系统集成信息管理五大过程组梳理44个过程
系统集成信息管理五大过程组梳理44个过程
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活动历时估算—成果
完成计划活动所需时间的定量 还应指明变化范围
2周±
2天：至少用8天，最多用12天 超过3周的概率是15%，需要3周或更短时间的 概率是85%
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进度模型
进度模型
进度表
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关键路径
最长的路径 总浮动时间通常为零或负值
中软培训page33风险规划成果风险登记册?已识别风险清单?潜在应对措施清单?风险根本原因?风险类别更新中软培训page34风险识别?所有利害关系者参与?越早开始越好?主要识别工作在规划阶段?当项目变更解决项目问题时也常常要进行风险识别?项目范围说明书和wbs完成之后风险识别才能完成中软培训page35定性风险分析成果?风险登记册更新?项目风险的相对排序或优先级清单?按照类别分类的风险?需要在近期采取应对措施的风险清单?需要进一步分析与应对的风险清单?低优先级风险观察清单?定性分析结果的趋势中软培训page36定性风险分析可能带来的结果?项目风险可以同其他项目的风险相比较?项目被选定继续或终止?定量风险分析或风险应对规划取决于项目和执行组织的需要中软培训page37定量风险分析?对高风险进行的概率和影响的量化分析?不是所有项目都需要的?也有些项目可能跳过定性分析直接进入定量分析?风险评估风险识别定性风险分析定量风险分析中软培训page38定量风险分析包括?项目高风险的进一步调查?确定可能用到的概率分布类型如三角分布正态分布贝塔分布等?敏感性分析确定哪些风险对项目的影响最大?通过预期货币值或蒙特卡罗模拟确定项目的风险有多少中软培训page39成果?风险登记册更新?量化风险的优先级清单?项目可能性分析项目成功的概率?满足目标成本和时间等的概率?定量风险分析的趋势中软培训page40应对威胁与机会?应对策略必须及时有效?付出的努力应与风险的严重程度相匹配?一种应对策略可应对不止一个风险?应对同一风险可能用不止一种策略?在选择应对策略时让团队成员其他利害关系者和专家参与中软培训page41风险应对规划成果?风险登记册更新?残余风险风险应对后剩余的风险?应急计划?风险责任人?二次风险采取风险应对后连带发生的直接结果?风险触发器?后退计划?储备?项目管理计划更新?与风险相关的合同协议中软培训page42采购规划?自制外购分析
信息系统项目管理师49个过程速记
信息系统项目管理师49个过程速记一、项目启动过程组1.1 制定项目章程在项目启动阶段，首先要明确项目的背景、目标、范围和关键利益相关方。
1.2 制定项目管理计划项目管理计划是项目经理和团队制定的指导项目实施的计划和控制方针。
1.3 制定项目团队在项目启动阶段，需要确定项目团队的组成，明确团队成员的职责和角色。
1.4 初步制定项目范围项目启动阶段要对项目范围进行初步界定，明确项目目标和可交付成果。
二、项目规划过程组2.1 确认项目范围在项目规划阶段，要对项目范围进行详细的确认和界定，明确工作内容和可交付成果。
2.2 制定项目进度计划项目进度计划是对项目工作内容和时间要求的安排和组织。
2.3 制定项目成本预算项目成本预算是对项目资源和成本进行合理的分配和控制。
2.4 制定项目质量计划项目质量计划是对项目质量管理活动的具体安排和实施措施。
2.5 制定项目资源管理计划项目资源管理计划是对项目人力、物力和财力的有效管理和利用。
2.6 制定项目沟通计划项目沟通计划是对项目信息和沟通需求的规划和安排。
2.7 制定风险管理计划项目风险管理计划是对项目风险的识别、评估、应对和控制的详细规划。
2.8 制定采购计划项目采购计划是对项目采购活动的计划和安排。
2.9 制定干系人管理计划项目干系人管理计划是对项目干系人的识别、沟通和管理策略的规划。
三、项目执行过程组3.1 实施项目管理计划在项目执行阶段，要按照项目管理计划的要求，组织和开展项目实施工作。
3.2 项目团队管理项目团队管理是对项目团队成员的协调、激励和管理。
3.3 实施采购项目采购活动是对项目所需物品和服务的采购和供应。
3.4 实施质量保证项目质量保证是对项目质量目标和标准的遵循和监督。
3.5 沟通管理项目沟通管理是对项目信息和沟通需求的有效满足和组织。
3.6 实施风险管理项目风险管理是对项目风险的及时识别、评估和应对措施的实施。
3.7 实施干系人管理项目干系人管理是对项目干系人的有效沟通、反馈和满意度管理。
系统集成5大过程组(44个过程)
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如何保证项目的质量
评审项目章程与项目范围说明书 确保你已经询问过客户对质量的要求 识别适合项目的质量标准 识别产品性能的预期水平 识别你将控制项目到什么水平 决定你做什么以保证遵守流程，满足标准—质 量控制体系 实施质量保证 实施质量控制 评估质量控制系统的有效性 Page 28
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风险应对规划--成果
风险登记册（更新）
残余风险--风险应对后剩余的风险 应急计划 风险责任人 二次风险--采取风险应对后连带发生的直接结果 风险触发器 后退计划 储备
项目管理计划（更新） 与风险相关的合同协议
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采购规划
自制-外购分析：下类情况下最好自制：
评估变更带来的影响 与团队讨论可选方案 与管理层会面，讲述决策
在项目利害关系者之间发布变更 在各知识领域之间协调变更
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范围核实解读
检查工作产品和成果，保证所有完成项都 满足要求 进行检查，评审，审计 确定结果是否满足需求 确定正确完成了工作产品 记录可交付成果的完成 获得正式的验收签署
项目的技术方面 项目管理 通用管理
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询价
建议书－应答邀请提交方案（RFP） 报价—应答邀请报价（RFQ） 投标书—应答邀标（IFB） 需要时间
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询价
采购文档：合同、合同补充协议等 采购文件包（采购文件）：买方编制的发 给每个卖方的正式邀请，也是卖方就采购 文件内描述和定义的产品、服务或成果准 备投标文件的依据
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定量风险分析
对高风险进行的概率和影响的量化分析 不是所有项目都需要的 也有些项目可能跳过定性分析，直接进入 定量分析 风险评估=风险识别+定性风险分析+定量风 险分析
系统集成项目管理九大管理44个过程口诀背诵版
批准的预防措施、已批准的变更申请、
已实施的纠正措施、已实施的预防措施、
已批准的缺陷修复、已确认缺陷修复
已实施的缺陷修复、工作绩效数据
项管纠预变缺修（扁鹊修）
无“专家判断”
交变纠预变缺效（扁鹊笑）
项目管理计划、工作绩效信息、绩效报 项目管理方法理论、项目管理信息系统、请求的变更（变更可能包括建议的纠正
风险 定性 分析
组织过程资产、项目范围说明书、风险风险概率与影响评估法、概率和影响矩阵、风险登记单（更）
管理计划、风险登记单
风险分类、风险紧迫性评估
风单风管组范书
概率矩阵分类评
输出只有更风单
风险 定量 分析
组织过程资产；风险管理计划；风险登期望货币值、计算分析因子、计划评审技风险登记单（更）
记单；项目管理计划;项目范围说明书 术(PERT)、蒙特卡罗分析、
正措施和预防措施
质管过程改度量(肚量)，控度(空肚)审批变工 质量审计分方法 效，实施纠预和变缺
项管纠措 (纠错) 变组产
项目质量管理计划；项目质量工作说 测试；检查；统计抽样；6σ（）；老 7 项目质量的改进；项目质量的接受； 明；项目质量控制标准和要求；质量 种工具：因果图；流程图；直方图；检 返工；完成的检查表；项目调整和变
绩效测量结果、组织过程资产
状态评审会议
组织过程资产（更）
项管工绩测组产
绩效表示状态评
项管预测报组产
项目管理计划；沟通管理计划；组织 沟通方式、问题日志
问题解决；项目沟通管理计划更新；
过程资产
组织过程资产
项管沟管和组产
沟日
沟管解决更组产
8 项目风险管理
企业环境因素；组织过程资产；项目范 风险核对表技术、风险管理表格、风险数 风险管理计划
软考项目管理师详解大全之44过程记忆口诀详解
软考项目管理师详解大全之44过程记忆口诀详解作为软件工程领域的高级职称证书，软考项目管理师考试是很多人所追求的目标。
在考试中，44个过程是必须熟练掌握的内容之一，而记忆这44个过程是很多人难以克服的难点。
因此，本文将从记忆角度来讲解44个过程的记忆口诀，希望能够帮助大家轻松掌握这一难点知识。
1. 启动过程启动过程是软件项目管理的第一个过程，其主要任务是明确项目目的和范围。
有以下几个重要口诀：•总体计划清单做•参与者不可少•商业情况必考虑•范围得定义好•风险与财务评估简单来说，启动过程需要考虑总体计划、参与者、商业情况、项目范围、风险与财务评估等因素。
2. 计划过程计划过程是项目管理中最关键的过程之一，其目的是明确项目大纲和详细计划。
以下是一些实用的记忆口诀：•工作分解是核心•时间、成本、质量定目标•风险计划得妥妥当•交流和采购需计划•管理成果可以帮计划过程需要注意的重点是工作分解、时间成本质量目标、风险计划、交流和采购计划、管理成果。
3. 执行过程执行过程是实施项目计划的过程，以下是一些可供参考的口诀：•作业得分工管理•资源变动无惧怕•质量检测要严格•进度控制核心啊•风险和变更防不烧在执行过程中，要注意的问题有作业管理、资源准备、质量检测、进度控制，同时也要警惕风险和变更的潜在危险。
4. 监控过程监控过程是关键过程之一，需要保证项目的进展符合预期。
以下是一些记忆口诀：•基本数据追溯性•变更控制很关键•工作绩效时刻跟进•执行计划一定要用•风险控制须细致要保证监控过程有良好的数据追溯性，变更控制要做好，执行计划必须推动，同时也要把握好风险控制。
5. 收尾过程项目收尾也是一个极其关键的过程，以下是一些记忆口诀：•项目成果验收名•里程碑要认真•公告发布有效•转移重要资料•结束过程评价好在完成项目收尾时，需要注意的问题有项目成果验收，里程碑的确认和公告发布，重要资料的转移，以及结束过程的评估。
6. 集成管理过程集成管理是项目管理的核心理念，以下是一些可供参考的口诀：•统合变更有控制•持续优化才可行•项目全局就是关键•急需资源先考虑•风险识别非可少集成管理需要注意的问题包括变更控制，持续优化，项目全局的考虑，急需资源的协调和风险识别的能力。
PMBOK44个过程详解
PMBOK44个过程详解PMBOK（Project Management Body of Knowledge）是项目管理领域最权威的标准之一，其中包含了44个过程，被分为五个项目管理过程组和十个知识领域。
本文将对这44个过程进行详细解释，以增进读者对PMBOK的理解。
第一个项目管理过程组是启动过程组，包括了项目启动和项目立项两个过程。
1.项目启动：在这一过程中，项目经理和利益相关方共同识别项目的业务需求、问题和机会，并确认项目的可行性。
该过程的输出是项目章程，其中包括了项目的目标、范围和约束条件。
2.项目立项：在这一过程中，项目经理和相关方确定项目目标和项目管理计划。
这个过程的输出是项目管理计划以及利益相关方登记册。
第二个项目管理过程组是规划过程组，包含了13个过程。
3.项目管理计划编制：在这一过程中，项目经理和团队确定和编制项目管理计划，其中包括范围、时间、成本、质量、沟通、风险、采购和干系人管理计划。
4.范围规划：在这一过程中，项目经理和团队确定并记录项目的范围，包括项目目标、交付物、里程碑和工作分解结构等。
该过程的输出是项目范围说明书。
5.范围定义：在这一过程中，项目经理和团队进一步定义项目的详细范围，并与相关方确认。
输出是项目范围说明书的更新以及需求文件。
6.范围验证：在这一过程中，项目经理和团队确认项目已完成的工作符合需求。
输出是验收的交付物。
7.范围控制：在这一过程中，项目经理和团队监控和控制项目的范围变更，并及时调整项目计划。
输出是变更请求和工作绩效数据。
8.时间规划：在这一过程中，项目经理和团队确定项目的时间要求，制定项目的时间表。
输出是项目进度计划。
9.定义活动：在这一过程中，项目经理和团队分解项目的工作，定义可交付成果和工作包。
输出是活动清单和工作包描述。
10.排序活动：在这一过程中，项目经理和团队确定活动之间的逻辑关系和时间偏差。
输出是项目进度计划网络图。
11.估算活动持续时间：在这一过程中，项目经理和团队估计完成项目活动所需的时间。
系统集成项目管理工程师学习讲座第十二章44个过程输入输出规律
系统集成项目管理工程师学习讲座 2011.5
一、八个规律
八大知识领域的第一个过程输入都有 企业环境因素、组 织过程资产、范围说明书，人力资源除外（人力资源的输 入是项目资源需求）
每个子知识领域的第一个过程是制定该知识领域的计划，
即该知识领域的执行、监控、收尾的指导文件，进度管理、
每个知识领域的指导文件，即该知识领域的管理计划，例
如范围管理计划、质量管理计划，是该知识领域所有过程
（除制订该计划的过程）的输入。
一、八个规律
一般有变更请求就有对上层计划的更新 八大知识领域属于控制过程组的过程其输出一般都包括请 求的变更、推荐的纠正措施、推荐的预防措施；而批准的 请求变更作为输入。
每个知识领域都有一个最终的计划，如范围管理有有人力资源计划等。
谢 谢！
成本管理因其管理计划是在制订项目管理计划中已制订， 所以没有这两个过程。
一、八个规律
八大知识领域的属于控制过程组的过程都有更新组织过程 资产的输出。除人力资源管理知识领域外，其他七大知识 领域的执行过程组都有更新组织过程资产的输出。
只有制定质量管理计划的输出有更新项目管理计划（八大
知识领域第一个过程）。
信息系统集成项目管理的五大过程组
信息系统集成项目管理的五大过程组信息系统集成项目管理是指通过有效的组织和协调，将各个信息系统组件进行集成，以满足特定项目需求的过程。
在信息系统集成项目管理中，有五个重要的过程组，它们分别是：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。
本文将对这五大过程组进行详细的介绍和分析。
一、启动过程组启动过程组是项目管理的第一个阶段，它的目的是明确项目的目标、确定项目的范围和建立项目组织。
在启动过程组中，项目经理需要与相关方进行沟通，了解项目的背景和需求，制定项目的整体目标和战略方向。
同时，还需要制定项目的范围，并明确项目的约束条件和可交付成果。
此外，还需要确定项目团队的组成和角色，为项目的顺利进行做出准备。
二、规划过程组规划过程组是对项目实施过程进行全面规划和安排的过程。
在规划过程组中，项目经理需要制定详细的项目计划，包括项目的目标、可交付成果、工作分解结构和项目进度计划。
同时，还需要制定项目的资源需求和风险管理计划，以确保项目能够按时、按质、按量完成。
此外，还需要进行沟通和协调，与相关方共同制定项目规划，确保各方利益得到最大化的保障。
三、执行过程组执行过程组是项目实施的核心阶段，它的目的是按照项目计划和项目需求，采取相应的措施和方法，完成项目的各项工作。
在执行过程组中，项目经理需要根据工作分解结构，制定详细的工作安排，并协调项目团队的工作。
同时，还需要与相关方进行沟通和协作，确保项目的顺利进行。
在执行过程中，项目经理需要不断监督和控制项目进展，及时解决出现的问题，保持项目的正常运转。
四、监控过程组监控过程组是在项目实施过程中，对项目进展和绩效进行监控和控制的过程。
在监控过程组中，项目经理需要对项目进行定期的评估和审查，及时发现和解决问题。
同时，还需要制定相应的改进措施，确保项目能够按照计划进行。
此外，还需要与相关方进行沟通和协作，及时反馈项目进展情况，保持项目的透明度和可控性。
五、收尾过程组收尾过程组是项目结束时的整理和总结过程，它的目的是对项目进行评估和总结，为项目的收尾工作做出准备。
信息系统项目管理10大知识领域5大过程组47个过程(表)
可交付成果
工作绩效数据
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
监控项目工作
项目管理计划
进度预测
成本预测
确认的变更
工作绩效信息
事业环境因素
组织过程资产
专家判断
分析技术
会议
项目管理信息系统
变更请求
工作绩效报告
项目管理计划更新
项目文件更新
实施整体变更控制
项目管理计划
工作绩效报告
变更请求
事业环境因素
组织过程资产
会议
项目人力资源管理计划
组建项目团队
项目人力资源管理计划
事业环境因素
组织过程资产
预分派
谈判
招募
虚拟团队
多标准决策分析
项目人员分派
资源日历
项目管理计划更新
建设项目团队
项目人力资源管理计划
项目人员分派
资源日历
人际关际技能
培训
团队建设活动
基本规则
集中办公
认可和奖励
认识评测工具
团队绩效评估
事业环境因素更新
管理项目团队
项目管理计划更新（成本基准、成本管理计划）
项目文件更新（成本估算、估算依据）
组织过程资产更新（偏差的原因、采取的纠正措施和理由、财务数据库、其他经验教训）
五、项目质量管理
规划质量
项目管理计划
干系人登记册
风险登记册
需求文件
事业环境因素
组织过程资产
成本效益分析
质量成本法
标杆对照
实验设计
其它质量管理工具
质量管理计划
专家判断
会议
变更控制工具
批准的变更请求
系统集成项目管理工程师 重点总结 五大过程组九大管理44过程输入工具输出
13
14 15 1Βιβλιοθήκη 17 181920
项目失控的原因，如何做才能不失控 项目团队建设角色，活动 变更管理处置流程 合同管理过程控制、沟通管理 影响项目进度的原因，如何保证项目进度不拖延 项目进度管理的过程和方法 资源配置对进度的制约 挣值的计算，通过图看出案例发生什么问题，提出解决方案 如何提高例会的效率，如何提高有效的沟通 进度管理，赶工对活动发生的改变，赶工后新的关键路径，找出主工期，怎么样赶工成本最 建设方、承建方、监理三方的关系的和协同，多方如何进行沟通管理、制定沟通管理计划 由于老员工辞职、人员流失现象问题的原因及如何保障人员的充足 分析案例中为何质量出现了问题，质量管理计划包含的内容，如何实施质量保障，质量保障 和质量控制的联系和区别。 分析案例风险出现的原因，风险的分析(定性、定量）；可行性分析的基本内容，结合案例 分析，做好改进措施；如何做好项目风险管理。 项目启动的步骤，应该采取的措施。 分析招投标存在的问题，熟悉招投标流程、条款、政策 合同中存在的问题及解决的方法，合同索赔流程 分析项目不能收尾的原因，做一些促使项目验收采取的措施，整理收集经验
绩效要会算挣值
配置管理中没角色的工作和职责
人力
质量
风险 范围 招投标 合同 整体
成本\绩 效 配置、文 档管理
系统集成项目管理9大知识领域以及5大过程组、42个过程
9大知识领域以及5大过程组、42个过程九大知识领域1.风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3.沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱，办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同42个过程启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40）管理采购：让本次购买可控；收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（42）结束采购：给本次购买画“句号”。
系统集成项目管理工程师-五个过程组九大知识领域四十四个子过程简单概括
计划
这个过程给出关于项目和产品的详细描述
简历WBS
计划
讲项目的可交付成果和项目工作细分为更小的，更容易管理的单元 Nhomakorabea范围核实
监督和控制
该过程决定是否正式接受已完成的项目可交付成果
范围控制
监督和控制
监控项目和产品的范围状态，管理范围变更
项目进度管理
活动定义
计划
把项目需要完成的工作定义成一项项的活动，通过完成这些活动就完成了过程项目的各项阶段目标
风险定量分析
计划
就是别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析
风险对应计划
计划
提高对项目目标有利的风险成功概率，降低对项目有威胁的风险影响
风险监督与控制
监督和控制
在整个项目生命周期中跟踪已识别的风险，监测风险，识别新的风险，实施风险应对计划并进行评估
项目采购管理
编制采购管理计划
计划
决定采购什么，何时采购，如何采购
项目成本管理
成本估算
计划
编制完成各项活动所需资源的大概成本
成本预算
计划
合计各个活动或工作包的估算成本，已建立成本基准
成本控制
监督和控制
影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更
项目质量管理
制定质量管理计划
计划
确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准
质量保证
计划
定期评估总体项目绩效的活动，确保项目各方面的质量达到标准
合同计划编制
计划
记录项目对于产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供应商
询价
执行
获取适当的信息，报价投标书或者建议书
供方选择
执行
审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同
系统集成信息管理五大过程组梳理44个过程共80页文档
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
系统集成信息管理五大过程组梳理44 个过程
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
拉
60、生活的道Leabharlann 一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术
项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。
2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。
6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。
12、估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
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成果
风险登记册（更新）
量化风险的优先级清单 项目可能性分析（项目成功的概率） 满足目标（成本和时间等）的概率
定量风险分析的趋势
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应对威胁与机会
应对策略必须及时有效 付出的努力应与风险的严重程度相匹配 一种应对策略可应对不止一个风险 应对同一风险可能用不止一种策略 在选择应对策略时，让团队成员、其他利 害关系者和专家参与
监控 过程组 范围规划 3.2.2.2 （5.1） 范围定义 3.2.2.3 （5.2） 活动定义 3.2.2.5 （6.1) 活动资源 估算3.2.2.7 （6.3） 活动持续 时间估算 3.2.2.8 （6.4） 启动过程组 制定项目管理 计划3.2.2.1 （4.3）
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制作工作 分解结构 3.2.2.4 （5.3） 风险管理规 划 3.2.2.15 （11.1） 风险识别 3.2.2.16 （11.2） 定性风险分 析 3.2.2.17 （11.3） 定量风险分 析 3.2.2.18 （11.4）
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关于沟通
问题：
项目经理能够控制所有沟通吗？ 项目经理应该设法控制所有沟通吗？ 项目经理有多少时间用于沟通？
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开工会
项目相关各方参加（客户、卖方、项目团 队、高层管理者、职能经理、赞助人等） 沟通协调会 议题包括：介绍、项目风险预估、沟通管 理计划、达到进度目标等
决定你做什么以保证遵守流程，满足标准—质
量控制体系 实施质量保证 实施质量控制 评估质量控制系统的有效性
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人员配备管理计划
包含：
怎样获取资源 使用资源直方图安排资源的时间表 什么时候及如何释放项目资源 资源的培训需求 奖酬体系 你怎样同相关法律、人力资源政策保持一致 怎样保护资源免受安全危害
直接同项目相关的成本，包括项目的培训、文
具、劳动力等 直接同项目相关的办公费用 管理开销，象管理人员的工资和办公费用
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成本预算
全面检查详细的估算 检查现金流情况 符合初步范围说明书中的成本限制
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如何保证项目的质量
评审项目章程与项目范围说明书 确保你已经询问过客户对质量的要求 识别适合项目的质量标准 识别产品性能的预期水平 识别你将控制项目到什么水平
浮动时间是一项资产？
更好地分派资源 执行多个项目时，更好地利用时间
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进度压缩
什么时候进行进度压缩？
规划阶段：满足进度要求 执行阶段：让进度回到进度基线上
不现实的进度是项目管理失败的表现，是谁的 过错？？
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项目章程给项目至少带来下列益处：
正式承认（或授权）项目的存在 授权项目经理调配资源 提供项目的基本需求 将项目同组织的日常工作联系起来
项目章程
由赞助人（不是项目经理）发布 在启动过程组创立 足够宽泛，项目变更时项目章程不必变更
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规划过程组
规划过程组
制定各项计划
项目计划已经完成 执行过程组
经过整体变更控制， 产生变更后的项目管理计划
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指导与管理项目执行
根据计划完成可交付成果 修复可交付成果中的缺陷 执行对可交付成果的批准的变更和纠正措 施
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项目团队组建
在执行过程组 针对大型项目，团队在工作开始之前才最 终组建 给成员机会，让他们在制定项目管理计划 时参与意见
某活动在关键路径上的概率
项目的全部风险 帮助处理“路径集中”现象
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进度基准
进度的详细精确版本 项目管理团队接受或批准 评估项目进度绩效的标准
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成本估算
需要估算哪些成本？
质量方面的付出 风险管理方面的付出 项目经理的时间 项目管理活动的成本
执行过程组
包含7个过程
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完成项目工作，满足项目目标
启动过程组 实施质量保 证 3.2.3.2 （8.2） 监控 过程组 项目团队组 建 3.2.3.3 （9.2） 项目团队建 设 3.2.3.4 （9.3）
指导与管理 项目执行 3.2.3.1 （4.4）
信息发布 3.2.3.5 （10.2） 收尾过程组
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定量风险分析
对高风险进行的概率和影响的量化分析 不是所有项目都需要的 也有些项目可能跳过定性分析，直接进入 定量分析
风险评估=风险识别+定性风险分析+定量风 险分析
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定量风险分析包括
项目高风险的进一步调查 确定可能用到的概率分布类型，如三角分 布、正态分布、贝塔分布等 敏感性分析—确定哪些风险对项目的影响 最大 通过预期货币值或蒙特卡罗模拟确定项目 的风险有多少
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风险应对规划--成果
风险登记册（更新）
残余风险--风险应对后剩余的风险 应急计划 风险责任人 二次风险--采取风险应对后连带发生的直接结果 风险触发器 后退计划 储备
项目管理计划（更新） 与风险相关的合同协议
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采购规划
采购文件可能采取以下形式：
邀请提交方案（RFP）Request
for Proposal
询价，以及详细的工作的方案
邀请报价（RFQ）Request
for Quotation
邀请报出单价（Per Unit）
邀标（IFB）Invitation
for Bid
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完成所有工作的价格
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定性风险分析--成果
风险登记册（更新）
项目风险的相对排序或优先级清单 按照类别分类的风险 需要在近期采取应对措施的风险清单 需要进一步分析与应对的风险清单
低优先级风险观察清单
定性分析结果的趋势
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定性风险分析可能带来的结果
项目风险可以同其他项目的风险相比较 项目被选定、继续或终止 定量风险分析或风险应对规划，取决于项 目和执行组织的需要
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项目团队组建可能包含
了解哪些资源是被预分派的 协商获得最可能的资源 雇佣新员工 按照采购流程从执行组织外部雇佣资源— 外包 了解使用虚拟团队的可能性和问题
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团队建设--关于信任
信任才能合作 信任才能成功
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项目团队建设-- 成果
后备分析
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活动历时估算
类比估算
项目估算 活动估算 专家判断的一种形式
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后备分析
储备时间是在活动历时上增加的一段时间 ，是用来应对风险发生时可能影响项目进 度的缓冲时间
活动历时估算值的某一百分比，或 某一固定长短的时间，或 根据定量风险分析的结果确定
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风险规划成果-风险登记册
已识别风险清单 潜在应对措施清单 风险根本原因 风险类别更新
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风险识别
所有利害关系者参与 越早开始越好 主要识别工作在规划阶段 当项目变更，解决项目问题时也常常要进 行风险识别 项目范围说明书和WBS完成之后，风险识 别才能完成
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项目范围管理
确保项目包括成功完成项目所需的全部工 作 但又只包括必须完成的工作的各个过程
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范围规划
项目范围管理计划的作用：
如何从初步范围说明书到详细范围说明方针—
指导范围定义过程 说明范围说明应详细到能制作WBS的程度—指 导制作WBS过程 描述如何对完成的项目可交付成果及它对应的 WBS进行正式核实和接受—指导范围核实过程 范围变更的管理—指导范围变更过程
启动过程组
启动过程组
正式开始项目或项目阶段
规划过程组 制定项目章 程3.2.1.1 （4.1） 执行过程组 制定项目初 步范围说明 书3.2.1.2 （4.2) 监控过程组
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启动过程组
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启动过程组
成果
项目章程 项目初步范围说明书
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关于项目章程
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风险规划--风险类别
通常PMO提供风险类别的标准清单 帮助所有项目识别风险 很多分类方式：
外部、内部、技术变更、不可预见…… 技术、客户、项目管理、供应商、利害关系者
引起的、赞助人引起的…… 进度风险、成本风险、质量风险、资源风险、 客户满意风险……
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费用估算 3.2.2.10 （7.1） 费用预算 3.2.2.11 （7.2） 人力资源 规划 3.2.2.13 （9.1）
活动排序 3.2.2.6 （6.2）
进度表制定 3.2.2.9 （6.5）
执行过程组 质量规划 3.2.2.12 （8.1） 沟通规划 3.2.2.14 （10.1） 收尾过程组 采购规划 3.2.2.20 （12.1） 发包规划 3.2.2.21 （12.2） 风险应对规 划 3.2.2.19 （11.5）