集团授权体系优化方案
授权体系优化方案
授权体系优化方案随着信息技术的不断发展和应用，授权体系也面临着更高的需求和挑战。
为了满足用户的各种需求，提高信息的安全性和可控性，优化授权体系是至关重要的。
以下是一些授权体系优化方案的建议：1.引入多因素认证：传统的授权方式通常只依赖于用户名和密码，这种方式的安全性较低。
引入多因素认证可以提高授权的安全性，比如指纹识别、面部识别、声纹识别等。
这样即使密码被泄漏，用户的账号依然能够得到保护。
2.实施权限分级管理：根据用户的需求和职责，对不同级别的权限进行分配管理。
这样可以避免用户获得过高的权限，从而降低信息泄露的风险。
同时，也能够提高系统的可控性，管理员可以对不同权限的用户进行精确的监控和管理。
3.强化审批流程：对于重要的权限申请，应该建立审批流程。
这样可以确保只有经过授权和审核的用户才可以获得相应的权限，减少滥用权限的风险。
审批流程可以通过电子化的方式进行，提高效率和可追溯性。
4.定期审查权限：定期审核用户的权限和访问记录，及时发现和处理异常情况。
有些用户在使用一段时间后可能不再需要一些权限，或者有些权限被滥用，通过定期审查可以及时调整权限，减少潜在的风险。
5. 支持其他授权方式：除了用户名和密码的方式，还可以支持其他的授权方式，如单点登录、OAuth等。
这样可以方便用户的使用，并提高系统的安全性。
6.数据加密和脱敏：对于敏感信息和重要数据，应该进行加密和脱敏处理。
这样即使数据被泄漏，也能够保证用户的隐私和数据的安全性。
7.引入日志和审计系统：建立日志和审计系统记录用户的行为和操作，有助于监控和分析用户的访问记录。
通过日志和审计系统，可以更加细致地追踪用户的操作，及时发现和处理潜在的安全问题。
8.定期培训和引导用户：定期组织培训和引导用户正确和安全地使用授权系统。
加强用户的安全意识和保护意识，提高他们对授权系统的理解和使用能力，减少因为用户错误操作引起的安全问题。
综上所述，优化授权体系需要从多个方面入手，包括加强认证方式、权限管理、审批流程、权限审查、数据保护、日志和审计、用户培训等。
优化机制的方案
优化机制的方案
由于国企业务体量较大，随着多元化业务的开展，集团与各个业务单元之间，围绕管理定位和管控授权，通常容易产生较多困惑，主要问题包括：
管理定位不明确：集团总部、业务板块和部门之间的管理定位不是围绕业务需求进行清晰界定。
一刀切的管理定位方式，导致各个业务板块很难在标准化和自主性上取得最佳平衡；
总部和下属企业权责模糊：集团总部和各个业务板块之间的接口关系不清晰，集团缺乏对下属各个业务板块的管理标准和考核基线，导致权责不对等；
管控授权过于集中：集团管理半径过分深入基层，授权机制不明确，权力过分集中，导致前线基层缺乏活力和担当，难以把握行业前沿趋势和市场机会，决策链条过长。
管控授权模式的建立，应当是基于以下基本要素：
支持业务发展：管控体系构架应当以实现战略目标为导向，尽可能支撑业务发展。
在整体设计中，应当尽可能考虑各个业务之间的差异，采用灵活实用的方式；
实现高效运作：授权体系的设计应当以提升效率为目标，适度的权利下放，可以大幅提高工作效率和业务单元管理层的积极性。
在厘清业务管理与职能管理的前提下，切实提高集团与业务单元以及集团总部各部门的协同能力，为高效的管控与职能管理打下基础；
控制重大风险：有效的管控体系应当充分考虑风险因素。
在设计
上，应当能够有力地防范和监控重大风险的发生，避免业务规模发展之后引发的管理失控；
确保权责利一致：强调责任人制度的重要性，推动相关制度的建立。
在明确责任人的前提下，责任人无论职位高低、能力强弱，须行使规定职权。
同时界定责任人应当承担的责任，遵守制约规则，受规定的奖惩约束。
授权体系优化方案
授权体系优化方案一、背景在当今信息化时代，企业与用户之间的合作与交互变得越来越频繁。
为了更好地管理和保护知识产权，建立高效的授权体系显得尤为重要。
本文将提出一种授权体系优化方案，旨在提高授权流程的效率和安全性。
二、问题分析1. 授权流程繁琐：传统的授权体系通常包括授权申请、审核、签署合同等环节，每个环节都需要一定的时间和人力资源。
2. 安全性风险：在传统授权体系中，因为信息传递和存储的环节较多，数据泄露和内部操作失误的风险较大。
3. 效率低下：传统授权流程中，文件的传递和处理通常需要手动操作，容易出现延误和错误。
三、优化方案为了解决以上问题，我们提出了以下授权体系优化方案：1. 引入区块链技术将区块链技术应用于授权体系中，通过构建分布式账本和智能合约来实现授权流程的安全、透明和无需第三方信任的特点。
区块链技术的引入可以有效解决数据篡改、数据泄露和纠纷解决的问题，提高整个授权体系的安全性和可靠性。
2. 优化授权流程简化传统的授权流程，从而提高效率和用户体验。
具体措施包括： - 授权申请：用户可以通过在线平台提交授权申请，填写相关信息并上传相关文件。
- 审核与授权：通过智能合约，自动化进行授权申请的审核并生成授权凭证。
- 自动化合同签署：利用数字签名技术，实现电子合同的自动签署和存储，节约时间和资源。
3. 数据加密与存储对于敏感数据，采取加密措施，确保数据在传输和存储过程中的安全性。
同时，使用分布式存储技术，将数据备份在多个节点上，避免数据丢失和单点故障。
4. 权限管理与监控建立完善的权限管理系统，对各个环节的操作和数据进行监控和记录，确保操作的合法性与可追溯性。
只有经过授权的人员才能进行相关操作，从而减少内部操作失误和数据泄露的风险。
5. 用户培训和支持为用户提供授权体系的培训和技术支持，确保用户能够熟练操作授权系统，了解相关法律法规，并随时解答用户在使用过程中遇到的问题。
四、预期效果通过优化授权体系，我们预计将会达到以下效果：1. 提高授权流程的效率，缩短申请和审核的时间，减少纸质文件的使用。
集团管理体系的设计与优化报告
集团管理体系的设计与优化报告目录1. 内容综述 (2)1.1 报告背景 (3)1.2 目标与范围 (4)1.3 报告结构概述 (5)2. 集团管理体系概述 (7)2.1 管理体系重要性 (7)2.2 现有管理体系分析 (8)2.3 管理体系目标设定 (10)3. 设计原则与要求 (11)3.1 设计原则 (12)3.2 设计要求 (13)3.3 确保一致性与效率 (15)4. 管理体系结构设计 (15)4.1 组织结构设计 (17)4.2 流程设计 (18)4.3 权限与责任分配 (19)4.4 信息与技术支持 (21)5. 关键流程与系统的优化 (23)5.1 决策支持系统优化 (25)5.2 人力资源管理优化 (26)5.3 财务管理优化 (27)5.4 质量管理与持续改进 (29)6. 风险管理与合规性 (30)6.1 风险识别与评估 (31)6.2 风险应对措施 (33)6.3 合规性要求执行 (34)7. 实施计划 (35)7.1 组织准备 (37)7.2 项目管理 (37)7.3 培训与发展 (38)7.4 项目监控与评估 (41)8. 结论与建议 (41)8.1 管理体系概要 (42)8.2 实施建议 (44)8.3 持续改进路径 (46)1. 内容综述本次报告旨在对集团管理体系的设计与优化进行全面分析，并提出可行的改进建议。
报告首先介绍了集团当前的管理现状，包括组织结构、管理制度、流程管理、信息化水平等方面的具体情况。
结合集团发展战略和行业发展趋势，分析了集团管理体系面临的机遇与挑战，尤其是围绕提升运营效率、增强竞争力、保障可持续发展等方面存在的不足。
组织优化：针对集团业务发展需求，优化部门设置和职责划分，构建更加扁平、高效的组织结构。
制度建设：健全各项管理制度，明确权限和责任，规范业务流程，规范经营管理行为，提高制度执行力。
流程再造：通过流程分析和优化，简化繁琐环节，提升业务办理效率，降低运营成本。
搭建集团化管理架构及体系建设
搭建集团化管理架构及体系建设集团化企业化是指企业以产权为纽带，优势产品为龙头，骨干企业为核心，将产品关联度强的众多企业，通过资产的合并、兼并、划转等途径，组成新的更大的企业群体，对现有存量资产进行重新配置，实现专业化生产，规模化经营，形成新的规模优势。
集团化企业化类型：(1)龙头带动型，即以骨干企业或拳头产品为龙头的企业联合。
(2)优势互补型，指具有不同优势的企业之间的联合。
(3)产供销一条龙、贸工农一体化型。
(4)增量扩张型，即对产品好、潜力大的企业，实施技术力量、资金等全方位倾斜，促其滚动发展，以扩大市场占有率。
集团化企业可采取“松散”联合，也可采取“紧密”联合的组织方式。
集团化企业有利于形成规模优势集团化企业和单个的公司、企业相比具有明显的规模优势。
企业组成集团，扩大了生产规模，提高生产集中度，企业按照专业化协作原则有机结合，实现生产要素的优化组合；通过各种购销关系，组织外围协定，签订集团内的承包合同,把各式各样的企业联结成一个有机的整体，这样的企业对宏观经济的运行的周期性波动有积极作用。
企业整体规范化管理的实施，是降低企业经营风险的重要途径,也是实现企业持续稳定发展的必由之路。
管理问题在企业成功经营所面对的七大问题——资金问题、技术问题、人才问题、市场问题、品牌问题、质量问题、管理问题——中，居于核心主导地位。
通过企业整体规范化管理的实施，解决了企业的管理问题，企业成功经营所面对的其它六大问题也就迎刃而解了。
企业整体规范化管理，必须涵盖企业组织的五个构成部分——目标体系、企业组织、岗位角色、业务流程、企业文化。
企业整体规范化管理的实施也就对应包括五大方面的内容，即：1．实现决策制定管理的规范化，提升企业决策的质量，减少企业决策的失误，以保障企业目标体系的科学合理性；2．实现组织架构设计管理的规范化，以协调企业组织内部人与人之间的关系，优化人员结构，降低组织内耗，提高企业组织运行的效率；3．实现岗位角色管理的规范化，以完善对于岗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情绪管理，保证企业每一个员工都完整出色地履行职责，做好工作；4．实现业务流程管理的规范化，以消除企业组织活动的随意性，优化活动投入，提升企业组织活动的效率和效益；5.实施企业文化建设管理的规范化，以统二企业价值观念，增强企业的凝聚力，构建强势企业文化，形成企业的核心竞争力二、项目实施可解决的问题1.决策的制定，没有科学的分析方法，不讲程序，仅仅靠领导人凭直觉拍脑袋，顾此失彼，频频失误；2.没有稳定的发展战略规划和目标，决策随意性大，朝令夕改；3.决策信息传递多渠道，小道侵袭主道，造成决策贯彻上的障碍；4.行政控制无力，有令难行，有禁难止；5.部门、单位之间不配合，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害整体利益；6.组织结构叠床架屋，层次过多，等级严密，管理人员高高在上，官僚主义习气严重，企业组织运行效率低；7.因人设事，组织机构蔓缺共存，该有的没有，不该有的却又不得不设置一个机构以安置企业领导人认为不得不安置的人；8.岗位职责不清，有过相互推委，有功相互争夺，出了问题找不到具体的责任人;9.用人拉帮结派，任人唯亲，仅仅依自己的好恶取人；10.岗位角色配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，另一方面又大材小用，造成人力资源浪费;11.岗位工作标准不明确，员工不知向何处努力，主管不知如何考核;12.对于员工的管理，没有必要的愿景诱导和沟通激励，简单地通过强权压制人;13.授权没有必要的管理规范，混淆了授权与放权的关系，笼统授权的多，授权就是失控，企业陷于放权——收权，再放权——再收权的恶性循环之中;14.企业领导人事必躬亲，包揽了太多的具体事务，无暇顾及企业发展的总体规划和重大战略的思考和论证;15.重后果责任追究，轻过程跟踪控制，发生了失误造成损失，不得不全由企业背着;16.缺乏科学的工作绩效考核，员工的努力和贡献得不到客观公正的评价，功过不明;17.薪资管理粗放，多劳不能多得，企业薪资投入对员工的积极性和创造性的调动和发挥起不到应该有的激励作用;18.人员的选择和提拔，不与业绩和贡献挂钩，正直的人心凉，对企业丧失信心，善于钻营的人平步青云;19.忽视员工个人价值和心理需要的满足，对员工不尊重、不信任、不关怀，员工缺少对企业的忠诚;20.企业激励机制没有力度，有奖不能激励人，有罚不能约束人；21.忽视员工参与，员工目标与企业目标两张皮，员工意志与领导意志两张皮，员工雇佣思想严重，工作被动，仅仅为了工作而工作；22.财务目标和市场目标不协调，一方面实现财务目标的途径不明确，另一方面又不知为何要开拓市场，工作顾此失彼，相互扯皮；23.没有企业发展的长期规划，企业经营活动被动，不是发掘创造市场机会，而是盲目地对市场进行跟风；24.缺少必要的营销整合，营销策略彼此不协调，不同营销渠道相互挤压；25.忽视客户关系管理，客户进门是亲家，出门就成了冤家，开拓一个新市场，丢了一片旧市场；26.品牌创建思路不当，只是谋求知名度，对美誉度没有给予充分的关注，市场开拓过分依赖于广告，有大额的广告投入，没有稳定的市场份额提升；27.成本管理不力，成本责任不清，投资和费用不分，企业有效率没效益，产品有市场没利润；28.质量管理不到位，质量不稳定，有IS09000质量体系的认证，没有质量体系贯彻落实保证，认证仅仅起一个增加广告说词的作用；29.安全上重事故处理，轻事先防范，安全事故的发生率总是降不下来；30.技术与管理分家，有技术引进和创新，没有技术管理，脱离市场需要，为了发展技术而发展技术；31.采购管理方法落后，没有有效的制衡，仅仅依赖于亲信的忠诚，发生漏洞和失误，老板只能打落牙齿往肚里吞；32.没有起码的业务流程管理，企业经营活动组合不合理，劳人伤财，有投资没收益；33.人际环境管理空白，企业人际关系紧张，组织内耗严重，员工的心思都用在相互算计上，无法集中精力做好工作；34.单位、部门职能主次不分，岗位职责倒位，服务的反倒成了要价的，直接为企业创造价值的单位、部门和岗位，反被人喝来斥去；35.企业文化建设停留在形式上，有响亮的口号和漂亮的形象，不能起到必要的管理作用，无法为其投入带来必要的效益。
XX集团流程优化及授权调整方案
XX集团流程优化及授权调整方案第一部分调研分析为高效推进集团各项业务的开展，更好的完成各单位经营指标，针对集团现有管理机制和授权审批原则，XXX年XXX月人力资源部通过问卷调查、面对面访谈、线上流程抽查等方式对集团及下属公司开展授权体系调研工作，具体情况如下：一、调查问卷：本次调查总共发放问卷150份，回收130份，问卷回收率达到86.66%，体现了员工参与公司管理的积极性。
在130份有效答卷中，选取其中66份作为样本空间进行统计。
其中管理层及部门负责人共15份，员工共51份。
（以下为问卷摘要）1、大部分人认为公司在组织管控方面流程环节过于复杂，需要审批层次过多、多头控制，同一件事情操作当中，有多方的决策者。
2、大部分人认为总部对子公司管控比较集权、专业管控能力较弱，对子公司管控点设置不合理。
3、大部分人认为日常工作中不按流程、制度要求执行的原因是文件的审批环节过于繁琐，导致效率低下。
4、大部分人认为目前公司授权体系方面的问题总经理和分管领导授权不清晰、对一些权限的界定不清晰。
5、大部分人认为发起流程，流程完结后会遇到审核人提出各种意见但无决策意见、领导不审批意见将流程退回后也不给予相关意见。
6、关于流程优化的建议观点摘要:简化审批流程，减少决策节点、合并相关项目负责人节点、建议减少财务节点、对审批事项充分授权、部分日常通用类流程可缩减流程节点，提高审批效率，适当放宽流程发起人的收回权限，降低沟通成本，简化领导重复工作，减少实时变化流程的退回时间。
结论：（1）多头管理，授权过小，效率不高，导致创新艰难；（2）部分未直接对接业务的领导对很多审批事项及业务未有全面了解甚至从未接触，无法评估给与准确判断而审批意见空白提交，造成很多不必要的沟通成本。
二、面对面访谈：本次访谈总共访问公司员工23人。
其中管理层及部门负责人共17人，员工共6人。
（以下为访谈内容摘要）。
1、集团高层领导审批事项过多，其中对很多审批事项及业务未有全面了解甚至从未接触，无法评估给与准确判断。
关于公司组织架构优化方案范文(精选5篇)
关于公司组织架构优化方案范文(精选5篇)公司组织架构优化方案5篇第一篇:公司组织架构优化方案组织架构调整优化方案：1、组织管理（1）集团的分权经营、分级管理模式为总裁负责制；（2）副总裁分管各自职责范围的事务（各业务事业部），并向集团总裁负责，通过总裁进行横向协调。
2、主要职位级别★董事长★总裁1名★监事会主席1名★执行副总裁5名：战略发展部、煤炭事业部、地产发展事业部、金融投资管理事业部、综合发展事业部★财务总监、审计总监、行政人事执行总监各1名★总经理（各分子公司总经理各1名）★集团经理7名：监察部、审计部、办公室、人力资源部、企管部、资金管理部、会计管理部※战略发展事业部：信息收集分析、战略规划、战略实施。
※行政人事执行总监：制定行政管理制度、监督制度的执行、制定执行绩效考核体系、制定人力资源政策、集团企业文化建设、制定员工培训体系（构建集团与所属各分子公司的公用管理平台）3、组织管控模式：（1）投资集权：各所属实体所有投资计划必须报集团批准，且无权自行和他人合作投资；（2）人事集权：集团所属公司的管理干部均由集团派任，并遵守集团人事管理制度。
如有特殊情况必须向集团提出申请，经批准后方可独立执行；（3）财务集权：集团及所属实体之间的资金往来、资金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理，必须遵守集团统一的财务制度。
原组织架构：附表1组织架构调整方案：附第二篇:公司组织架构优化方案某某某物流有限公司组织架构设置方案一、指导思想为打造一个标志性示范物流中心，进一步整合资源、有效实施母公司与物流公司的统筹管理，明确各级人员权责，提高工作效率，达到人员精简、职责清晰、资源优化、效能提升的效果，最大程度实现物流公司管理的科学化、规范化、精细化，特制订本方案。
二、管理职能公司项目建设期间的人力资源、财务管理、项目申报、报批报建、工程管理、成本管理、招商营销、物资采购、安管工作由母公司直接统一管理；公司负责日常行政管理、运营、物流信息管理。
集团授权体系优化方案
本报告导读本报告是根据**集团和斯隆顾问签订的关于大华集团授权体系优化咨询合同而提交的最终成果报告，旨在明晰集团内部各层面、及总部各管理中心/部门、区域总部、项目公司之间的权限分工，明确经营管理中主要核决事项的审批程序，探讨与授权相关的监督和控制办法。
本报告基于此前斯隆顾问就该项目所形成的咨询诊断报告及2006年12月29日大华董事会专题会议所形成的共识，与大华集团办公室围绕2007年度经营授权书工作，对大华集团各部门和下属公司的职责、授权、考核等进行重新梳理（斯隆顾问高度参与了该项工作）时所遵循的基调不尽相同，二者互为补充，后者立足于基本维持现行的实际做法，而本报告则相对前瞻一些，立足于依据上次大华董事会专题会议所达成的共识，对授权体系进行“审慎优化”的基调。
本报告包括以下四部分内容：✓授权体系优化的总体说明此部分对此次授权体系优化的目的、原则及主要建议措施等进行概要说明。
✓大华集团各层面权限分工优化方案此部分主要通过表格的形式对大华集团各个层面在业务、财务、人事等方面的权限分工进行概括说明，配合授权额度附表，便于各部门集中了解本部门的业务、财务、人事等权限。
✓主要核决事项审批程序优化方案此部分基于权限分工，明晰各部门对房地产开发经营过程中的主要决策事项的审批核决程序、参与部门和人员、以及各自扮演的角色。
✓授权相关的监督和控制办法概要此部分概要探讨与授权相关的监督控制措施，以便于授权体系的推行，减少授权带来的潜在风险。
目录1、大华集团授权体系优化总体说明 (1)1.1 相关概念澄清 (1)1.1.1 分管副总裁、主管副总裁 (1)1.1.2 审核权、审定权、审批权和其它权 (1)1.1.2 授权体系 (1)1.2 本次授权体系优化要达到的目的 (2)1.3 本次授权体系优化的原则 (2)1.4 本次授权体系优化的主要建议 (3)2、大华集团各层面权限分工优化方案 (5)2.1 方案说明 (5)2.1.1 权限分工优化总体原则 (5)2.1.2 各层面主要权限分工 (6)2.1.3 优化后的决权配置 (7)2.1.4权限分工体系 (8)2.2 大华集团审批权限表—总裁 (9)2.3 大华集团审批权限表—副总裁（设计、营销） (11)2.4 大华集团审批权限表—副总裁（工程、合约） (12)2.5 大华集团审批权限表—副总裁（行政、人力资源） (13)2.6大华集团审批权限表—财务总监（财务管理中心） (14)2.6.1 大华集团审批权限表—资金管理部 (15)2.6.2 大华集团审批权限表—财务管理部 (16)2.6.3 大华集团审批权限表—会计核算部 (17)2.7 大华集团审批权限表—设计管理中心 (18)2.7.1 大华集团审批权限表—设计管理部 (19)2.7.2 大华集团审批权限表—技术管理部 (20)2.7.3 大华集团审批权限表—产品研发部 (21)2.8 大华集团审批权限表—工程管理中心 (22)2.8.1 大华集团审批权限表—质量管理部 (23)2.8.2 大华集团审批权限表—市政工程部 (24)8.3 大华集团审批权限表—工程技术部 (25)2.9 大华集团审批权限表—营销管理中心 (26)2.9.1 大华集团审批权限表—营销策划部 (27)2.9.2 大华集团审批权限表—销售管理部 (28)2.9.3 大华集团审批权限表—市场研展部 (29)2.9.4 大华集团审批权限表—地区业务部 (30)2.10 大华集团审批权限表—合约审算部 (31)2.11 大华集团审批权限表—人力资源部 (32)2.12 大华集团审批权限表—集团办公室 (33)2.13 大华集团审批权限表—投资发展部 (34)2.14 大华集团审批权限表—审计部 (35)2.15大华集团审批权限表—项目公司 (36)2.16 大华集团审批权限表—区域总部 (37)3、大华集团主要核决事项审批程序优化方案 (38)3.1 方案说明 (38)3.1.1 审批程序设计原则 (38)3.1.2 审批程序优化方案的体系 (40)3.2 两级管理模式的审批程表 (40)3.2.1 设计管理主要核决事项审批程序表 (41)3.2.2 营销管理主要核决事项审批程序表 (44)3.2.3 合约审算管理主要核决事项审批程序表（上海本地） (48)3.2.4 工程管理主要核决事项审批程序表 (51)3.2.5 财务管理主要核决事项审批程序表 (53)3.2.6 集团总部人力资源管理审批程序表 (55)3.2.7 项目公司人力资源管理审批程序表 (59)3.2.8 投资管理主要核决事项审批程序表 (64)3.2.9 行政管理主要核决事项审批程序表 (65)3.3 三级管理模式的审批程序表 (67)3.3.1 设计管理主要核决事项审批程序表 (67)3.3.2 营销管理主要核决事项审批程序表 (70)3.3.3 工程管理主要核决事项审批程序表 (73)3.3.4 合约审算管理主要核决事项审批程序表 (75)3.3.5 人力资源管理主要核决事项审批程序表 (78)4、授权相关的监督和控制办法概要 (83)4.1 授权存在的风险 (83)4.2 授权监督控制的主要内容 (84)4.3 授权监督控制的主要手段及要点 (84)4.3.1 事前控制 (84)4.3.2 事中控制 (85)4.3.3 事后控制 (86)附录大华集团授权额度表 (87)1、大华集团授权体系优化总体说明1.1 相关概念澄清1.1.1 分管副总裁、主管副总裁- 分管副总裁：指分管各个专业条线的副总裁，如分管设计、营销副总裁- 主管副总裁：指主管区域总部、项目公司的副总裁，如主管锦绣华城副总裁1.1.2 审核权、审定权、审批权和其它权- 审核权：指对核决事项进行审核把关的权力，如审核权、复核权、稽核权 - 审定权：指对核决事项进行专业角度最后审核把关的权力，出具专业审核环节的“审定”意见，对专业审核承担主要责任。
集团公司管控体系设计方案
将定量和定性评估相结合，形成综合性的评估结果，以更 全面、准确地反映公司实际情况。
评估结果分析
数据分析
对各项指标进行深入的 数据分析，找出公司运 营管理的优势和不足。
趋势分析
分析公司各项指标的变 化趋势，预测未来的发
展趋势和潜在风险。
对比分析
将公司各项指标与行业 标杆、竞争对手进行对 比，找出差距和改进空
VS
详细描述
加强风险识别、评估和监控，建立完善的 风险预警和应对机制，提高企业抗风险能 力。
提高信息透明度
总结词
加强信息披露，提高企业透明度
详细描述
建立健全信息披露制度，规范信息传递和披 露流程，确保信息的真实、准确、完整和及 时，提高企业透明度和公信力。
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风险与合规指标
涉及公司风险控制、合规管理 等方面的指标，以确保公司运
营的稳健和合法性。
评估方法选择
定量评估
运用数学模型和统计分析方法，对公司各项指标进行量化 和比较分析，客观反映公司实际情况。
定性评估
通过访谈、问卷调查、专家评估等方式，了解员工、客户、 供应商等利益相关方的意见和感受，提供更全面的评估视 角。
施，实现战略目标。
保障资源整合
集团公司管控体系能够实现资 源的有效整合和优化配置，提
高资源利用效率和效益。
控制经营风险
通过风险控制机制的建立，能 够及时发现和应对经营风险，
保障公司的稳定发展。
管控体系发展历程
01
初步形成阶段
早期的集团公司管控体系主要关注财务管理和风险管理，以保障公司的
财务安全和稳定。
推动业务流程的标准化和信息化，实现流程的自动化和智能化，提 高工作效率。
华星集团HR授权体系
华星集团 H R 授权体系
司有特殊情况可向集团人力资源部提出申请，经批准后独立执行。
符号说明：主管\科长（含）以下：▼主管\科长（不含）以上：△提拟：□审核：○审批：◎批准：●
提拟：给予别人建议和指导，要求意见得到考虑、讨论或采纳，并提出议案；上级可以接受或拒绝这些意见，并保留实施与否的权利。
审核：决定之前审查所有主要的因素，如与有关有利条件、不利条件相关的信息，详细察看；仔细分析，仔细考虑、核对以验证正确性或是否符合要求。
审批：将决定提交并授权批准或许可。
批准：正式确认或同意，认为正确、良好，意味建议符合标准和政策并获得了正式的认可。
某集团授权体系优化方案
某集团授权体系优化方案介绍某集团致力于提供高效的授权体系，以确保组织内部和外部的合作伙伴能够根据特定的权限访问必要的资源。
为了进一步优化和改善现有的授权体系，本文将提出一套优化方案，以提高系统的灵活性、安全性和管理效率。
目标本方案旨在解决以下问题并实现以下目标：1.简化授权流程：减少审批流程和授权流程的复杂性，提高效率。
2.提高权限管理的灵活性：根据实际需求，灵活配置不同用户角色和权限。
3.加强安全性：确保只有经过授权的用户可以访问敏感数据和资源。
4.提高授权管理的可追溯性：记录授权操作，以便进行审计和跟踪。
方案1. 角色和权限管理1.1 定义清晰的角色根据业务需求和岗位职责，对不同用户角色进行分类和划分，并定义清晰的角色描述。
例如，可以分为管理员、普通用户、审批人员等角色。
1.2 细化权限控制为每个角色指定相应的权限，包括读写权限、访问权限和操作权限等。
按照授权原则，用户只会被授予其所需的最低权限，以确保安全性。
2. 自助授权为了提高授权效率，可以开发一套自助授权的系统，使用户能够根据其角色和需求自主申请权限。
该系统可以提供一个用户友好的界面，方便用户查询和申请相应的权限。
3. 操作审计和授权记录为了实现授权管理的可追溯性，系统应该具备完善的操作审计功能。
每一次授权和权限更改的操作都应该被记录，以便进行审计和授权追踪。
4. 数据加密和安全传输为了保证敏感数据的安全性，系统应该采用先进的加密算法对数据进行加密存储，并采用安全传输协议，如HTTPS，来保护数据在传输过程中的安全。
5. 审批流程优化为了简化授权流程，可以通过引入自动化流程和工作流引擎来优化和加速审批流程。
审批人员可以通过系统收到审批通知，并能够在线批准或拒绝请求。
实施计划1. 分析需求首先，需要与业务部门合作分析和归纳当前的业务需求和授权流程，明确要解决的问题和目标。
2. 设计角色和权限结构根据需求分析的结果，设计角色和权限结构，细化不同用户角色和权限。
集团总部内部组织结构优化方案
集团总部内部组织结构优化方案一、现有组织结构内部分析1.总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用现在对集团总部的定位似乎更多的是强调最高决策的功能，而发挥整体优势和共享资源的集中管理问题未得到强调，比如资金的统一调度、人力资源统筹的集中管理等。
另外，由于集团总部部门、岗位和人员都比较弱，董事会对总部设计的职能都未能得到应有的发挥。
2.抓不住管理重心和控制不好管理力度✓抓不住工作重点，导致处理关键职能问题人员和精力不足，大部分人员的精力被牵扯在一些琐碎闲杂事务，如：保卫、食堂、车辆登记等；承担了不应承担的职责，如：分公司的投标工作、环保手续问题等。
✓管理层级不对等的问题：人事保障部充当了后勤保障的职责。
3.职能划分造成管理不协调，组织功能有待加强相对于集团追求卓越的远大目标来说，目前的组织中战略研究、产业规划、企业文化、信息管理、行政督导管理、人力资源开发等功能显得较为薄弱。
而且在集团的组织结构设计中没有显含对这些功能的相应责任部门和相应责任岗位。
4.责任不明，权限不清✓集团总部岗位设置不十分清晰、明确，缺少完整的岗位说明书，导致管理部门的员工对应该做的工作并不十分清楚，主要依靠一种惯性和责任心在开展工作。
✓集团总部缺少完整的部门职能说明书，不利于各部门顺利地开展工作，也使高层领导难以准确评价各部门的工作。
✓集团总部和子公司之间的管理关系没得到较清晰的界定和理顺，管理流程未能较完整的建立起来。
5.企业文化和经营理念模糊，集团凝聚力下降，平台资源不能发挥发展目标和经营理念并不太明确、企业文化感受不深，严重影响了集团凝聚力的形成。
由于上述问题的存在，使得大量重要的管理信息分割、滞后，部门间协调需求大；使总部对下属公司的支持、管理难以到位；使得总部产生工作随意化；使得总部人员的职责和绩效无法考核；使得下属公司对总部应该创造的附加值和贡献率产生疑问。
二、集团总部功能定位集团总部是集团的决策中心和管理中心，对集团重大和共性问题进行集中决策、集中管理或提供集中服务。
关于组织架构优化调整方案(精选范文5篇)
关于组织架构优化调整方案(精选范文5篇)组织架构优化调整方案5篇【篇1】组织架构优化调整方案一、企业现有组织管理问题的概述：企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。
通过专家组的调研，我们发现公司现有的组织架构存在以下问题：1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确，导致公司整体运营不顺畅，不能实现组织期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。
2、从目前组织机构看，许多部门只有一人，既是负责人又是办事员，导致部门人员疲于奔命，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户导向及流程导向”的基本原则。
3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。
4、生产管理方面：✓没有建立从上到下、贯穿整个生产系统的长期、中期、短期完整的计划管理体系（销售运作计划、资源计划、主生产计划、粗能力计划、物料需求计划、能力需求计划），直接导致采购与生产脱节，生产与销售需求脱节。
✓目前采购管理比较简单，没有形成集供应商开发管理、供应商评估管理、供应商选择管理、采购计划管理、采购实施管理、采购招投标管理、原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体的采购管理体系，采购管理的薄弱直接导致采购成本提高。
✓质量管控系统过于分散，质量管理的职能严重弱化，原辅料、生产过程、成品监控的质量管理职能分别隶属于三个不同的管理单元，直接导致检验规程缺失，质量奖惩管理流于形式。
5、营销管理方面：✓设计部门没有符合企业发展要求的设计师。
✓设计部门目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。
✓企业新品设计规划缺失，“头痛医头，脚痛医脚”。
✓营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。
✓营销系统的市场部与销售部虽然存在，但是因为缺乏人员，职能工作全部由营销副总来负责。
✓营销副总深陷日常职能工作之中，无法对深傲产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。
集团授权体系优化方案
本报告导读本报告是根据**集团和斯隆顾问签订的关于大华集团授权体系优化咨询合同而提交的最终成果报告，旨在明晰集团内部各层面、及总部各管理中心/部门、区域总部、项目公司之间的权限分工，明确经营管理中主要核决事项的审批程序，探讨与授权相关的监督和控制办法。
本报告基于此前斯隆顾问就该项目所形成的咨询诊断报告及2006年12月29日大华董事会专题会议所形成的共识，与大华集团办公室围绕2007年度经营授权书工作，对大华集团各部门和下属公司的职责、授权、考核等进行重新梳理（斯隆顾问高度参与了该项工作）时所遵循的基调不尽相同，二者互为补充，后者立足于基本维持现行的实际做法，而本报告则相对前瞻一些，立足于依据上次大华董事会专题会议所达成的共识，对授权体系进行“审慎优化”的基调。
本报告包括以下四部分内容：✓授权体系优化的总体说明此部分对此次授权体系优化的目的、原则及主要建议措施等进行概要说明。
✓大华集团各层面权限分工优化方案此部分主要通过表格的形式对大华集团各个层面在业务、财务、人事等方面的权限分工进行概括说明，配合授权额度附表，便于各部门集中了解本部门的业务、财务、人事等权限。
✓主要核决事项审批程序优化方案此部分基于权限分工，明晰各部门对房地产开发经营过程中的主要决策事项的审批核决程序、参与部门和人员、以及各自扮演的角色。
✓授权相关的监督和控制办法概要此部分概要探讨与授权相关的监督控制措施，以便于授权体系的推行，减少授权带来的潜在风险。
目录1、大华集团授权体系优化总体说明 (1)1.1 相关概念澄清 (1)1.1.1 分管副总裁、主管副总裁 (1)1.1.2 审核权、审定权、审批权和其它权 (1)1.1.2 授权体系 (1)1.2 本次授权体系优化要达到的目的 (2)1.3 本次授权体系优化的原则 (2)1.4 本次授权体系优化的主要建议 (3)2、大华集团各层面权限分工优化方案 (5)2.1 方案说明 (5)2.1.1 权限分工优化总体原则 (5)2.1.2 各层面主要权限分工 (6)2.1.3 优化后的决权配置 (7)2.1.4权限分工体系 (7)2.2 大华集团审批权限表—总裁 (9)2.3 大华集团审批权限表—副总裁（设计、营销） (10)2.4 大华集团审批权限表—副总裁（工程、合约） (11)2.5 大华集团审批权限表—副总裁（行政、人力资源） (12)2.6大华集团审批权限表—财务总监（财务管理中心） (13)2.6.1 大华集团审批权限表—资金管理部 (14)2.6.2 大华集团审批权限表—财务管理部 (15)2.6.3 大华集团审批权限表—会计核算部 (16)2.7 大华集团审批权限表—设计管理中心 (17)2.7.1 大华集团审批权限表—设计管理部 (18)2.7.2 大华集团审批权限表—技术管理部 (19)2.7.3 大华集团审批权限表—产品研发部 (20)2.8 大华集团审批权限表—工程管理中心 (21)2.8.1 大华集团审批权限表—质量管理部 (22)2.8.2 大华集团审批权限表—市政工程部 (23)8.3 大华集团审批权限表—工程技术部 (24)2.9 大华集团审批权限表—营销管理中心 (25)2.9.1 大华集团审批权限表—营销策划部 (26)2.9.2 大华集团审批权限表—销售管理部 (27)2.9.3 大华集团审批权限表—市场研展部 (28)2.9.4 大华集团审批权限表—地区业务部 (29)2.10 大华集团审批权限表—合约审算部 (30)2.11 大华集团审批权限表—人力资源部 (31)2.12 大华集团审批权限表—集团办公室 (32)2.13 大华集团审批权限表—投资发展部 (33)2.14 大华集团审批权限表—审计部 (34)2.15大华集团审批权限表—项目公司 (35)2.16 大华集团审批权限表—区域总部 (36)3、大华集团主要核决事项审批程序优化方案 (37)3.1 方案说明 (37)3.1.1 审批程序设计原则 (37)3.1.2审批程序优化方案的体系 (39)3.2 两级管理模式的审批程表 (39)3.2.1 设计管理主要核决事项审批程序表 (40)3.2.2 营销管理主要核决事项审批程序表 (43)3.2.3 合约审算管理主要核决事项审批程序表（上海本地） (47)3.2.4 工程管理主要核决事项审批程序表 (50)3.2.5 财务管理主要核决事项审批程序表 (52)3.2.6 集团总部人力资源管理审批程序表 (54)3.2.7 项目公司人力资源管理审批程序表 (58)3.2.8 投资管理主要核决事项审批程序表 (63)3.2.9 行政管理主要核决事项审批程序表 (64)3.3 三级管理模式的审批程序表 (66)3.3.1 设计管理主要核决事项审批程序表 (66)3.3.2 营销管理主要核决事项审批程序表 (69)3.3.3 工程管理主要核决事项审批程序表 (72)3.3.4 合约审算管理主要核决事项审批程序表 (74)3.3.5 人力资源管理主要核决事项审批程序表 (77)4、授权相关的监督和控制办法概要 (82)4.1 授权存在的风险 (82)4.2 授权监督控制的主要内容 (83)4.3 授权监督控制的主要手段及要点 (83)4.3.1 事前控制 (83)4.3.2 事中控制 (84)4.3.3 事后控制 (85)附录大华集团授权额度表 (86)1、大华集团授权体系优化总体说明1.1 相关概念澄清1.1.1 分管副总裁、主管副总裁- 分管副总裁：指分管各个专业条线的副总裁，如分管设计、营销副总裁- 主管副总裁：指主管区域总部、项目公司的副总裁，如主管锦绣华城副总裁1.1.2 审核权、审定权、审批权和其它权- 审核权：指对核决事项进行审核把关的权力，如审核权、复核权、稽核权 - 审定权：指对核决事项进行专业角度最后审核把关的权力，出具专业审核环节的“审定”意见，对专业审核承担主要责任。
德勤咨询报告：集团管理体系的设计与优化
价值蓝本 ValuePrint™– Mgmt.
issues and financial impact analysis toolkit
组织及岗位分析模版 RAD
(Role Activity Diagrams) – Organizational design modelling toolkit
风险评估分析模版
re en gi ne er ing o pp or tu nit ies
Outsourced Ops.
rห้องสมุดไป่ตู้ orm ga p as se ss m en ta nd r es olv e
Hybrrid
in ter fa ce s, cu st om f or m s a nd rep ort s
RReeaalilgignneeddOOrrggaannizizaattioionnaal l InInf f rarasst rt ruucct ut urere
Orga n izatio na l In fra str uc tu re Im ple m en tatio n
Orga n izatio na l In f ra s tr u ctu re
建立与实施其业绩考核制度，还曾为一家大型国企进行岗位和薪酬体系设 计并最终实施。
中国民航结算中心 – 绩效考
核主管
• 卜女士曾为国内某领先大型电力企业设计人力资源全套流程，包括薪酬、
招聘、职业生涯及发展等诸多模块。
学历
北京大学光华管理学院人力资
源管理专业硕士
北京大学光华管理学院国际企
业管理专业学士
A llTe ams
te chDenvic aelolrep qimu irpl emem ee nta toi n st ra teg y an d
某集团公司财务管理优化方案
对独立法人实行财务总监委派制
投资者代表
经营人
财务总监
参于经营
资产监管
对非独立法人实行财务负责人委派制
集团财务部
经营人
财务负责人
为经营服务
资产监管
资本运营子系统
结算中心子系统
财务管理子系统
财务核算子系统
计划
执行
控制
分析
资本预算
经营预算
记录、反映
控制资金
执行收、付
扩大融资渠道
实现资本扩张
该系统的特点
相对集中的财务管理模式系统运行的效率高、成本低资金管理比较集中、监管力度大 通过全面预算管理处理好效率与控制的矛盾。要求财务信息化程度较高对财务部长的知识、能力要求较高
集团财务部
资本运营中心
结算中心
财务管理中心
财务核算中心
集团总裁
一、管理各法人单位的 会计核算工作。1、制定统一的会计核算办法。2、负责指导集团内的会计核算工作。二、负责合并集团财务报表。三、负责集团的税务筹划。
财务支付程序
结算中心子系统
财务管理子系统
财务核算子系统
业务事项
财务管理信息系统
核算会计信息
资金流信息
物流信息
管理会计信息
原始凭证
反映、控制资产状况规模、结构、风险反映、控制、评价经营成果、投资成果放映、控制、评价资金流状况反映、控制、评价资产使用效率
以业务事项的原始单据为依据构建基础数据库
不同的财务业务数据共享
财务系统优化的原则优化方案的内容实施要点
整合、集中财务优势资源原则财务集中管理与授权经营的相结合的原则资金使用权与资金管理权相分离的原则财务信息共享原则
集团公司对分子公司授权管理制度
集团公司对分子公司授权管理制度随着企业的发展壮大，集团公司逐渐形成了对各个分子公司的控制和管理体系。
为了更好地实现集团公司对分子公司的授权管理，制定一套科学有效的授权管理制度显得至关重要。
本文将就集团公司对分子公司授权管理制度进行探讨。
首先，集团公司对分子公司授权管理制度的建立需要明确授权目标和范围。
授权的目标应当是为了实现集团公司整体利益最大化，促进各分子公司业务的有序发展。
授权的范围应当明确划定，确保各级管理者清晰了解自己的职责和权限，避免出现管理混乱和决策冲突的情况。
其次，集团公司对分子公司授权管理制度应当明确各级管理者的职责和权限。
不同级别的管理者在管理授权方面应当有明确的责任划分，在规定的权限范围内行使管理职责。
如此一来，可以有效避免管理者越权操作，造成企业经营风险。
另外，集团公司对分子公司授权管理制度还需建立健全的监督机制。
监督机制应当包括内部监督和外部监督两个层面，确保授权管理制度的有效执行。
内部监督可以通过定期汇报、审计检查等方式来进行，外部监督可以由第三方机构或者专业机构进行监督评估，及时发现和解决问题。
此外，集团公司对分子公司授权管理制度还应当注重信息沟通和员工培训。
及时有效的信息沟通可以帮助各级管理者了解集团公司的决策意图和管理要求，从而更好地执行授权管理制度。
员工培训则是为了提升员工的管理能力和水平，使其更好地适应公司的管理要求。
最后，集团公司对分子公司授权管理制度还应当定期进行评估和优化。
随着环境的变化和企业的发展，授权管理制度也需要不断调整和改进。
定期的评估可以帮助集团公司及时发现问题和风险，并及时做出相应的调整和优化，确保授权管理制度的有效性和可持续性。
综上所述，集团公司对分子公司授权管理制度对于企业管理至关重要，只有建立科学有效的授权管理制度，才能更好地实现集团公司整体利益最大化，促进企业的持续发展。
希望各集团公司能够高度重视授权管理制度建设，不断完善和优化，为企业的长远发展打下坚实的基础。
某集团授权体系优化方案
降低管理成本
合理的授权体系可以减少不必要的层 级和流程，降低企业内部的管理成本 。
授权体系的现状与问题
01
02
03
授权体系不够完善
现有的授权体系存在一些 漏洞和不足之处，需要进 一步完善和优化。
授权不明确
部分员工和部门对自己的 权力和责任认识不清，导 致决策和执行过程中的混 乱。
授权过度集中
部分权力过于集中在高层 管理者手中，限制了中下 层员工的自主性和创造性 。
实施计划
计划一：短期目标
01
计划二：中期目标
03
02
在未来一年内，完成授权体系优化的需求调 研和方案设计。
04
在未来两年内，完成授权体系优化的方案 评审和实施工作。
计划三：长期目标
05
06
在未来三年内，对优化后的授权体系进行 持续监控和效果评估。
时间安排
时间一
需求调研阶段
时间二
方案设计阶段
时间安排
02
它规定了不同层级和部门在决策 、执行和管理等方面的权限范围 ，以确保企业运营的稳定性和效 率。
授权体系的重要性
提高决策效率和灵活性
增强员工责任感和积极性
Байду номын сангаас
明确的授权体系能够使各级员工和部 门在权限范围内快速做出决策，提高 企业应对市场变化的能力。
明确的权力和责任划分能够激发员工 的责任感和积极性，提高工作绩效。
制度建设优化
总结词
制度完善、制度执行有力、制度更新及时
详细描述
对现有制度进行全面梳理和完善，确保制度覆盖全面、科学合理。强化制度执行力，通过培训和考核等手段，提 高员工遵守制度的自觉性。建立制度更新机制，根据业务发展和环境变化，及时调整和更新相关制度，保持制度 的时效性和适用性。
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本报告导读本报告是根据**集团和斯隆顾问签订的关于大华集团授权体系优化咨询合同而提交的最终成果报告，旨在明晰集团内部各层面、及总部各管理中心/部门、区域总部、项目公司之间的权限分工，明确经营管理中主要核决事项的审批程序，探讨与授权相关的监督和控制办法。
本报告基于此前斯隆顾问就该项目所形成的咨询诊断报告及2006年12月29日大华董事会专题会议所形成的共识，与大华集团办公室围绕2007年度经营授权书工作，对大华集团各部门和下属公司的职责、授权、考核等进行重新梳理（斯隆顾问高度参与了该项工作）时所遵循的基调不尽相同，二者互为补充，后者立足于基本维持现行的实际做法，而本报告则相对前瞻一些，立足于依据上次大华董事会专题会议所达成的共识，对授权体系进行“审慎优化”的基调。
本报告包括以下四部分内容：✓授权体系优化的总体说明此部分对此次授权体系优化的目的、原则及主要建议措施等进行概要说明。
✓大华集团各层面权限分工优化方案此部分主要通过表格的形式对大华集团各个层面在业务、财务、人事等方面的权限分工进行概括说明，配合授权额度附表，便于各部门集中了解本部门的业务、财务、人事等权限。
✓主要核决事项审批程序优化方案此部分基于权限分工，明晰各部门对房地产开发经营过程中的主要决策事项的审批核决程序、参与部门和人员、以及各自扮演的角色。
✓授权相关的监督和控制办法概要此部分概要探讨与授权相关的监督控制措施，以便于授权体系的推行，减少授权带来的潜在风险。
目录1、大华集团授权体系优化总体说明 (1)1.1 相关概念澄清 (1)1.1.1 分管副总裁、主管副总裁 (1)1.1.2 审核权、审定权、审批权和其它权 (1)1.1.2 授权体系 (1)1.2 本次授权体系优化要达到的目的 (2)1.3 本次授权体系优化的原则 (2)1.4 本次授权体系优化的主要建议 (3)2、大华集团各层面权限分工优化方案 (6)2.1 方案说明 (6)2.1.1 权限分工优化总体原则 (6)2.1.2 各层面主要权限分工 (7)2.1.3 优化后的决权配置 (9)2.1.4权限分工体系 (9)2.2 大华集团审批权限表—总裁 (11)2.3 大华集团审批权限表—副总裁（设计、营销） (14)2.4 大华集团审批权限表—副总裁（工程、合约） (16)2.5 大华集团审批权限表—副总裁（行政、人力资源） (18)2.6大华集团审批权限表—财务总监（财务管理中心） (20)2.6.1 大华集团审批权限表—资金管理部 (21)2.6.2 大华集团审批权限表—财务管理部 (22)2.6.3 大华集团审批权限表—会计核算部 (24)2.7 大华集团审批权限表—设计管理中心 (26)2.7.1 大华集团审批权限表—设计管理部 (27)2.7.2 大华集团审批权限表—技术管理部 (28)2.7.3 大华集团审批权限表—产品研发部 (29)2.8 大华集团审批权限表—工程管理中心 (31)2.8.1 大华集团审批权限表—质量管理部 (32)2.8.2 大华集团审批权限表—市政工程部 (34)8.3 大华集团审批权限表—工程技术部 (35)2.9 大华集团审批权限表—营销管理中心 (37)2.9.1 大华集团审批权限表—营销策划部 (38)2.9.2 大华集团审批权限表—销售管理部 (39)2.9.3 大华集团审批权限表—市场研展部 (41)2.9.4 大华集团审批权限表—地区业务部 (42)2.10 大华集团审批权限表—合约审算部 (43)2.11 大华集团审批权限表—人力资源部 (45)2.12 大华集团审批权限表—集团办公室 (46)2.13 大华集团审批权限表—投资发展部 (48)2.14 大华集团审批权限表—审计部 (50)2.15大华集团审批权限表—项目公司 (52)2.16 大华集团审批权限表—区域总部 (53)3、大华集团主要核决事项审批程序优化方案 (55)3.1 方案说明 (55)3.1.1 审批程序设计原则 (55)3.1.2审批程序优化方案的体系 (58)3.2 两级管理模式的审批程表 (58)3.2.1 设计管理主要核决事项审批程序表 (59)3.2.2 营销管理主要核决事项审批程序表 (63)3.2.3 合约审算管理主要核决事项审批程序表（上海本地） (70)3.2.4 工程管理主要核决事项审批程序表 (75)3.2.5 财务管理主要核决事项审批程序表 (78)3.2.6 集团总部人力资源管理审批程序表 (81)3.2.7 项目公司人力资源管理审批程序表 (88)3.2.8 投资管理主要核决事项审批程序表 (96)3.2.9 行政管理主要核决事项审批程序表 (97)3.3 三级管理模式的审批程序表 (100)3.3.1 设计管理主要核决事项审批程序表 (100)3.3.2 营销管理主要核决事项审批程序表 (105)3.3.3 工程管理主要核决事项审批程序表 (110)3.3.4 合约审算管理主要核决事项审批程序表 (113)3.3.5 人力资源管理主要核决事项审批程序表 (118)4、授权相关的监督和控制办法概要 (127)4.1 授权存在的风险 (127)4.2 授权监督控制的主要内容 (128)4.3 授权监督控制的主要手段及要点 (129)4.3.1 事前控制 (129)4.3.2 事中控制 (130)4.3.3 事后控制 (131)附录大华集团授权额度表 (132)1、大华集团授权体系优化总体说明1.1 相关概念澄清1.1.1 分管副总裁、主管副总裁-分管副总裁：指分管各个专业条线的副总裁，如分管设计、营销副总裁-主管副总裁：指主管区域总部、项目公司的副总裁，如主管锦绣华城副总裁1.1.2 审核权、审定权、审批权和其它权-审核权：指对核决事项进行审核把关的权力，如审核权、复核权、稽核权-审定权：指对核决事项进行专业角度最后审核把关的权力，出具专业审核环节的“审定”意见，对专业审核承担主要责任。
-审批权：指对核决事项进行最后拍板的权力，如决定权、批准权、否决权等-其它权：如工作指挥权、专业指导权、建议权、检查权、审计权、考核权等。
本次咨询中不单独涉及，而是将其中重要的权限归结到核决权中，如质量检查权归结到质量事故的认定权、奖惩权归结到奖惩方案的决定权等等1.1.2 授权体系指在现行分工体系和组织框架下，审核权、审定权、审批权在不同层面、不同部门之间的分配、协调和相互制衡，构成大华集团完整的权力链条和体系。
图1.1 授权体系概念示意图1.2 本次授权体系优化要达到的目的1)明确各层面的授权内容，明晰各事项的审批核决程序，实现权责匹配，减少模糊地带；2)优化权力分配，释放高层精力，培养项目公司的经营管理能力，平衡经营风险和开发效率；3)优化审批程序，减少过程中的等待，减少过程中的不规范，提高整个经营系统的效率。
1.3 本次授权体系优化的原则1)基于新的组织结构方案-本次授权体系优化基于上次“大华集团组织管理体系优化咨询”的成果，包括新的组织结构方案，集团总部各中心和部门、区域总部及项目公司的功能定位，以及各个管理体系的界定及主要管控点等。
2)稳健经营与授权经营的统一-稳健经营与授权经营之间并不存在矛盾，授权经营也是实现稳健经营的有效方式。
大华集团经过１9年的发展，企业规模快速扩张，对于领导者的精力是很大的挑战。
通过授权，把项目开发的日常经营管理权授予项目公司，有可能在开发一线形成快速反应，提高整个开发过程的效率；同时领导者的精力得以释放，可以更好地从全局驾驭企业，从而总体上有助于降低经营风险，实现大华集团更加稳健的经营。
3)授权与控制的平衡-既强调授权的必要性，也重视授权潜藏的风险，即在适当扩大对项目公司等的授权范围的同时，进一步完善和规范授权监督控制措施，确保集团总部对房地产开发经营关键环节的控制，规避重大经营风险。
4)既具备前瞻性，又考虑过渡时期的特征-权力的下放是渐进的过程。
本报告在参考外部标杆企业做法的同时，又考虑大华集团的实际情况。
-从长远发展的角度考虑，大华集团总部最终要成为一种战略性、投资性的集团总部，项目的具体开发及管控应该下放给项目公司和区域总部，形成集团战略、区域管控、项目公司执行三位一体的授权管理模式。
1.4 本次授权体系优化的主要建议1)完善组织环境-新的组织架构到位，如集团办公室、工程管理中心、区域总部等-理顺集团高层分工关系，明确业务上以职能分管为主，兼顾项目公司主管条线的作用-理顺项目公司总经理和常务副总的关系，进一步明确项目公司常务副总作为经营目标责任人的身份和权责2)优化权限分工-以上次组织管理优化咨询报告各条线的主要管控点、项目公司及区域总部的定位为基础划分各层级的权限分工-适当调整各层级的授权额度-明确哪些是责任签字，哪些是象征性签字，将模糊权力清晰化3)优化审批效率-在审批流程优化的基础上，强调各个环节审批、审核的时间承诺，提高整个审批流程的效率-两条审批线路明确主次4)明确审批中的责任-进一步明确参与主体，包括明确是内部流转主体，还是外部流转主体-进一步明确审核点、审批额度-强化责任回溯机制-严格审批流程、避免越级审核(可以补签的、特批流程除外）5)加强审批以外的管控手段-事前规范性控制：预算、目标、计划、人力资源编制控制-事中检查控制：关键节点提报、项目公司定期/不定期报告、集团领导及总部部门的巡检制度-事后奖惩的威慑性控制：内部审计、考核2、大华集团各层面权限分工优化方案2.1 方案说明2.1.1 权限分工优化总体原则1）业务权重心逐渐下移-逐步建立集团管战略、区域总部管控、项目公司开发经营的格局，业务管理权整体下移一级-区域总部逐渐成为一级管理机构，其权限来源于总部权限的分解下放，而不是项目公司权限的向上重新集中-总裁将部分业务决策权下移各分管副总裁，但保留少数关键的业务决策权2）财务权和人事权谨慎下放-财务和人事方面继续发挥集团总部集中管控优势-财务上适度扩大对项目公司老总和区域老总的授权额度，同时加强对预算和资金计划的控制-人事上对于主管及以下人员的人事审批权下放，集团总部主管及以下由行政副总裁审批、项目公司主管及以下由项目主管副总裁审批和区域总部主管及以下由区域老总审批3）决权和核权的分工格局不变-决权继续置于总裁、副总裁（包括分管和主管）、区域老总、项目公司老总四个层面-各级职能管理部门一般仅行使核权，包括专业角度的审定权4）对项目公司逐步实现无差别授权-所有项目公司所拥有的实质性权限，最终基本相同-过渡阶段，项目规模上的差别，上海本地、外地的差别，有区域总部和没有区域总部的差别，住宅地产和商业地产的差别，主要体现在授权额度上的不同-授权额度分为若干类，特定项目公司套用哪类授权额度由集团董事会确定2.1.2 各层面主要权限分工1）总裁-关键的业务决策权（投资、总体/年度计划、设计任务书、销售定价、重要合同等）-财务上额度审批权-部门副经理及以上人事权2）分管副总裁-分管口业务决策权（总裁权限除外）-分管口额度审批权-分管口人事建议和审核权（行政副总裁有集团本部主管及以下人事权）3）主管副总裁-主管公司财务上额度审批权-主管公司主管及以下人事权4）集团管理中心/一级部门-专业口业务、合同、费用等审核权-部门内人事审核权5）集团二级部门-专业口业务、合同、费用等初审权-部门内部人事审核权6）区域总部-区域内业务决策权（集团总部权限除外）-区域内额度审批权-区域内项目公司主管及以下人事权7）项目公司-项目上日常业务决策权-项目上额度审批权-项目人事建议和审核权2.1.3 优化后的决权配置本次优化后，决权继续置于总裁、副总裁（包括分管和主管）、区域老总、项目公司老总四个层面，详见表2.1所示。