国际营销案例讨论3：可口可乐和百事可乐学会如何在印度进行竞争

国际营销案例讨论3：可口可乐和百事可乐学会如何在印度进行竞争饮料战场

2003 年，孟买的Samsika 营销咨询公司主席JagdeeP KaPoor 评论说：“可口可乐因为失误而耽误了好多年，不过如今似乎找准了位置。”与此类似，百事可乐亚洲负责人Ronald McEachern 则声称：“印度是2003 年的饮料战场。”

20 世纪90 年代以及新千年伊始，尽管印度政府已经向外国公司打开国门，但是世界上两大饮料巨头的遭遇却并不愉快。两家公司都遇到一些出乎意料的问题和困境，让它们认识到要想参与印度的竞争，必须具备专门知识、技巧，熟悉当地情况。可口可乐和百事可乐的经理们从多方面学到了艰难的一课：此处行得通的到了彼处并不一定行得通。2003 年春，可口可乐印度公司的总裁Alex von Behr 充满悔恨地承认：“印度的环境富有挑战性，不过我们正在学会如何对付。”

印度软饮料工业

1993 年，印度45 ％的软饮料工业由小企业构成，其总产值为犯0 万美元。其主要厂商包括Parle Argo （此后简称Parle ）、纯净饮、现代食品和McDowells 。它们生产可乐饮料、桔子汁和柠檬饮料。当时可口可乐还只是个遥远的回忆。可口可乐1958 年进入印度市场，1977 年在与政府就贸易秘密发生争执后，撤离。公司在

进入印度20 年后，选择了撤离，而不是将股本降到40 % ，交出秘密配方。

可口可乐撤离后，Parle 成为了市场领袖，在斯里兰卡以及海湾地区的迪拜、科威特、沙特和阿曼建立起了生意兴隆的出口企业。公司在尼泊尔和孟加拉建立起工厂，产品远销到坦桑尼亚、英国、荷兰及美国。在国内，Parle 斥巨资进行形象广告宣传，确立了其旗舰品牌“翘拇指”的统治地位。

“翘拇指”这一品牌让人联想起“干得不错”以及个人成功。这些正是向由15 一24 岁年轻人构成的目标市场所要传达的信息。过去，Parle 一向很谨慎，不把“翘拇指”称做可乐饮料，以免和世界品牌可口可乐及百事可乐直接竞争。

印度的软饮料市场有6 个细分市场构成：可乐饮料、“浑柠檬”、汽水、芒果饮料以及“清柠檬”，其重要性依次降低。“浑柠檬”和“清柠檬”一起构成了柠檬饮品市场。在外国生产者进人印度之前，当地市场的争夺战主要在Parle 的“翘拇指”和纯净饮的CamPa 可乐之间进行。

1988 ，在政府发出警告说当地生产的软饮料中的一个重要成分Bvo 可能致癌后，软饮料工业经历了一场戏剧性的淘汰。生产商要么使用昂贵的进口替代品，要么出资进行研究，找出替代成分。很多企业失败了，从这一行业撤出。

另一细分市场由果汁饮料构成。这一细钾场仍在成长，因抱即．卿肖鞘件为界缨料缨誉吧有益健康，而且味道好。过去，其主要品牌是Parle 的Frooti ，一种芒果味的饮料，并且出口到美国、英国、葡萄牙、西班牙和毛里求斯。

1991 年打开印度市场

1991 年6 月，印度遭受了极其严重的经济危机，其原因是（伊拉克入侵科威特后）海湾战争后进口原油价格的上涨。海外印度人汇款减少，导致外汇储备下降，各行各业的进口受到严格控制，工业产值下降，通货膨胀却在加剧。是年6 月，纳拉辛哈·拉奥担任总理，新政府就职。受财长曼莫汉·辛格博士的启发，政府采取了短期措施以稳定经济，并且推行重组计划以实现中期发展。其结果很明显，到了1 994 年，通胀率下降了一半，外汇储备大大增加，出口增长，外国投资者以新的眼光看待印度这个大的新兴市场。

这种转变无论怎么说都不为过分。有人曾经评论说：“印度长期陷人经济衰退，除了玩蛇者、牛和泰姬陵外，一切都已经从世人的记忆中消失。”多年来，外部世界一直认为印度政府对外国投资者很不友好。外国投资只允许进人高科技领域，几乎完全不允许进人消费品领域。“利用本土资源原则”规定：凡是在国内其他地方可以获得的商品，禁止进口同类产品。这项政策的结果是，印度的国防工业完全依靠自己，发展自己的核武器，制定自己的太空计划。印度消费者对产品或品牌几乎没有任何选择，其质量和可靠性也得不到保证。

1991 年，印度的经济得到了解放，开始实施旨在清理复杂的贸易章程的新工业政策，之后外国投资激增。有利可图的行业包括食品加工、软件、工程塑料、电子设备、发电和石油开采。有人评论说：“在20 世纪70 年代和80 年代，提倡外国投资几乎等同于反对国家。如今，总理和财长都在讨好外国投资者。”

尽管有那些严格的规定，有些公司几十年前就成功地进人了印度市场，如今在新规定下，迅速将股本从40 ％增加到51 ％。这些公司包括全球巨头联合利华、宝洁、辉瑞、Hoechst 、BAT 以及（荷兰的）飞利浦。

可口可乐和百事可乐进入印度市场

尽管印度人口众多，但是在过去，外国饮料生产商却并不把它看做是大市场。除了政府实行严格贸易政策和法规带来的不利因素外，和其他处于类似发展阶段的国家相比，印度国内对碳酸气饮料的需求很低、通珍B 劝年’, ‘印度人平均每人每年只购买3 瓶。与此形成鲜明对比的是，其两个邻国，孟加拉每人每和1 瓶和巴基斯坦每人每年13 瓶。

百事可乐1986 年，百事可乐申请成立合资公司以进入印度。它选择了两个当地合作伙伴：Voltas 和Punjab Argo 。1998 年9 月，这项申请得到了拉吉夫·甘地政府的批准，合资企业命名为“百事食品有限公司”。正如预料中的那样，合资企业面临非常苛刻的条件

限制。卖给当地灌装厂的软饮料精不得超过合资厂总销售额的25 ％。这一限制也涵盖百事食品有限公司的水果和蔬菜加工。百事可乐国际的首席执行官罗伯特当时说过：“我们之所以在印度如此忍让，是因为我们想确保在这一市场发展时，我们能够先人一步。”

1990 年5 月，政府下令百事食品的产品必须以Lehar PePsi 的名下促销（Lehar 意思是“波”）。当时生效的对外合作法规禁止在印度国内销售的产品使用外国商标。受这种政策影响的其他公司包括Maruti Suzuki 、Carrier Aircon 、L & T Honeywell 、Wilkinson ' 5 Wiltech 、Modi 一Champion 和Modi 一Xerox 。

为了照顾当地的口味，百事食品出了Lehar Pepsi ，还推出了属于清柠檬系列的Lehar 7UP 。公司的营销活动主要集中在北部和西部的大城市如德里和孟买周围。一项咄咄逼人的有关一升装饮料的定价政策给当地的纯净饮生产商带来严重影响。业内领袖Parle 为应付百事食品后续的定价行为，先下手为强，推出了250 毫升装的饮料，售价却和200 毫升的相同。

百事食品腹背受敌，拼命抵御当地品牌的竞争，比如纯净饮的CamPa Cola ，公爵的柠檬饮料，以及Parie 的各种品牌。公司很清楚自己的难处，于是在1 991 年12 月找到Parle ，想结成联盟。Parle 拒绝了，选择自力更生，继续争夺饮料市场的头把交椅。