第2章 全面预算管理组织体系
公司全面预算管理办法
公司全面预算管理办法第一章总则第一条为推动公司及各分、子公司建立全面预算管理，通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标与经营目标的实施，规范企业管理与财务管理行为，制订本管理办法。
第二条本办法适用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根据本公司实际，按照本制度的规范要求制定本公司全面预算管理有关各项制度并报公司总部审核批准。
第三条全面预算是在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。
企业通过全面预算来监控战略目标与经营目标的实施进度，不断完善公司绩效管理体系。
公司战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的作用。
第四条全面预算以生产经营业务活动为出发点汇总编制，不以会计科目为出发编制，完成明确目标、落实责任、集成管理信息的功能。
第五条全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要作到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或者岗位、个人，每一个环节，每一个层面都实行预算操纵，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。
第二章全面预算管理原则与基本流程第六条全面预算管理原则（一）建立全局观念，做好综合平衡；（二）先进、经济、合理；（三）量入为出；（四）轻重缓急，精打细算。
第七条全面预算基本管理流程（一）确定目标1、明确公司战略规划与年度经营计划；2、组织制定预算目标、编制方法与程序3、划分到最小的核算单位与预算单位，必要的要划分到岗位，明确责任单位，明确细分目标。
4、明确各级责任单位预算项目及目标要求（二）预算编制、上报、审核、批准1、由最低一级预算责任单位编制本单位预算，逐级上报审核、汇总、平衡，直至总部。
2、公司汇总的总预算报董事会批准。
（三）预算执行，实行预算例会制度，分析预算执行情况，向上逐级编报预算执行报告，提出改进与巩固措施并加以落实。
全面预算管理组织体系—搜狗百科
全面预算管理组织体系—搜狗百科1、股东大会股东大会是企业的最高权力机构，在全面预算管理中的主要职责如下：(1)审议批准企业的经营方针和投资计划；(2)审议批准企业年度预算和决算方案；(3)对发行企业债券做出决议。
2、董事会董事会是具体负责全面预算管理的最高决策机构，在全面预算管理中的主要职责如下：(1)决定企业年度经营计划和投资方案；(2)制定企业年度经营目标，决定年度经营目标偏差的修订；(3)制定企业年度全面预算方案，提出预算总目标；(4)决定企业资本性投资预算；(5)决定企业整体预算考评与奖惩方案；(6)制定企业年度财务决算。
3、全面预算管理委员会预算管理委员会是在董事会领导下，专门负责全面预算管理的决策机构，其组织成员如下：主任由企业总经理兼任，副主任由副总经理、财务总监兼任，各预算责任单位负责人兼任委员。
其主要职责如下：(1)制定预算管理的制度、规定等全面预算的纲领文件；(2)贯彻企业的经营目标及方针，审议、确定目标利润；(3)审议年度经营计划和预算编制的方针、程序和要求；(4)审查预算编制委员会提交的整体预算草案，并提出必要的修改意见；(5)向董事会提交预算执行的月度、季度、年度执行情况及分析报告；(6)在预算编制和执行过程中，对各预算责任单位之间以及预算责任单位与预算监控、考评部门之间出现的分歧进行协调和仲裁；(7)将经过审查的预算方案提交董事会审批，待董事会批准后下达正式预算；(8)根据需要，对预算的调整事项进行审议并做出决定：(9)审议预算奖惩办法和兑现方案。
4、全面预算编制委员会预算编制委员会是预算日常管理机构，是在全面预算管理委员会领导下负责组织企业预算的编制、预算监控和考评、预算协调和预算信息反馈工作，其成员大部分由企业内部各职能部门的领导担任。
企业财务部门具有信息管理、分析评价、资金管理、费用控制等方面的优势，因此，通常将机构设在企业财务部，其主要职责如下：(1)根据下达的预算总目标及年度经营计划，编制企业预算大纲，确定预算编制的原则和程序，具体分解各预算责任单位的预算指标，分别在投资中心、利润中心和成本(费用)中心设计预算指标体系。
全面预算管理体系(2)
二、全面预算管理体系的构建
预算管理循环
预算目标
预算编制
企业战略
薪酬计划
预算考评
预算监控
七个关键环节
& （一）预算管理模式的战略选择 & （二）组织的重新整合 & （三）预算目标的定位 & （四）预算编制：目标的具体化 & （五）预算执行过程中的监控 & （六）预算反馈系统的构建 & （七）预算考评
安排不同内容的报告频度 形式的灵活性 ：正式、非正式报告
（七）预算考评：
预算执行结果的评判 依据：差异及其原因分析 方式：评分定级
综合考评
如何利用预算实施结果给责任单位打分定级？
思考几个关键问题
激励预算准确性问题 奖惩制度安排问题 预算考评与薪酬计划对接问题
两种参考意见
如案例公司在指标体系中设计预算准确 率作为考评指标之一。
他分系统的整合
重构的两种方式
创新式：功能分析---------作业分析---------资源分析，组织重构。
过渡式：作业分析，岗位职责界定。
明确预算管理组织和 预算执行组织
（三）预算目标的定位
& 预算目标的确定：博弈的结果
目标确定中的相关因素分析
如何在此基础上确定总目标
目标的分解：
强调同一的要求。 正视个体的差异。
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2020年10月15日 星期四3时13分 2秒Thursday, October 率。20.10.152020年10月15日 星期四 3时13分2秒20.10.15
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预算的目标、重点、程序、方法的不足：目标不具体，重点不 突出、程序影响了效率，方法存在缺陷：①预算内容没有细化。 ②预算责任没有落实。
全面预算管理组织体系
.高速集团全面预算管理组织体系全面预算管理的组织体系包括全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和全面预算责任执行主体三个层次。
全面预算管理委员会是公司全面预算管理的决策机构，是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织。
全面预算管理办公室是全面预算管理职能机构，是负责预算的编制、审定、监控、协调和反馈的职能部门。
全面预算责任执行主体是全面预算管理执行机构，按性质和责任划分为成本中心、费用中心、利润中心、投资中心。
一、全面预算管理委员会全面预算管理委员会是董事会下设的一个专门委员会，对董事会负责，是组织和领导公司全面预算管理工作的最高权力组织，为非常设机构。
㈠人员组成委员会主任：公司董事长委员会副主任：公司总经理常务委员：各部门主管副总经理全面预算管理委员会可根据需要新设或指定相关部门为日常工作部门，负责日常工作联络和会议组织等工作。
㈡工作职责⒈根据上级单位对预算工作的要求，结合企业实际情况，组织制定和颁布下发有关全面预算管理的政策、规定、..制度等相关文件；根据企业长期发展战略和年度行动策略，审核全面预⒉算管理办公室制定的年度经营目标与经营计划，包括经营方针、总体目标、细分目标等；组织召开质询会，对全面预算管理办公室提交的各部⒊门预算草案和公司整体预算草案提出质询，协调、处理各单位间的预算矛盾和分歧，并就必要的修改和调整提出建议；⒍审阅全面预算管理办公室提交的公司季度、半年全面预算执行情况分析报告，提出改进意见，督促全面预算管理目标的实现；⒎审核全面预算管理办公室提交的公司年度全面预算考核结果，并提交董事会审议；⒏审议全面预算考核结果，形成各业务部门及下属子公司、分公司的奖惩措施，提交董事会审议。
⒐审议批准超预算与预算外事项，对预算执行过程出现的争议进行仲裁㈢议事规则⒈全面预算管理委员会工作实行会议制度，通过会议研究、决定有关事项。
⒉全面预算管理委员会每个季度召开一次例会。
全面预算管理委员会例会召开一次。
公司全面预算管理制度【精选】
全面预算管理制度导言第一条为推进全面预算管理工作，促进公司发展战略目标的实现，实施科学的精细化管理，提高企业经济运行质量，特制定本办法。
第二条本办法依据《中华人民共和国会计法》等制度，充分体现公司的战略发展目标和集团公司关于推行全面预算管理的指导方针。
第三条本办法适用于公司各单位及所属子公司。
第四条预算期间为每年1月1日至12月31日。
第五条全面预算管理的特征和作用：1、全面预算管理是涉及公司全方位、全过程的一种系统管理工具，具有全面的约束力和控制力，通过全面预算管理对公司的业务流、资金流、信息流和人力资源流进行有效整合，推进公司精细化管理。
2、全面预算管理体现了集权管理下适度分权的思想，以公司内部的管理控制力、决策效率和资金集中管理为保证。
3、全面预算是公司对预算期的人、财、物各方面和供、产、销、储、研诸环节等涉及生产经营管理全过程的事项，以数量、货币等计量形式所反映的全面、系统的计划。
第六条全面预算管理的内容：全面预算管理主要包括六个方面内容：全面预算组织管理；全面预算目标指标管理；全面预算编制管理；全面预算报告管理；全面预算监控管理；全面预算考评管理。
第七条全面预算管理制度体系的制订坚持以下原则：全面性原则；科学合理性原则；精细化原则；重要性原则；可操作性原；激励与约束相结合原则。
第八条公司总经理负责公司全面预算管理的组织和实施工作，并对全面预算工作的结果负责；总会计师负责预算目标分解、编制、汇总等具体协调工作；财务管理部等职能部门负责预算的编制、监控和考评工作；各子公司、职能部门、基层二级单位经营者负责本单位全面预算管理的组织和实施工作，并对本单位预算工作的结果负责。
第九条公司的全面预算管理实行“自上而下、自下而上、上下结合”的预算编制流程，具体安排如下：（一）公司全面预算管理委员会根据集团公司下达的目标指标及公司中长期规划和年度经营目标，提出二级单位一定时期的预算目标，并下达目标指标至各二级单位及子公司。
全面预算管理组织体系
高速集团全面预算管理组织体系全面预算管理的组织体系包括全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和全面预算责任执行主体三个层次。
全面预算管理委员会是公司全面预算管理的决策机构，是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织。
全面预算管理办公室是全面预算管理职能机构，是负责预算的编制、审定、监控、协调和反馈的职能部门。
全面预算责任执行主体是全面预算管理执行机构，按性质和责任划分为成本中心、费用中心、利润中心、投资中心。
一、全面预算管理委员会全面预算管理委员会是董事会下设的一个专门委员会，对董事会负责，是组织和领导公司全面预算管理工作的最高权力组织，为非常设机构。
㈠人员组成委员会主任：公司董事长委员会副主任：公司总经理常务委员：各部门主管副总经理全面预算管理委员会可根据需要新设或指定相关部门为日常工作部门，负责日常工作联络和会议组织等工作。
㈡工作职责⒈根据上级单位对预算工作的要求，结合企业实际情况，组织制定和颁布下发有关全面预算管理的政策、规定、制度等相关文件；⒉根据企业长期发展战略和年度行动策略，审核全面预算管理办公室制定的年度经营目标与经营计划，包括经营方针、总体目标、细分目标等；⒊组织召开质询会，对全面预算管理办公室提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质询，协调、处理各单位间的预算矛盾和分歧，并就必要的修改和调整提出建议；⒍审阅全面预算管理办公室提交的公司季度、半年全面预算执行情况分析报告，提出改进意见，督促全面预算管理目标的实现；⒎审核全面预算管理办公室提交的公司年度全面预算考核结果，并提交董事会审议；⒏审议全面预算考核结果，形成各业务部门及下属子公司、分公司的奖惩措施，提交董事会审议。
⒐审议批准超预算与预算外事项，对预算执行过程出现的争议进行仲裁㈢议事规则⒈全面预算管理委员会工作实行会议制度，通过会议研究、决定有关事项。
⒉全面预算管理委员会每个季度召开一次例会。
全面预算管理委员会例会召开一次。
全面预算管理组织体系
全面预算管理组织体系引言：随着经济的发展和管理水平的提升，预算管理在企业和组织中的作用越来越受到重视。
全面预算管理组织体系是一种有效的管理方式，旨在实现预算的全面管理和控制，提升组织的绩效和效益。
本文将探讨全面预算管理组织体系的构建和实施，以及其在组织中的重要性和优势。
一、全面预算管理组织体系的构建1. 设立预算管理部门：组织应设立专门的预算管理部门，负责预算的制定、执行和控制。
该部门应由专业人员组成，具备良好的财务和管理知识，能够有效地协调各部门之间的预算工作。
2. 制定预算管理制度：组织应建立健全的预算管理制度，明确预算编制的流程、责任和权限，规范预算执行和控制的各项规定。
制度应当具有灵活性，能够适应不同部门和不同层级的预算管理需求。
3. 强化预算编制过程：预算编制是全面预算管理组织体系的核心环节。
组织应确保预算编制的科学性和合理性，通过制定详细的预算编制指南和模板，引导各部门按照统一的原则和方法编制预算。
4. 建立预算执行机制：预算执行是全面预算管理组织体系的重要环节。
组织应建立健全的预算执行机制，包括预算控制、预算分解和预算调整等环节，确保预算的有效执行和控制。
5. 加强预算监督与评估：组织应加强对预算执行情况的监督和评估，及时发现和解决预算执行过程中的问题和障碍。
同时，应建立完善的绩效评估体系，对预算执行的效果进行评价和反馈，为预算的改进提供依据。
二、全面预算管理组织体系的实施1. 组织宣贯和培训：为了确保全面预算管理组织体系的顺利实施，组织应进行相应的宣贯和培训工作。
通过组织内部的培训和外部的专业培训，提高员工对预算管理的认识和理解，提升他们的预算管理能力。
2. 建立预算管理信息系统：预算管理信息系统是全面预算管理组织体系实施的重要工具。
组织应建立起科学、高效的预算管理信息系统，实现预算的集中管理、动态控制和实时监测。
3. 强化预算沟通和协调：全面预算管理需要各部门之间的密切沟通和协调。
全面预算管理组织体系
高速集团全面预算管理组织体系全面预算管理的组织体系包括全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和全面预算责任执行主体三个层次。
全面预算管理委员会是公司全面预算管理的决策机构，是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织。
全面预算管理办公室是全面预算管理职能机构，是负责预算的编制、审定、监控、协调和反馈的职能部门。
全面预算责任执行主体是全面预算管理执行机构，按性质和责任划分为成本中心、费用中心、利润中心、投资中心。
一、全面预算管理委员会全面预算管理委员会是董事会下设的一个专门委员会，对董事会负责，是组织和领导公司全面预算管理工作的最高权力组织，为非常设机构。
㈠人员组成委员会主任：公司董事长委员会副主任：公司总经理常务委员：各部门主管副总经理全面预算管理委员会可根据需要新设或指定相关部门为日常工作部门，负责日常工作联络和会议组织等工作。
㈡工作职责1.根据上级单位对预算工作的要求，结合企业实际情况，组织制定和颁布下发有关全面预算管理的政策、规定、制度等相关文件;2.根据企业长期发展战略和年度行动策略，审核全面预算管理办公室制定的年度经营目标与经营计划，包括经营方针、总体目标、细分目标等；3.组织召开质询会，对全面预算管理办公室提交的各部■门预算草案和公司整体预算草案提出质询，协调、处理各单位间的预算矛盾和分歧，并就必要的修改和调整提出建议；6.审阅全面预算管理办公室提交的公司季度、半年全面预算执行情况分析报告，提出改进意见，督促全面预算管理目标的实现；7.审核全面预算管理办公室提交的公司年度全面预算考核结果，并提交董事会审议；8.审议全面预算考核结果，形成各业务部门及下属子公司、分公司的奖惩措施，提交董事会审议。
9.审议批准超预算与预算外事项，对预算执行过程出现的争议进行仲裁㈢议事规则1.全面预算管理委员会工作实行会议制度，通过会议研究、决定有关事项。
2.全面预算管理委员会每个季度召开一次例会。
全面预算管理委员会例会召开一次。
全面预算管理手册
企业全面预算管理手册成本管理与结算中心2015年11月1目录目录 (2)第一章全面预算管理制度体系 (7)一、全面预算管理制度体系的构成 (7)二、全面预算制度管理的工作内容 (8)三、全面预算管理制度与业务管理制度的衔接 (8)四、全面预算管理制度控制表 (9)第二章全面预算管理组织体系 (10)一、预算管理委员会 (10)二、预算管理办公室 (12)三、预算执行机构 (14)第三章全面预算的目标下达与编制 (16)一、预算编制的周期和内容 (16)二、预算目标的定义及确定原则 (17)三、预算目标分解 (18)2四、预算编制方法与过程说明 (30)五、预算目标分解下达与编制的主要流程 (44)六、年度预算分解 (48)七、月度执行预算 (48)八、滚动预测 (50)九、定额管理 (51)十、预算与会计核算的衔接与标准化 (52)第四章全面预算执行监控 (53)一、预算管理事项的界定 (53)二、预算执行监控原则 (53)三、预算控制的关键环节 (53)四、预算执行监控流程 (55)五、预算执行授权体系 (55)第五章全面预算分析 (57)一、预算分析原则 (57)二、预算分析频率 (57)三、预算分析内容 (58)3四、预算分析方法 (59)五、预算分析流程 (60)第六章全面预算调整 (62)一、预算调整概述 (62)二、预算调整原则与目的 (62)三、预算调整流程 (63)第七章全面预算考核 (65)一、预算考核的原则 (65)二、预算考核主体及职责 (65)三、预算考核频度与考核时间 (66)四、预算考核基数 (66)五、预算考核指标体系 (66)六、预算考核实施程序 (68)七、预算考核结果的应用 (68)附件1：全面预算管理办法模板 (70)附件2：预算管理流程及流程说明 (81)附件3：预算编制与归口审核责任表模板.................. 错误!未定义书签。
4附件4：****预算执行授权体系表模板.................... 错误!未定义书签。
全面预算管理组织体系
高速集团全面预算管理组织体系全面预算管理的组织体系包括全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和全面预算责任执行主体三个层次。
全面预算管理委员会是公司全面预算管理的决策机构，是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织。
全面预算管理办公室是全面预算管理职能机构，是负责预算的编制、审定、监控、协调和反馈的职能部门。
全面预算责任执行主体是全面预算管理执行机构，按性质和责任划分为成本中心、费用中心、利润中心、投资中心。
一、全面预算管理委员会全面预算管理委员会是董事会下设的一个特地委员会，对董事会负责，是组织和领导公司全面预算管理工作的最高权力组织，为特别设机构。
㈠人员组成委员会主任：公司董事长委员会副主任：公司总经理常务委员：各部门主管副总经理全面预算管理委员会可依据须要新设或指定相关部门为日常工作部门，负责日常工作联络和会议组织等工作。
㈡工作职责⒈依据上级单位对预算工作的要求，结合企业实际状况，组织制定和颁布下发有关全面预算管理的政策、规定、制度等相关文件；⒉依据企业长期发展战略和年度行动策略，审核全面预算管理办公室制定的年度经营目标和经营安排，包括经营方针、总体目标、细分目标等；⒊组织召开质询会，对全面预算管理办公室提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质询，协调、处理各单位间的预算冲突和分歧，并就必要的修改和调整提出建议；⒍批阅全面预算管理办公室提交的公司季度、半年全面预算执行状况分析报告，提出改进看法，督促全面预算管理目标的实现；⒎审核全面预算管理办公室提交的公司年度全面预算考核结果，并提交董事会审议；⒏审议全面预算考核结果，形成各业务部门及下属子公司、分公司的奖惩措施，提交董事会审议。
⒐审议批准超预算和预算外事项，对预算执行过程出现的争议进行仲裁㈢议事规则⒈全面预算管理委员会工作实行会议制度，通过会议探讨、确定有关事项。
⒉全面预算管理委员会每个季度召开一次例会。
全面预算管理委员会例会召开一次。
高级会计实务考点：全面预算管理的组织体系
企业内部单位包括企业内部各职能部门、所属分（子）企业等
企业内部预算责任单位可分为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心和收入中心
组织开展各部门或本企业全面预算的编制工作，严格执行批准下达的预算
主要职责一般包括：（1）提供编制预算的各项基础资料；（2）负责本单位全面预算的编制和上报工作；（3）将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；（4）严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；（5）及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题；（6）根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请；（7）组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；（8）配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；（9）执行预算管理部门下达的其他预算管理任务
主要职责一般是：（1）拟订企业各项全面预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行；（2）拟订年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定；（3）组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；（4）预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议；（5）汇总编制企业全面预算草案，提交预算管理委员会审查；（6）跟踪、监控企业预算执行情况；（7）定期汇总、分析各预算单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告，为委员会进一步采取行动拟订建议方案；（8）接受各预算单位的预算调整申请，根据企业预算管理制度进行审查，集中制订年度预算调整方案，报预算管理委员会审议；（9）协调解决企业预算编制和执行中的有关问题；（10）提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；（11）组织开展对企业二级预算执行单位（企业内部各职能部门、所属分（子）企业等，下同）预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；（12）预算管理委员会授权的其他工作
第二章全面预算管理的前提与
第二章全面预算管理的前提与基础 第二节 实施全面预算管理的制度体系
• 6．预算控制：主要对全面预算执行的控制方法、控制程序和控制权 限做出规定； • 7．预算调整：主要对全面预算的调整原则、调整程序、调整权限和 调整时间做出规定； • 8．预算核算：主要对全面预算执行情况的责任核算方法、核算内容 做出规定； • 9．预算分析：主要对全面预算执行过程和结果的分析方法、分析内 容、分析程序和分析时间做出规定； • 10．预算考评与奖惩：主要对全面预算执行过程和结果进行考评与 奖惩的方法、考评与奖惩的时间、考评与奖惩的程序等事项做出原则 规定。
第二章全面预算管理的前提与基础 第一节 实施全面预算管理的前提条件
• 五、信息工作信息工作是从事生产经营活动，进行预测、决策、分析、 核算、控制所必需的资料数据的收集、处理、判断、传递、储存等管 理工作。 • 信息是客观事物变化和特征的反映，是客观事物之间相互联系、相互 作用的表现。 • 1．信息的准确性。 • 2．信息的及时性 • 3．信息的适用性 • 4．信息的经济性
第二章全面预算管理的前提与基础 第二节 实施全面预算管理的制度体系
• (六)《全面预算调整制度》是对全面预算进行调整的制度文件。当因 为各种原因，必须调整预算指标时，应按制度规定的程序进行调整。 制度的内容主要包括： • 1．预算调整的原则； • 2．预算调整的程序； • 3．预算调整的权限与责任； • 4．预算调整的时间； • 5．预算调整的具体办法等。
第二章全面预算管理的前提与基础 第二节 实施全面预算管理的制度体系
• (七)《全面预算报告制度》是对预算执行过程和结果进行反馈报告的 制度文件。 • 1．反馈报告的形式与种类； • 2．反馈报告的内容与编报时间； • 3．反馈报告的编制要求； • 4．反馈报告的责任部门； • 5．反馈报告的上报与使用等。
全面预算管理体系(2)
全面预算管理体系(2)在企业管理中，预算管理是一项至关重要的工作。
前文我们已经介绍了全面预算管理体系的概念和重要性，本文将继续探讨如何建立并优化一个有效的全面预算管理体系。
一、预算编制阶段1.1 确定预算编制的目标和原则在进行预算编制之前，首先需要明确制定预算的目标和原则。
预算编制的目标应当与企业的战略目标相一致，预算制定的原则应当合理、公平、透明、可控。
1.2 制定预算编制流程确定预算编制的流程，明确各个部门的责任和任务，确保信息的准确性和及时性。
建立一个严密的制度，避免出现制度漏洞和操作失误。
1.3 收集和整理数据收集并整理与预算编制相关的数据，包括历史数据、市场情况、行业趋势等信息。
确保数据的真实性和完整性，为预算编制提供可靠的依据。
1.4 制定预算方案根据收集的数据和分析结果，制定预算方案。
确保预算的合理性和可行性，与企业的实际情况相符合。
二、预算执行阶段2.1 预算的监控和调整一旦预算编制完成，就需要对预算进行及时监控和调整。
通过对比实际情况和预算情况，及时发现偏差并采取措施加以纠正，确保预算的有效执行。
2.2 激励与考核通过对预算执行情况进行激励与考核，促使各部门和员工尽职尽责地执行预算。
通过奖励制度和考核机制，激发团队的积极性和创造性。
2.3 绩效评估定期对预算执行情况进行绩效评估，查找问题并改进。
通过评估结果，及时调整预算方案，提高预算的执行效率和效果。
三、预算评估阶段3.1 形成预算总结报告在预算执行结束后，需要形成一份详细的预算总结报告。
报告包括预算执行情况、偏差分析、问题反馈和改进建议等内容，为下一年度预算编制提供参考。
3.2 进行预算评估对预算编制和执行过程进行全面评估，找出问题和不足，并提出改进措施。
通过评估结果，不断完善预算管理体系，提高预算管理的水平和效率。
四、总结建立一个有效的全面预算管理体系对企业的发展至关重要。
通过科学合理的预算管理，可以提高企业的管理效率和经营绩效，实现可持续发展的目标。
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预算管理委员会
预算管理委员会的定位 参谋机构， 参谋机构，没有预算决策权 参谋和决策机构， 参谋和决策机构，拥有一定的预算决策权限 预算委员会的人员组成 权威原则 全面代表原则 效率原则 一般预算委员会应由企业最高领导， 一般预算委员会应由企业最高领导，如董事长 （或总经理）亲自挂帅，由副总经理、各部门主 或总经理）亲自挂帅，由副总经理、 要领导组成。 要领导组成。
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二、责任中心
（三）责任中心及其职责 1. 投资中心及其职责 2. 利润中心及其职责 3. 成本中心及其职责 成本中心的类型 成本中心的责任对象： 成本中心的责任对象：可控成本 可控成本的判别原则： 可控成本的判别原则： 责任中心是否能通过自己的行为有效地影响成本的数额； 责任中心是否能通过自己的行为有效地影响成本的数额； 该成本是否因责任中心全权使用的某项资产或劳务而直 接形成 责任中心负责人是否为某项成本责任人的直接管理者。 责任中心负责人是否为某项成本责任人的直接管理者。
2010-9-10 10
预算管理委员会
预算委员会的主要职能 主要拟订预算的目标、 主要拟订预算的目标、政策 制定预算管理的具体措施和办法 审议、 审议、平衡预算方案 组织下达预算 协调解决预算编制和执行中的问题 组织审计、 组织审计、考核预算的执行情况
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预算工作组（预算管理办公室） 预算工作组（预算管理办公室）
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经理层
经理层预算决策权限 决定公司内部经营性资源的分配和日常资金调度; 决定公司内部经营性资源的分配和日常资金调度 分解预算指标、审核、汇总、平衡各责任中心预算; 分解预算指标、审核、汇总、平衡各责任中心预算 检查、分析、考核各责任中心预算执行情况， 检查、分析、考核各责任中心预算执行情况，决定 内部奖惩制度; 内部奖惩制度 审批公司内部责任单位的预算调整项目; 审批公司内部责任单位的预算调整项目 参与公司层预算目标的确定。 参与公司层预算目标的确定。
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第2节 预算责任网络的建立 节
一、预算责任网络的含义 例：中石化的责任预算网络
股东大会 监事会 董事会 投资中心 中国石化股份 公司总裁班子 发展战略 委员会 薪酬管理 委员会 审 计 委员会
利润中心
油田勘探开 发事业部
化工事 业部
炼油事 业部
销售 公司
成本中心
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总公司 财务部 市场部 生产部 人事部 研发部 投资中心 一级成本中心 人为利润中心） （人为利润中心） 二级成本中心 人为利润中心） （人为利润中心）
科 室
科 室
科 室
科 室
工 厂
工 厂
科 室
科 室
科 室
科 室
车 间
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车 间
三级成本中心 人为利润中心） （人为利润中心）
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四、 预算责任网络与企业组织机构
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第1节 预算管理组织机构的建立 节
预算组织体系框架图
预算决策机构 股东大会、 股东大会、 董事会 预算委员会 监事会 战略部 财务部 会计部 人事部等 预算监 控机构
预算参谋或决 策机构
预算日常管理机 构
预算工作组
预算执行机构
职 能 部 门
责任中心
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股东大会和董事会
子公司与参股公司19家 分公司 家 子公司与参股公司 家，分公司51家，6家研究院 家研究院
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二、责任中心责任中心的三要素
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二、责任中心
（二）责任中心的类型及其层次关系
投资中心 利润中心 利润中心
成本中心
成本中心
成本中心
成本中心
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预算编制机构 预算监控机构 预算协调机构 预算信息反馈机构
预算工作组的主要职责： 预算工作组的主要职责： 组 织预算编 制 ， 提供各部 门所需预算表格和参考数据； 门所需预算表格和参考数据； 收 集各部门 提供的预算资 料，按一定的方法和程序编 制成预算草案， 制成预算草案，报预算委员 会批准； 会批准； 对 已批准的 预算 ， 组织实 检查、评价、 施、检查、评价、分析和考 核。
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股东大会和董事会
1. 股东大会 股东大会预算决策权限： 股东大会预算决策权限： 审议批准公司年度预算、决算方案； 审议批准公司年度预算、决算方案； 审议批准公司收购、兼并、 审议批准公司收购、兼并、合并等重大资本支出预 算以及股权变更、增减，债券发现的融资预算。 算以及股权变更、增减，债券发现的融资预算。
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第1节预算管理组织机构的建立 节预算管理组织机构的建立
股东大会、 股东大会、董事会与经营者的权力划分 股东大会与董事会 （1）最终决策权 ） （2）监督权 ） 预算管理组织及权力： 预算管理组织及权力： （1）预算目标、方案最 ）预算目标、 终决策权 （2）决算权与监督权 ） 经营者及下属经营单位 （1）提议权 ） （2）执行权 ） 预算执行组织及权力： 预算执行组织及权力： （1）预算方案形成、预 ）预算方案形成、 算执行 （2）预算自我监控权等 ）
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股东大会和董事会
2. 董事会 公司法》第四十七条：董事会对股东大会负责，行使下列职权： 《公司法》第四十七条：董事会对股东大会负责，行使下列职权： 召集股东会会议，并向股东会报告工作； 召集股东会会议，并向股东会报告工作； 执行股东会的决议； 执行股东会的决议； 决定公司的经营计划和投资方案； 决定公司的经营计划和投资方案； 制订公司的年度财务预算方案、决算方案； 制订公司的年度财务预算方案、决算方案； 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案； 制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案； 制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案； 制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案； 决定公司内部管理机构的设置； 决定公司内部管理机构的设置； 决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项， 决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名 决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项； 决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项； 制定公司的基本管理制度； 制定公司的基本管理制度； 公司章程规定的其他职权。 公司章程规定的其他职权。
事业部制下预算责任网络（横向组织结构） （二） 事业部制下预算责任网络（横向组织结构）
总公司 事业部 事业部 事业部 投资中心 投资中心或 自然利润中心 自然利润中心 一级成本中心 人为利润中心） （人为利润中心） 二级成本中心 人为利润中心） （人为利润中心）
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经理层
《公司法》第五十条：经理对董事会负责，行使下列职权： 公司法》第五十条：经理对董事会负责，行使下列职权： 主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议； 主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议； 组织实施公司年度经营计划和投资方案； 组织实施公司年度经营计划和投资方案； 拟订公司内部管理机构设置方案； 拟订公司内部管理机构设置方案； 拟订公司的基本管理制度； 拟订公司的基本管理制度； 制定公司的具体规章； 制定公司的具体规章； 提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人； 提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人； 决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以 外的负责管理人员； 外的负责管理人员； 董事会授予的其他职权。 董事会授予的其他职权。 公司章程对经理职权另有规定的，从其规定。 公司章程对经理职权另有规定的，从其规定。
1. 股东大会 公司法》规定的职权： 《公司法》规定的职权： 决定公司的经营方针和投资计划； 决定公司的经营方针和投资计划； 选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、 选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、 监事的报酬事项； 监事的报酬事项； 审议批准董事会的报告； 审议批准董事会的报告； 审议批准监事会或者监事的报告； 审议批准监事会或者监事的报告； 审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； 审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； 审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 对公司增加或者减少注册资本作出决议； 对公司增加或者减少注册资本作出决议； 对发行公司债券作出决议； 对发行公司债券作出决议； 对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议； 对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议； 修改公司章程； 修改公司章程； 公司章程规定的其他职权。 公司章程规定的其他职权。 6
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自然的利润中 心 人为的利润中心 标准成本中心 费用中心
三、预算管理责任网络建立的原则
权责适应原则 可控性原则 统一性原则 分权管理原则
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四、 预算责任网络与企业组织机构
直线职能制下预算责任网络（ 纵向组织结构） （ 一 ） 直线职能制下预算责任网络 （ 纵向组织结构 ）
经理层预算执行权 制定完成预算目标的具体方案和措施; 制定完成预算目标的具体方案和措施 拟定公司预算管理制度，制定公司预算管理实施细则; 拟定公司预算管理制度，制定公司预算管理实施细则 编制预算执行情况报告。 编制预算执行情况报告。
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责任中心
低层次预算责任中心预算执行权 严格按预算组织生产经营活动; 严格按预算组织生产经营活动 如实向上级报告预算执行情况; 如实向上级报告预算执行情况 制定预算执行的具体方案和措施; 制定预算执行的具体方案和措施 在授权范围内配置预算执行所需资源。 在授权范围内配置预算执行所需资源。
第2章 全面预算管理 章 组织体系