题
财
务
部
生
产
部
门
11
新产品开发管理体系框架
新产品开发失败因素分析
战略层原因
•没有产品规划
新产品开发管理体系框架
竞争驱动型
新产品开发来源于竞争
对手，通过对竞争对手
新产品分析、改进、开
发出有竞争力的新产品
2005-2006年，XX新产品开发驱动发展模式，主要采取竞
争驱动型，即选择主要竞争对手为新产品开发模仿对象，进
行快速的新产品开发，在适当的时候，兼顾需求驱动型，但
不是主要驱动方式
ppt精选版
o 决定何时可将某一技术用于样品开发,似乎有较大的主观性,因而难于达成一
致意见
o 过多的框框架架会抑制创造力
o 捕获开发过程中的经验并将它用到今后的样品开发中很困难
ppt精选版
6
新产品开发管理体系框架
产品开发管理
产品开发是一个企业
不断发展壮大的力量
源泉，产品开发的价
值不在其本身内容的
新奇，而在于其在市
，根据业务产品在市场的竞争优势和市场地位进行SWOT分析，来确定和调整产品
新产品开发项目管理实施方法课件
•36
•新产品开发项目管理实施方法
•37
•新产品开发项目管理实施方法
•38
•新产品开发项目管理实施方法
•39
•新产品开发项目管理实施方法
•40
•新产品开发项目管理实施方法
•41
•新产品开发项目管理实施方法
•42
•新产品开发项目管理实施方法
•43
•新产品开发项目管理实施方法
•44
•新产品开发项目管理实施方法
•45
•新产品开发项目管理实施方法
•46
•新产品开发项目管理实施方法
•47
•新产品开发项目管理实施方法
•48
•新产发项目管理实施方法
•50
•新产品开发项目管理实施方法
•51
•新产品开发项目管理实施方法
•52
•新产品开发项目管理实施方法
•53
•新产品开发项目管理实施方法
•9
•新产品开发项目管理实施方法
•10
•新产品开发项目管理实施方法
•11
•新产品开发项目管理实施方法
•12
•新产品开发项目管理实施方法
•13
•新产品开发项目管理实施方法
•14
•新产品开发项目管理实施方法
•15
•新产品开发项目管理实施方法
•16
•新产品开发项目管理实施方法
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•新产品开发项目管理实施方法
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•新产品开发项目管理实施方法
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•新产品开发项目管理实施方法
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•新产品开发项目管理实施方法
•30
•新产品开发项目管理实施方法
•31
•新产品开发项目管理实施方法
•32
•新产品开发项目管理实施方法
新药研发过程及项目管理课程.pptx
• 对工艺参数优化结果按步骤列表总结，比较内容包 括选择溶剂、试剂、反应温度、时间、收率、纯度、 残留杂质情况等。
中试放大
– 打通合成路线
• 参考文献方法，通过化学反应、纯化分离等手段， 按照设计路线得到各步中间体和终产品；
• 通过质谱、核磁等手段对各步骤中间体和成品进行 结构鉴定。以鉴定的结果是否和目标化合物相符为 标志，确认路线是否打通；
• 课题组成员组成及分工
– 课题协调人:原料+制剂 – 课题负责人：原料或制剂 – 课题成员，包括：工艺研究、质量研究、中试研究、
药理毒理监查、临床监查等等
• 课题组成员备案
研发计划及实施
• 课题协调人工作职责
– 建立并逐步完善课题小组 – 制订研发计划 – 组织实施：直到生产上市，至少6批 – 全过程监督管理 – 合作开发课题，与合作单位联系沟通：资料交
• 总结本季度工作
• 自我总结评价
• 部室主管评价
• 激励制度：弹性业绩考核
技术资料的审查
• 课题组成员 • 部室负责人 • 原料/制剂负责人 • 总协调人 • 注册事务部：形式审查 • 质量管理部：技术总监
原料药研究
原料药研究内容
• 工艺开发 • 中试放大 • 工艺验证 • 质量研究及质量控制
– 杂质限度研究
• 按步骤对杂质限度进行研究，至少提供一批限度以 下的样品进行工艺研究，以提供限度制定依据。
• 样品制备和使用：
– 精制工艺
• 终产品不仅有关物质要求合格，同时含量、溶剂残 留、晶型、炽灼残渣、干燥失重、重金属等均要求 合格。需合理设计精制工艺流程，一般包括溶解、 吸附、过滤、结晶、干燥、粉碎等步骤。应明晰每 一环节所去除的杂质种类或目的。
中试放大
– 打通合成路线
• 参考文献方法，通过化学反应、纯化分离等手段， 按照设计路线得到各步中间体和终产品；
• 通过质谱、核磁等手段对各步骤中间体和成品进行 结构鉴定。以鉴定的结果是否和目标化合物相符为 标志，确认路线是否打通；
• 课题组成员组成及分工
– 课题协调人:原料+制剂 – 课题负责人：原料或制剂 – 课题成员，包括：工艺研究、质量研究、中试研究、
药理毒理监查、临床监查等等
• 课题组成员备案
研发计划及实施
• 课题协调人工作职责
– 建立并逐步完善课题小组 – 制订研发计划 – 组织实施：直到生产上市，至少6批 – 全过程监督管理 – 合作开发课题，与合作单位联系沟通：资料交
• 总结本季度工作
• 自我总结评价
• 部室主管评价
• 激励制度：弹性业绩考核
技术资料的审查
• 课题组成员 • 部室负责人 • 原料/制剂负责人 • 总协调人 • 注册事务部：形式审查 • 质量管理部：技术总监
原料药研究
原料药研究内容
• 工艺开发 • 中试放大 • 工艺验证 • 质量研究及质量控制
– 杂质限度研究
• 按步骤对杂质限度进行研究，至少提供一批限度以 下的样品进行工艺研究，以提供限度制定依据。
• 样品制备和使用：
– 精制工艺
• 终产品不仅有关物质要求合格，同时含量、溶剂残 留、晶型、炽灼残渣、干燥失重、重金属等均要求 合格。需合理设计精制工艺流程，一般包括溶解、 吸附、过滤、结晶、干燥、粉碎等步骤。应明晰每 一环节所去除的杂质种类或目的。
新产品项目管理流程总览
•产品开发项目组
•负责人：产品经理 •组员：公司各职能部门入选员工
•主要职责：按照产品评审小组对质量、时间和成本的要求完 成每一阶段需要提交的成果，协助产品经理制定和滚动修正 项目进度计划和预算安排，但对产品管理委员会的承诺不能 改变
新产品项目管理流程总览
PPT文档演模板
•产品决策委员 会
•产品决策委员会制定公 司年度产品战略规划和 新产品开发项目的优先
业化可行性方案
•编写经济可行性分 析报告
•新产品经济可行性分析 报告
•05-03-02
新产品项目管理流程总览
PPT文档演模板
•产品经理
•产品经理向产品管理委员提 交新产品开发可行性分析报
告
•新产品开发可行性分析报告
•A12-04F
•新产品开发可行性分析报告的编制及评审
•产品管理委员会
•产品决策委员会
并评估风
•新产品开发采购需求评估及可 行性方案
•新产品开发生产需求评估及可 行性方案
•新产品开发物资需求评估及可 行性方案
•新产品开发销售渠道评估及可 行性方案
•协调各小组进行可 行性方案的风险评
估和整合
•新产品开发产业化可行性分析 报告
•05-03-01
•支持人员提供确认 意见
新产品项目管理流程总览
•产品市场分析报告 •市场信息反馈表
•05-04-01
新产品项目管理流程总览
PPT文档演模板
确定进度计划和项目预算, 编写总体规划,并对阶段工
作进行汇报
•新产品开发总体规划
•产品经理组织项目小组执 行总体规划,按时提交经过 实验室测试的样机,并对阶
段工作进行汇报 •经过实验室测试的样机
新项目管理程序
1.目的：缩短新项目开发周期，确保新项目开发全过程顺利进行，满足客户新产品开发周期、品质要求。
新项目项目小组工装样件PFMEA过程潜在失效模式及后果分析。
试产对过程进行验证的小批量生产。
量产试产后确认已具备大量生产条件时往后的生产。
4.职责统筹新产品项目管理，协调解决出现的问题，负责项目图纸接收、样件的交付与跟中确认。
授权新品开发技术员，组建项目小组，协调解决不同项目、各部门工作之间出现的矛盾。
负责编制项目开发计划，跟踪项目进度。
项目组长负责模具交接与确认、解决有关模具的各种问题。
计划部制定新品打样、试产排程，监督项目的开发进度。
生产部品质部NO步骤收集产品的技术资料、时间节点，输出市场调研分析表，由项目组长组织相关部门编制《项目可行性评审报告》，报总经理申请批准。
由总经理任命项目组长，并批准《项目组长任命书》。
由项目组长组织各部门，由各部门推荐项目组成员，至少应包含注塑、喷漆、光刻、计划、品质，如成员发生变化时，由项目组长填写《成员变更单》，由管理者代表或总经理批准，放入项目册中备案。
由项目组长根据客户要求组织项目组成员，制定项目开发计划。
接到客户新品需求和产品图纸后，由项目组长十五个工作日内组织工艺方案评审，输出《工艺方案评审报告》，评审完成后将客户所有要求转化为内部试行版【标准作业指导书】【流程图】【控制计划】品质部经理批准后，连同图纸及相关资料建档、立项。
【标准作业指导书】【流程图】【控制计划】交接03FMEA会议组织FMEA小组讨论产品工艺流程，制订流程图和试行版【标新品开发技【产品FMEA表】【标准作业指导书】【流程图】【控制计划】品质经理计划主任生产经理和模具部主任采购经理各生产主任项目小组YY Y Y——YYYFMEA小组--——Y——5.2模具验收NO步骤行动和要求1、负责试模前的物料准备和其它准备工作；01试模【模具表现评估表】审NO步骤行动和要求【喷漆、光刻刻2、将试喷漆、光刻过程中存在的问题记录于【喷漆、光刻表现评估表】表现评估表】中。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
新产品开发总体规划
产品经理组织项目小组 执行总体规划,按时提交 经过实验室测试的样机, 并对阶段工作进行汇报 经过实验室测试的样机
产品经理组织项目小组对样 机进行市场和生产的测试与 验证,编写报告并对阶段工作
进行汇报
新产品测试与验证报告
产品经理组织项目小组 成员协助市场和生产副 总裁完成新产品量产和
投放工作安排
新产品开发项目组
产品经理组建项目小 组，开展第一阶段的 新产品可行性分析工
作
新产品可行性分析报告
产品经理提交新产品可 行性分析报告给产品管 理委员会,并作简短可
行性分析工作汇报
产品经理组织项目小组 进行新产品开发总体方 案部署,确定进度计划和 项目预算,编写总体规划, 并对阶段工作进行汇报
xx通信 网络时代的企业创新项目
新产品开发项目管理
组一
第1页
一、新产品开发准备阶段
新产品项目管理流程总览
新产品设想报告初步筛选
项目管理小组成立
二、新产品开发可行性分析与评审阶段
新产品可行性 分析
新产品可行性分析评 审
三、新产品开发项目行动计划编制与评审阶段
产品开发项目组成立
总体技术设计方案
新产品开发总体规划方案
新产品开发总体规划方 案评审
四、新产品设计/开发与评审阶段
新产品样机原型设计与测试
新产品设计与开发评 审
五、新产品验证/确认与评审阶段
新产品生产/市场验证 与确认
新产品验证与确认评 审
六、新产品市场投放阶段
LI否A
七、新产品开发总结与回顾
新产品开发项目总结与回顾-知 识管理与共享
第2页
新产品开发组织架构
新产品开发产业化可行性分析
研发人员
生产/采购/物资人员
市场人员
支持人员
技术人员根据新产 品设想，进行新产
品技术需求分析
根据新产品设想， 进行销售渠道规划
评估现有技术开发 力量,制定新产品 研发技术解决方案
分析当前销售能力
新产品开发技术需求评估பைடு நூலகம்可 行性方案
与采购、生产、物 资等部门讨论技术 方案的产业化实现
市场投放工作
新产品 量产流程
新产品 上市流程
第4页
市场部
新产品 市场调研
新产品设想报告
新产品设想报告的初步筛选
产品决策委员会
营运总裁组织召开新 产品设想评审会议
市场副总裁对多个新 产品设想报告进行简
单介绍和演示
产品决策委员会讨论 筛选符合公司目标和 资源条件的新产品设
想
产品设想是否入选?
是
根据公司的战略中的 新产品规划，确定新 产品可行性分析的启 动的时间和资源保障
产品开发项目组
负责人：产品经理 组员：公司各职能部门入选员工
主要职责：按照产品评审小组对质量、时间和成本的要求 完成每一阶段需要提交的成果，协助产品经理制定和滚动 修正项目进度计划和预算安排，但对产品管理委员会的承 诺不能改变
第3页
产品决策委员会
产品决策委员会制定 公司年度产品战略规 划和新产品开发项目
的优先级
年度产品战略规划
年度产品开发管理 任务书
新产品开发流程总图
产品管理委员会
产品管理委员会根据决策委 员会制定的产品战略和发展 方向，对多项目进行管理， 任命产品经理，与产品经理 进行项目目标和要求的沟通，
下达新产品开发任务书
新产品开发任务书
审批是否通过？ 是
新产品可行性分析评审报告
否
项目变更
否 审批是否通过？
达成共识
新产品可行性分析任务书
产品经理提名主管研 发/市场/销售/生产/业 务主持的产品副经理
产品管理委员会协调 并核准项目管理小组
人员安排
项目管理小组人员提名
05-02-01
人力资源部
人力资源部协调产品 经理招聘工作 紧缺人才招 聘流程
第6页
产品经理
项目管理小组明确可 行性分析具体任务计
划
新产品可行性分析工作计划 新产品设想报告
优先级
否 结束
技术副总裁记录会议 纪要作为编写新产品 设想评审报告的依据, 各评审委员签字确认
公司营运总裁签发新 产品设想评审报告
新产品设想评审报告 年度新产品开发项目管理任务
书
05-01-01
第5页
项目管理小组成立
产品管理委员会
年度新产品开发项目管理任 务书
产品管理委员会主席 开会讨论确定多项目 依次启动的时间和投
可能性
分析原料市场供应 状况，以及现有生 产和物资能力配备
情况
评估技术解决方 案的采购、生产、
物资实现性，并 根据技术方案制 定相应的生产解 决方案，并评估
风险
寻求新产品销售渠 道规划解决方案，
并评估风
新产品开发采购需求评估及可 行性方案
新产品开发生产需求评估及可 行性方案
新产品开发物资需求评估及可 行性方案
资额度
年度新产品开发项目计划
项目启动时间和投资 额度确定之,中央研究 院院长根据项目开发 的特点，提出产品经
理的素质要求
产品经理素质要求
是
产品管理委员 会是否有合适
人选提名
否
产品管理委员会将产 品经理素质要求交公
司人力资源部
产品管理委员会进行 候选人评估，产品管 理委员会主席最终确
定产品经理人选
产品管理委员会就项 目开发任务和要求与 产品经理进行沟通， 双方对未来项目管理 的质量、时间和成本
是
新产品开发总体规划评审报告
否 审批是否进行量产和市场投放？
是
技术转让
子流程
产品投放任务书
否 审批是否通过？
是
新产品原型样机评审报告
否 审批是否通过？
是
新产品测试与验证评审报告
产品管理委员会主席组 织产品管理委员会对新 产品开发工作进行总结, 编制新产品预商业化分 析报告,提交决策委员会
产品管理委员会和市场 副总裁和生产副总裁协 商安排产品量产和市场
新产品开发销售渠道评估及可 行性方案
协调各小组进行可 行性方案的风险评
估和整合
新产品开发产业化可行性分析 报告
05-03-01
支持人员提供确认 意见
第7页
产品经理
新产品开发经济可行性分析
项目组财务人员
新产品设想报告
分析产品生命周 期内的收入流量
产品决策委员会
主席：公司 执 行总裁 委员：公司副总裁及总工
主要职责：确定公司年度产品战略规划以及新产品开发项 目启动时间和资源保障优先级，确保产品战略和方向正确
产品管理委员会
主席：产品管理委员会主 席
委员：公司各部门总经理及公司内 部专家
主要职责：挑选合适的产品经理，对新产品开发实施阶段 性控制，确保新产品开发的5个过程（可行性分析－总体开 发方案部署－产品设计和开发－产品验证和测试－产品量 产及市场投放）在质量、时间和成本上符合要求，对于阶 段提交的成果不符合要求的项目将被终止，同时要为项目 小组无法解决的问题提供解决方案：
产品经理组织项目小组 执行总体规划,按时提交 经过实验室测试的样机, 并对阶段工作进行汇报 经过实验室测试的样机
产品经理组织项目小组对样 机进行市场和生产的测试与 验证,编写报告并对阶段工作
进行汇报
新产品测试与验证报告
产品经理组织项目小组 成员协助市场和生产副 总裁完成新产品量产和
投放工作安排
新产品开发项目组
产品经理组建项目小 组，开展第一阶段的 新产品可行性分析工
作
新产品可行性分析报告
产品经理提交新产品可 行性分析报告给产品管 理委员会,并作简短可
行性分析工作汇报
产品经理组织项目小组 进行新产品开发总体方 案部署,确定进度计划和 项目预算,编写总体规划, 并对阶段工作进行汇报
xx通信 网络时代的企业创新项目
新产品开发项目管理
组一
第1页
一、新产品开发准备阶段
新产品项目管理流程总览
新产品设想报告初步筛选
项目管理小组成立
二、新产品开发可行性分析与评审阶段
新产品可行性 分析
新产品可行性分析评 审
三、新产品开发项目行动计划编制与评审阶段
产品开发项目组成立
总体技术设计方案
新产品开发总体规划方案
新产品开发总体规划方 案评审
四、新产品设计/开发与评审阶段
新产品样机原型设计与测试
新产品设计与开发评 审
五、新产品验证/确认与评审阶段
新产品生产/市场验证 与确认
新产品验证与确认评 审
六、新产品市场投放阶段
LI否A
七、新产品开发总结与回顾
新产品开发项目总结与回顾-知 识管理与共享
第2页
新产品开发组织架构
新产品开发产业化可行性分析
研发人员
生产/采购/物资人员
市场人员
支持人员
技术人员根据新产 品设想，进行新产
品技术需求分析
根据新产品设想， 进行销售渠道规划
评估现有技术开发 力量,制定新产品 研发技术解决方案
分析当前销售能力
新产品开发技术需求评估பைடு நூலகம்可 行性方案
与采购、生产、物 资等部门讨论技术 方案的产业化实现
市场投放工作
新产品 量产流程
新产品 上市流程
第4页
市场部
新产品 市场调研
新产品设想报告
新产品设想报告的初步筛选
产品决策委员会
营运总裁组织召开新 产品设想评审会议
市场副总裁对多个新 产品设想报告进行简
单介绍和演示
产品决策委员会讨论 筛选符合公司目标和 资源条件的新产品设
想
产品设想是否入选?
是
根据公司的战略中的 新产品规划，确定新 产品可行性分析的启 动的时间和资源保障
产品开发项目组
负责人：产品经理 组员：公司各职能部门入选员工
主要职责：按照产品评审小组对质量、时间和成本的要求 完成每一阶段需要提交的成果，协助产品经理制定和滚动 修正项目进度计划和预算安排，但对产品管理委员会的承 诺不能改变
第3页
产品决策委员会
产品决策委员会制定 公司年度产品战略规 划和新产品开发项目
的优先级
年度产品战略规划
年度产品开发管理 任务书
新产品开发流程总图
产品管理委员会
产品管理委员会根据决策委 员会制定的产品战略和发展 方向，对多项目进行管理， 任命产品经理，与产品经理 进行项目目标和要求的沟通，
下达新产品开发任务书
新产品开发任务书
审批是否通过？ 是
新产品可行性分析评审报告
否
项目变更
否 审批是否通过？
达成共识
新产品可行性分析任务书
产品经理提名主管研 发/市场/销售/生产/业 务主持的产品副经理
产品管理委员会协调 并核准项目管理小组
人员安排
项目管理小组人员提名
05-02-01
人力资源部
人力资源部协调产品 经理招聘工作 紧缺人才招 聘流程
第6页
产品经理
项目管理小组明确可 行性分析具体任务计
划
新产品可行性分析工作计划 新产品设想报告
优先级
否 结束
技术副总裁记录会议 纪要作为编写新产品 设想评审报告的依据, 各评审委员签字确认
公司营运总裁签发新 产品设想评审报告
新产品设想评审报告 年度新产品开发项目管理任务
书
05-01-01
第5页
项目管理小组成立
产品管理委员会
年度新产品开发项目管理任 务书
产品管理委员会主席 开会讨论确定多项目 依次启动的时间和投
可能性
分析原料市场供应 状况，以及现有生 产和物资能力配备
情况
评估技术解决方 案的采购、生产、
物资实现性，并 根据技术方案制 定相应的生产解 决方案，并评估
风险
寻求新产品销售渠 道规划解决方案，
并评估风
新产品开发采购需求评估及可 行性方案
新产品开发生产需求评估及可 行性方案
新产品开发物资需求评估及可 行性方案
资额度
年度新产品开发项目计划
项目启动时间和投资 额度确定之,中央研究 院院长根据项目开发 的特点，提出产品经
理的素质要求
产品经理素质要求
是
产品管理委员 会是否有合适
人选提名
否
产品管理委员会将产 品经理素质要求交公
司人力资源部
产品管理委员会进行 候选人评估，产品管 理委员会主席最终确
定产品经理人选
产品管理委员会就项 目开发任务和要求与 产品经理进行沟通， 双方对未来项目管理 的质量、时间和成本
是
新产品开发总体规划评审报告
否 审批是否进行量产和市场投放？
是
技术转让
子流程
产品投放任务书
否 审批是否通过？
是
新产品原型样机评审报告
否 审批是否通过？
是
新产品测试与验证评审报告
产品管理委员会主席组 织产品管理委员会对新 产品开发工作进行总结, 编制新产品预商业化分 析报告,提交决策委员会
产品管理委员会和市场 副总裁和生产副总裁协 商安排产品量产和市场
新产品开发销售渠道评估及可 行性方案
协调各小组进行可 行性方案的风险评
估和整合
新产品开发产业化可行性分析 报告
05-03-01
支持人员提供确认 意见
第7页
产品经理
新产品开发经济可行性分析
项目组财务人员
新产品设想报告
分析产品生命周 期内的收入流量
产品决策委员会
主席：公司 执 行总裁 委员：公司副总裁及总工
主要职责：确定公司年度产品战略规划以及新产品开发项 目启动时间和资源保障优先级，确保产品战略和方向正确
产品管理委员会
主席：产品管理委员会主 席
委员：公司各部门总经理及公司内 部专家
主要职责：挑选合适的产品经理，对新产品开发实施阶段 性控制，确保新产品开发的5个过程（可行性分析－总体开 发方案部署－产品设计和开发－产品验证和测试－产品量 产及市场投放）在质量、时间和成本上符合要求，对于阶 段提交的成果不符合要求的项目将被终止，同时要为项目 小组无法解决的问题提供解决方案：