国际营销案例讨论3：可口可乐和百事可乐学会如何在印度进行竞争
可口可乐与百事可乐在印度的商业竞争CokeandPeps.pptx
– Disadvantages • Were forced to change their name to Lehar Pepsi • Govt. limited their soft drink sales to less than 25% of total sales • Struggled to fight off local competition
Political Environment in India
• Key Issues
– India seen as unfriendly to foreign investors for many years – The “Principle of Indigenous Availability”
• Policy banning imports being sold in India – The Liberalization of India’s Government in 1991
• “New Industrial Policy” • Trade rules & regulations simplified • Foreign investment increased – Pepsi enters in 1986 – Coca-Cola follows in 1993
• Could these problems have been forecasted prior to market entry?
市场营销经典案例分析
市场营销经典案例分析市场营销经典案例分析：可口可乐公司与百事可乐公司之争背景：可口可乐公司和百事可乐公司是全球两大主要碳酸饮料制造商。
这两家公司自20世纪以来一直竞争激烈，拥有众多的知名品牌。
它们的竞争涉及产品创新、广告宣传、品牌策略和市场份额争夺等方面。
本文将重点讨论这两家公司在市场上的竞争策略以及其影响。
案例分析：1.产品创新：在历史上，可口可乐公司一直处于市场领导者的位置，但百事可乐公司也通过产品创新取得了长足的发展。
其中一个典型例子是可口可乐公司于1985年推出的新产品“新可乐”（New Coke）的失败。
这款产品被认为是对经典可口可乐配方的改进，但消费者对这一改变的反应非常负面，迫使公司重新推出原有配方并命名为“可口可乐经典版”（Coca-Cola Classic）。
百事可乐公司在此期间通过推出新产品“百事可乐草莓味可乐”（Pepsi Strawberry）等各种多样化口味的产品，吸引了一部分年轻消费者。
2.广告宣传：可口可乐公司和百事可乐公司都在广告宣传领域投入了巨额资金。
可口可乐公司旗下的“可乐”品牌一直以“开心”的形象出现，其广告更偏向于情感诉求和全球性的一致性。
而百事可乐公司则更注重时尚、年轻和个性化的元素，其广告常常邀请明星代言。
这两种不同的广告风格帮助两家公司在各自的受众中建立了明确的品牌形象。
3.品牌策略：可口可乐公司和百事可乐公司均采取了品牌多样化策略。
可口可乐公司旗下的品牌包括可口可乐、雪碧、芬达等，而百事可乐公司旗下则有百事可乐、7UP、渴望等。
这种多品牌策略为两家公司带来了更多市场份额，同时也使得消费者可以根据口味偏好做出选择。
市场影响：可口可乐公司和百事可乐公司的竞争给市场带来了深远的影响。
首先，这两家公司的竞争推动了碳酸饮料市场的不断发展和创新。
其次，它们的广告宣传形成了两种不同的品牌定位和形象，为消费者提供了更多的选择。
最后，这种竞争也帮助两家公司保持高品质的产品和服务水平，以满足不断变化的市场需求。
可口可乐公司中印营销策略对比分析毕业论文
毕业设计（论文）课题名称：可口可乐公司中印营销策略对比分析指导教师：永忠系别：国际贸易系专业：国际贸易实务班级：11国际贸易实务2班姓名：天宝目录一、公司简介 (4)二、可口可乐在中国的营销策略 (4)1可口可乐的特许经营策略 (4)2可口可乐的强强战略联盟策略 (4)3可口可乐的3A策略 (5)4可口可乐的本土化策略 (6)5可口可乐的社会公益策略 (6)6可口可乐的广告策略................................................................... (7)三、可口可乐公司在印度的营销策略 (7)1.本土化战略................................................................... (7)2.品牌定位战略................................................................... .. (8)3. 可口可乐的广告策略................................................................... .94.可口可乐公司强强联合策略 (9)5.可口可乐的社会公益策略.. (10)四、可口可乐在中国和印度市场营销对比分析 (10)1.可口可乐公司在两国市场营销策略一样点分析 (10)2. 可口可乐公司在两国市场营销策略不同点分析 (11)五、总结................................................................... .. (13)参考文献 (13)摘要随着世界经济的进一步深入发展，经济全球化已成为世界经济发展的基本趋势，世界各国或各地区的生产、经营等活动将纳入全球经济之中，全球将成为一个统一的网络化的市场体系，全球化营销成为跨国公司的必然选择。
可口可乐印度案例分析
可口可乐印度案例分析摘要印度“杀虫剂可乐”事件使可口可乐陷入了前所未有的危机之中可口可乐的品牌信誉也遭到了严重的打击。
可口可乐在印度面临的危机是所有知名的全球化公司在各国市场上扩张过程中都有可能遇到的因此对可口可乐印度案例进行深入分析有助于为其他知名的全球化公司解决和避免类似反商业活动提供一定的参考。
本文首先简单地介绍了可口可乐印度案例的背景其次对可口可乐在印度市场上采取的战略进行分析和评价然后比较分析了科学与环境中心关于“杀虫剂可乐”的报道和可口可乐公司发表的“传言与事实”在这种情况下消费者往往是感性判断的最后提出了可口可乐公司的短期战略措施和长期战略措施以重建可口可乐在消费者心中的品牌信誉并避免类似事件在未来再次发生。
关键词可口可乐印度杀虫剂可乐危机战略一、案例背景简介可口可乐公司Coca-ColaCompany成立于1892年于1887年被注册为商标。
1895年在所有国家/州和美国境内销售到1910年达到370个加盟商。
2003年全球品牌排名显示可口可乐是世界排名第一的品牌其品牌价值估计在7045000万美元。
公司总部设在美国乔亚州亚特兰大在全球超过200个国家拥有分公司是全球最大的饮料公司拥有全球48市场占有率以及全球前三大饮料的二项可口可乐排名第一百事可乐第二低热量可口可乐第三。
正是这样一个全球性的跨国公司在印度的投资过程中却经历坎坷甚至屡次面临危机。
印度是全球最古老的国家之一从1947年取得独立主权以来印度人民一直遵循自力更生的原则他们相信一个国家要想取得真正的独立经济独立是非常必要的。
在这种思想的主导下外资在印度市场上一直受到限制很多跨国公司都因此被挡在了门外。
1977年印度Janta党政府上台后由于可口可乐公司反对根据外汇管理法FERA向政府透露其配方并减少其股权的政策公司被迫从印度市场撤离。
直到1991年印度经济开始改革印度政府取消对外资的限制。
印度拥有十亿人民但是软饮料的人均消费量很低。
百事可乐在印度
案例研究百事可乐在印度在世界软饮料市场上，百事可乐(PepsiCola)与可口可乐(Coca·Cola)是两大“冤家对头”。
在美国，可口可乐与百事可乐的市场份额非常接近。
但是，在全球市场上，可口可乐在1990年的市场份额为47％，几乎是百事可乐的一倍。
1993年可口可乐80％的利润来自美国之外的市场，而百事可乐只有15％的利润来自海外市场。
为了与可口可乐公司进行竞争，百事可乐的主席韦恩·卡劳维(Wayne Calloway)曾发誓，要将百事可乐经营成为一家“真正的全球消费品生产公司。
”在软饮料市场上，一般来说首先进入到一个新市场的公司会获得巨大的优势，这不仅是因为当消费者对一种品牌建立了忠诚后很难再改变，同时也是因为较早进入市场的公司可以获得最好的产品经销商。
正是由于先进入市场者所具有的优势及可口可乐是先于百事可乐进入西欧、拉美、日本和中国市场的，因此，百事可乐在上述地区与可口可乐争夺市场的战役中始终处于劣势。
但百事可乐率先进入了东欧和越南，因此在这些市场上它比可口可乐占有先机。
早在20世纪50年代中期，百事可乐就已经进入了印度市场。
后来由于亏损严重，公司撤离了印度市场。
可口可乐也是在50年代进入印度市场的，1977年，由于它与印度政府的关系破裂，也被迫撤出印度市场。
可口可乐的撤出为百事可乐带来了机会。
因为当可口可乐公司撤出印度市场时，正是印度软饮料市场飞速发展的时期，每年的销售量大约在5亿罐左右，主要产品是由印度Parle公司生产的芒果汁。
到1990年，印度软饮料的消费量达到了每年30亿罐。
当时专家预测，90年小期间，印度软饮料的消费量将翻两番。
根据印度现在的出生率计算，印度人口数最终将超过中国，成为世界上人口最多的国家。
印度中产阶级人口数量大约为1．5亿，这些中产阶级正是软饮料的重要消费群。
所以，如果能够占领印度市场，无疑将有可能扭转百事可乐在全球市场上与可口可乐竞争的弱势地位。
可口可乐和百事可乐营销策略案例分析报告
如何应对
对于印度市场的开 放程度和政府的干预度 是无法预测的。我们只 能根据具体问题具体分 析。尽量运营全球本土 化政策。
可口可乐人才本土化战略 百事明星本土化战略
可口可乐的人才本土化战略
案例：
2000年亚特兰大总部的大 裁员和中国区总部迁移上海。可 口可乐中国公司对外事务经理赵 彦红称，可口可乐和百事可乐都 意识到“海外市场的开拓和进一 步发展成了两乐之争的关键”。 以前可口可乐公司的总部设在亚 特兰大，由于远离亚洲市场，导 致了亚洲市场开发效率降低，因 此，去年可口可乐进行了近6000 人的大裁员，并将亚洲总部迁至 香港，中国地区总部迁至上海， “以更贴近中国本土，更快对市 场作出反应”。
可口可乐先进入市场的好处
由于可口可乐早在10多年前就 已经开始大力开拓市场，到这时早 已声名远扬，控制了绝大部分碳酸 饮料市场，在人们心目中形成了定 势，一提起可乐，就非可口可乐莫 属，百事可乐在第二次世界大战以 前一直不见起色，曾两度处于破产 边缘，饮料市场仍然是可口可乐一 统天下。尽管1929年开始的大危机 和二战期间，百事可乐为了生存， 不惜将价格降至5美分／镑，是可 口可乐价格的一半，以致于差不多 每个美国人都知道“5分镍币可以 多买1倍的百事可乐”的口头禅， 百事可乐仍然未能摆脱困境。
市场营销四要素（4P）
产品:提高产品质量，保证产品安全 价格:中低价位 渠道:以高利润市场为中心向周边扩散 促销:根据印度宗教和习俗以及节假日，制定相应的促销策略 可 口 可 乐 市 场 营 销 策 略 百 事 可 乐 市 场 营 销 策 略
可口可乐公司的4P策略
可口可乐公司的4P策略，即“物有 所值”“无处不在”和“心中首选”三 环“环环相扣”策略 可以发现，它具体包含有三层含 义：一是可口可乐重视市场营销每一个 要素的作用，决不忽略任何一方面，其 中，“物有所值”策略主要是指产品以 及价格策略，“无处不在”策略则是指 渠道策略，“心中首选”策略就是指可 口可乐的广告及促销策略；二是可口可 乐的营销策略同样坚持以消费者的真实 角度决定企业的营销目标；三是可口可 乐追求市场营销的整体效率，十分强调 各种要素的平衡及综合效果，追求产品 、价格、渠道及促销等市场营销要素作 用于企业的综合效率最大。这就是环环 相扣原则的体现。
可口可乐与百事可乐在印度的商业竞争CokeandPeps
Coke and Pepsi’s “Glocalization Strategies”
• What is “Glocalization”?
– Global + Localization = Glocalization – By taking a product global, a firm will have more success if they
Responses to India’s Enormity
• Pricing Policies
– Pepsi started out with an aggressive pricing policy to try to get immediate market share from Indian competitors
• Pepsi forms joint venture when first entering India with two local partners, Voltas and Punjab Agro, forming “Pepsi Foods Ltd”.
• In 1990, Pepsi Foods Ltd. changed the name of their product to “Lehar Pepsi” to conform with foreign collaboration rules.
Political Environment in India
• Key Issues
– India seen as unfriendly to foreign investors for many years – The “Principle of Indigenous Availability”
案例复习
案例1：百事可乐公司重新打入印度市场说明了什么印度是世界上第二人口大国，这个巨大的市场自然为各国际大饮料公司所瞩目。
七喜可乐公司和因抗议印度政府的政策而撤出印度高层不久的可口可乐公司都企图重新进入印度市场，却都未能成功。
唯有百事可乐公司运用了有效的公关策略，终于成功地打进了印度市场。
百事可乐公司想与印度集团组成一个合营企业。
为了获得批准，公司有关人员四处活动，提出将援助印度出口农产品，并使其出口金额大于进口软饮料浓缩液的成本；还提出把食品加工、包装和掺水处理等新技术无偿提供给印度等丰厚条件，使印度政府有关部门感受到有利可图，接着他们又大肆宣传，保证使他们的饮料不仅受到城市欢迎，而且将不惜工本，把饮料销往农村，提高印度农村的生活质量，这一招争取到印度平民的欢迎。
通过这一系列的活动，百事可乐公司顶住了印度国内软饮料公司的压力，并巧妙地说服了跨国公司的有关成员，使百事可乐跨越千山万水出现在印度人的生活中。
[简析]百事可乐公司运用公关手段，重新进入了印度市场，在可口可乐和七喜可乐同类竞争产品中脱颖而出，获得成功。
这件事充分说明，在贸易保护主义和政治干预下，即使企业相当合理地运用了市场营销的策略，也未必能成功地把产品卖出去。
因此，重现公关谋略，是市场营销获得成功的一个重要手段。
任何企业，都应该树立强烈的公关意识，着眼于企业的长远的社会和经济效益，通过树立良好的企业形象，推动企业的经营活动。
百事可乐公司正是通过一系列公关活动（如提出帮助印度出口农产品，把食品加工等新技术无偿提供给对方等），赢得了印度公众的好感，进而使产品打进印度市场。
案例2：美国可口可乐公司如何采用“假戏真做”的策略取胜可口可乐——世界最流行的饮料。
没想到正当可口可乐在世界市场的销量如日中天时，可口可乐公司老板却突然宣布要改变沿用了九十九年之久的老配方，而代之以刚研制成功的新配方。
并声称要以新配方再创可口可乐在世界饮料行业中的新纪录。
消息一传开，几家欢喜几家愁。
百事可乐与可口可乐在印度市场的竞争
LOGO
Page 9
可口可乐在印度的营销策略
当百事可乐把促销重点放在运动赛事上时，可口可乐的营销策略与当 地习语密切相关，它们努力建立“与青年市场的联系”，包括大城市 里18～24岁的年轻人。与此市场有关的广告设计： Bombay dreams (孟买梦想)——产生了近50%的市场增长
Chennai dreams(清奈梦想)，针对印度南部的消费者。
“买是起政策”——目标在于使人们买是起可口可乐产品，增加购买 便利性，促进惯常消费。 全国范围内大减价，减速幅达15%～20%。 推出新的容量——“迷你型”
Page 10
LOGO
两乐在印度的市场状况
全球（碳酸饮料）市场份 印度市场份额 额 Coca-cola Pepsi 52% 21.4% 56% 40%
LOGO
Page 11
先进入市场的优劣势分析
先入者积累起的 市场优势可以对 竞者者形成壁垒， 然而这也会降低 企业的灵活度。
优先建立良好的政治关系是长 期发展的大前提，然而先期投 入多且结果有很大不确定性。
针对新市场的产品 研发需要较多投入 ，一旦试水失败将 承担风险且给对手 以借鉴。
对本土品牌有固有认知，接受跨文 化象征的新产品需要过程。
LOGO
Topic:
LOGO
Page 2
百事VS可口可乐
1
2
3
LOGO
Page 3
LOGO
Page 4
进入印度市场
1986 年，百事可乐申请成立合 资公司以进入印度。它选择了 两个当地合作伙伴：Voltas 和 1990年5 月，可口可乐试图通 过与当地企业合资重新进入印 度市场。甘地政府批准了百事 的申请的同时，却驳回了可口 可乐的申请。后与当地的一家 快餐连锁店不列颠工业印度有 限公司合作，重返印度。新企 业叫做BritQo 食品。
可口可乐与百事可乐印度战
进入印度市场
Entering the Indian market
1958年，可口可乐进入印度市场。 1977 年，由于可口可乐公司反对印度外汇管理法并且拒 绝向 政府透露其配方被迫从印度市场撤离。 当时，印度最高法院向这两家公司发出了最后通牒：
要么公布配方，消除外界疑虑；要么停止在印度销售。
靠。但是此时，两家公司的经理们 还信心十足地认为形式可以掌控， 但是他们失算了，政客们充分利用 了民粹派的潜能，“爆炒”了这次
“杀虫剂”丑闻，激化了消费者的
焦虑情绪。
一位印度公关专家说：“在这里，人民把沉默当成伏罪，若要澄清，你需
要卷起袖子，进行一场赤膊战。可口可乐和百事可乐公司不理解这一点。” 【辩解】百事和可口可乐先后打破沉默，在印度全国和地区性多份报纸和电视 上刊登广告，声称其软饮料产品的安全性。 【反击】可口、百事联手，声称背后有政治阴谋。 两家公司宣称“有人企图制造恐慌。我们挑战这些检测的方法，我们
内因： 1. 百事采用本土化经营管理模式； 2. 在新产品的设计研发上，为适应当地人的喜好推出青柠檬系列产品“lehar 7UP” 3. 开展季节性广告战略； 2000年度的“九夜”战役，创造了新的消费高峰。 4. 同样还有随着而来的还有各种创新型营销手段，如2002年夏季电视战役，赞助 板球和足球赛，邀请运动明星参与拍摄音乐电视，利用印度国内名人掀起了世 界杯足球热。开展各类活动尝试吸引郊区的人，被称为“B类印度”市场。 5. 根据印度的软饮料市场，进行市场目标细分； 6. 为应对当地品牌竞争危机，百事开始推出瓶装水，开发新品种，抢占印度本土 市场。
可乐纷纷开发出新产品。 百事可乐：
百事公司不断降低公司对可乐的依赖性，着重关注其他品类，如：果汁、 果汁饮品和水。其Aquafina品牌在瓶装水市场上占有很大份额，是该国三大
国际营销案例讨论3：可口可乐和百事可乐学会如何在印度进行竞争 2
国际营销案例讨论3：可口可乐和百事可乐学会如何在印度进行竞争饮料战场2003 年，孟买的Samsika 营销咨询公司主席JagdeeP KaPoor 评论说：“可口可乐因为失误而耽误了好多年，不过如今似乎找准了位置。
”与此类似，百事可乐亚洲负责人Ronald McEachern 则声称：“印度是2003 年的饮料战场。
”20 世纪90 年代以及新千年伊始，尽管印度政府已经向外国公司打开国门，但是世界上两大饮料巨头的遭遇却并不愉快。
两家公司都遇到一些出乎意料的问题和困境，让它们认识到要想参与印度的竞争，必须具备专门知识、技巧，熟悉当地情况。
可口可乐和百事可乐的经理们从多方面学到了艰难的一课：此处行得通的到了彼处并不一定行得通。
2003 年春，可口可乐印度公司的总裁Alex von Behr 充满悔恨地承认：“印度的环境富有挑战性，不过我们正在学会如何对付。
”印度软饮料工业1993 年，印度45 ％的软饮料工业由小企业构成，其总产值为犯3.2 百万美元。
其主要厂商包括Parle Argo （此后简称Parle 帕尔）、纯净饮、现代食品和McDowells 。
它们生产可乐饮料、桔子汁和柠檬饮料。
当时可口可乐还只是个遥远的回忆。
可口可乐1958 年进入印度市场，1977 年在与政府就贸易秘密发生争执后，撤离。
公司在进入印度20 年后，选择了撤离，而不是将股本降到40 % ，交出秘密配方。
可口可乐撤离后，Parle 成为了市场领袖，在斯里兰卡以及海湾地区的迪拜、科威特、沙特和阿曼建立起了生意兴隆的出口企业。
公司在尼泊尔和孟加拉建立起工厂，产品远销到坦桑尼亚、英国、荷兰及美国。
在国内，Parle 斥巨资进行形象广告宣传，确立了其旗舰品牌“翘拇指”的统治地位。
“翘拇指”这一品牌让人联想起“干得不错”以及个人成功。
这些正是向由15 一24 岁年轻人构成的目标市场所要传达的信息。
过去，Parle 一向很谨慎，不把“翘拇指”称做可乐饮料，以免和世界品牌可口可乐及百事可乐直接竞争。
百事可乐在印度
百事可乐在印度百事可乐在印度在世界饮料市场上，百事可乐与可口可乐，使竞争对手。
在美国，两者的市场份额是非常接近的。
但是，在全球市场上，可口可乐在1990年是47%，是百事的一倍。
1993年可口可乐80%的利润来源于海外市场，而同期百事可乐只有15%。
为了同可口可乐进行竞争，百事可乐的主席认为，必须将百事经营成为一家真正的全球消费品生产公司。
在软饮料市场上，一般先进入一个市场的公司会建立巨大的优势，因为先进入的会获得消费者的品牌忠诚度，同时会取得较好的产品经销商。
可口可乐首先进入的是西欧，拉美和日本、中国市场，而百事进入东欧和越南。
早在20世纪50年代，百事可乐就进入了印度市场，后来因为亏损，退出。
印度市场。
可口可乐公司也是在50年代进入印度市场，1977年因为与政府关系的破裂，也撤出了印度市场。
可口可乐的退出为百事可乐提供了占领印度市场的机会。
当时印度的软饮料市场正处于快速的发展时期，每年的销售量大约有5亿罐，主要产品是印度本地公司生产的芒果汁，到1990年消费量能够达到30亿罐。
印度的人口将是超过中国成为最多的，同时印度存在大约1.5亿的中产阶级是软饮料消费的主体力量。
如果能够占领印度市场，将能够扭转百事可乐在全球市场竞争中的劣势。
百事可乐进入印度市场的过程十分艰辛。
首先，按照印度政府的有关外国投资者的法律规定，每项外国投资都必须经过政府高层部门的批准，而且采取个案处理的政策。
同时根据印度的外国投资政策，外国投资者只允许在与印度的合资公司中占据不高于40%的股份，而且外国公司必须以产品出口弥补进口设备所造成的外汇收支缺口。
印度民众对于西方总是耿耿于怀，心存疑虑。
印度政治家最怕被视为西方公司的支持者，使得印度政治家在对待外国投资方面总是显得小心翼翼。
外国公司在印度的投资被批准的周期显得特别长。
面对这样一个环境，百事公司认为还是值得一拼的。
尽管最初的投资仅为1500万美元，但是印度议会总开了20次辩论会，15次专门委员会议，撰写了5000份，与投资建议书相关的文件，花了三年的时间。
可口可乐印度案例分析
可口可乐印度案例分析摘要印度“杀虫剂可乐”事件使可口可乐陷入了前所未有的危机之中可口可乐的品牌信誉也遭到了严重的打击。
可口可乐在印度面临的危机是所有知名的全球化公司在各国市场上扩张过程中都有可能遇到的因此对可口可乐印度案例进行深入分析有助于为其他知名的全球化公司解决和避免类似反商业活动提供一定的参考。
本文首先简单地介绍了可口可乐印度案例的背景其次对可口可乐在印度市场上采取的战略进行分析和评价然后比较分析了科学与环境中心关于“杀虫剂可乐”的报道和可口可乐公司发表的“传言与事实”在这种情况下消费者往往是感性判断的最后提出了可口可乐公司的短期战略措施和长期战略措施以重建可口可乐在消费者心中的品牌信誉并避免类似事件在未来再次发生。
关键词可口可乐印度杀虫剂可乐危机战略一、案例背景简介可口可乐公司Coca-ColaCompany成立于1892年于1887年被注册为商标。
1895年在所有国家/州和美国境内销售到1910年达到370个加盟商。
2003年全球品牌排名显示可口可乐是世界排名第一的品牌其品牌价值估计在7045000万美元。
公司总部设在美国乔亚州亚特兰大在全球超过200个国家拥有分公司是全球最大的饮料公司拥有全球48市场占有率以及全球前三大饮料的二项可口可乐排名第一百事可乐第二低热量可口可乐第三。
正是这样一个全球性的跨国公司在印度的投资过程中却经历坎坷甚至屡次面临危机。
印度是全球最古老的国家之一从1947年取得独立主权以来印度人民一直遵循自力更生的原则他们相信一个国家要想取得真正的独立经济独立是非常必要的。
在这种思想的主导下外资在印度市场上一直受到限制很多跨国公司都因此被挡在了门外。
1977年印度Janta党政府上台后由于可口可乐公司反对根据外汇管理法FERA向政府透露其配方并减少其股权的政策公司被迫从印度市场撤离。
直到1991年印度经济开始改革印度政府取消对外资的限制。
印度拥有十亿人民但是软饮料的人均消费量很低。
国际营销案例习题分析
全球化与本土化
• 本土化是跨国公司全球化战略的一部分。是跨 国公司适应东道国环境、追逐利润最大化的竞 争手段。 • 尽管本土化是为跨国公司自身利益服务的，但 在客观效果上，本土化是跨国公司自身竞争优 势与当地比较优势相结合，是一种“双赢”。 • 跨国公司在本土化过程中所获得的知识与经验 具有全球意义 。 • 本土化作为跨国公司全球化战略的组成部分， 它贯穿在公司整体战略中。
该案例中一个环保组织宣称可口可乐和百事可乐在印度生产的软饮料含有严重的农药残留物之后更有加利福利亚的一个积极组织在美国校园内发动一场运动控诉可口可乐公司使用珍贵的地下水生产可乐给饮料掺加有害成分并给农民提供有毒废物来给庄稼施肥
CASE : Coke and Pepsi Learn to Compete in India
Analysis：
三、消费者权益及环境保护 印度议会对民众反映高度重视，有关部门积极地为消费者说话、捍卫消费 者利益。
严禁可口可乐、百事可乐生产中大量消耗地下水，以及排放有毒废水。
Question 5（4）. Should Coke address the group directly or just let the furor subside?(可口可乐公司应该坦言相 告还是让风波自生自灭？)
In an attempt to stem the controversy，Coca-Cola entered talks with the
Midwestern university and agree to cooperate with an independent research assessment of its work in India；the university selected the institute to conduct the research，and Coke financed the study. As a result of the proposed research program，the university agreed to continue to allow Coke products to be sold on campus.
可口可乐与百事可乐印度战剖析
污染控制与水源利用
Pollution control and water utilization
污 染
2006 年，印度科学环境中心最新发表公告称，他们
抽查了可口可乐和百事可乐 11 个品牌的 57 个软饮料样品， 发现了杀虫剂残渣，其中包括可口可乐和百事可乐。据法 新社报道，其中的杀虫剂浓度足以导致癌症。 印度科学环境中心污染监测实验室称，被检测的可口
可乐和百事可乐中杀虫剂林丹的浓度含量平均超标 54 倍，
其中在加尔各答出售的可口可乐超标 140 倍；毒死蜱神经 毒素超标 47 倍，在当地另一城镇出售的可口可乐中杀虫剂 超标高达 200 倍。
我们来看看可口可乐“保密配方”的故事。
根据可口可乐公司网站的记录，最早的配方写成于
1919 年，在此之前，配方都是口口相传。 同年，一个名叫 Ernest Woodruff商人率领一群投资商 买下了这份配方，因此配方终于被书写在了纸张之上。从 20 世纪 20 年代开始，这份 保密配方就一直被紧缩在亚特
可乐纷纷开发出新产品。 百事可乐：
百事公司不断降低公司对可乐的依赖性，着重关注其他品类，如：果汁、 果汁饮品和水。其Aquafina品牌在瓶装水市场上占有很大份额，是该国三大
瓶装水品牌之一。在过去的三四年间，非可乐部分已经成长为百事公司的重
要部分，占到公司印度总业务量的1/4。
可口可乐：
推出了Kinley品牌的瓶装水，两年后Kinley获得了28%的市场份额。
可口可乐 VS 百事可乐
我们毕业啦
印度战
其实是答辩的标题地方
印度软饮料工业 开拓印度市场 进入印度市场
快步迈向新千年 开发新产品 CONTANTS
污染控制与水源利益 成功的秘诀 哪一家会更成功
案例 2006可乐门事件让可口可乐和百事可乐在印度两次成为争
案例 2006可乐门事件让可口可乐和百事可乐在印度两次成为争印度新德里消息随着时间的推移，印度可乐事件引发的纷争，变得愈加扑朔迷离。
代表不同立场的各种力量和声音交相上映，令事件迅速升温并呈现剑拔弩张之势。
首先出场的是该事件的对阵双方——宣布可乐有毒的印度科学与环境中心（CSE）及可口可乐和百事两家公司。
2006年8月7日开始，百事和可口可乐先后打破沉默，在印度全国和地区性多份报纸和电视上刊登广告，声称其软饮料产品的安全性。
为了向消费者证实自己的清白，百事在广告中称，按照印度卫生部的相关法案，允许在规定范围内使用杀虫剂。
相比之下，其他产品的杀虫剂含量标准要比软饮料高得多，如茶叶（高出28040倍）、蛋类（高出11560倍）、米饭（高出34180倍）、苹果（高出30200倍）和奶制品（高出6560倍），软饮料的杀虫剂水平与它们相比几乎可以忽略不计。
百事可乐的广告刊登不久，CSE就站出来予以驳斥。
CSE声称，百事在广告中引用的数据和信息带有误导性且不完整。
百事用以辩护的数据源自印度联合议会委员会（JPC）2004年的资料，但他们只是有选择性地引用了JPC报告的部分内容，带有一定误导性。
同时，该公司并未公布其2005和2006年任何产品的相关检测数据。
在印度媒体和民众的质疑之声不断高涨之际，印度政府终于按捺不住予以表态。
政府驳斥了“CSE称卫生部延误和阻碍了设置相关程序标准”的说法，印度卫生部长安布马尼·拉姆多斯在书面声明中向国会表示，政府对软饮料杀虫剂问题高度重视，将忠于保护消费者健康的职责，并采取所有必要措施确保实现。
拉姆多斯说，卫生部目前已设立专门委员会制定碳酸饮料、蔬菜及水果中的最大农药残余物规定，还要求农业部提供所有杀虫剂残余物相关数据。
此外，卫生部还委托相关机构对200种糖类样本进行了初步研究，已收集和检测的样本中尚未发现杀虫剂残余物，目前该数据仍在检测中。
卫生部还打算建立一个综合性跨国研究中心，使用最权威的设备检测，即使最微量的杀虫剂成分也不放过。
百事可乐与可口可乐在印度市场上的营销策略分析
营销理念之案例分析1百事可乐与可口可乐在印度市场上的营销策略分析八十年代，由于印度国内软饮料公司反跨国公司议员们的极力反对，可口可乐公司被迫从印度市场撤离。
与此同时，百事可乐就开始琢磨如何打入印度市场，百事可乐明白：要想占领印度市场就必须消除当地政治力量的对抗情绪。
百事可乐公司认为要解决这个问题就必须向印度政府提出一项是该政府难以拒绝的援助。
百事可乐表示要帮助印度出口一定数量的农产品以弥补印度进口浓缩软饮料的开销；百事可乐公司还提出了帮助印度发展农村经济转让食品加工、包装和水处理技术，从而赢得了印度政府的支持，迅速占领了印度软饮料市场。
显然，百事可乐成功的关键不在于产品口味比可口可乐好，也不在于广告技术比可口可乐高超，而是在于它在“政治战”与“公众舆论战”上比可口可乐要胜一筹。
毫无疑问，政治与公共关系已成为市场营销中心出现的两个考虑要点。
针对上述状况，美国营销专家菲利浦˙科特勒提出了大市场营销观念，即现代市场营销已突破了以产品、价格、促销与销售渠道(4PS)为主体的旧营销格局，现代营销观念在4PS基础上还应加上两个P，即“政治力量”（political power）和公共关系（public relations）。
科特勒认为：在贸易保护主义重新抬头和政府干预经济力量加强的情况下，即使企业的产品适销对路，价格、销售渠道和促销都适当，这种产品还是未必能卖出去。
例如，日本大米生产成本至少是美国的7倍，然而美国大米却迟迟打不开日本市场，原因是日本通过一整套复杂的法律和行政壁垒来排斥美国大米的进口；美国建筑行业是世界上最有竞争力的，但由于同样的原因在日本建筑项目投标中屡屡失败。
因此，重视大市场营销观念势在必行。
大市场营销观念虽然有美国人提出并最先付诸实践，但做得最好的却是日本人。
如：日本汽车厂商对美国政治、法律的影响力就比福特、克莱斯勒、通用汽车公司三巨头的影响力要强大得多。
1990年，日本共有140个政府机构和企业在美国雇佣了院外活动和宣传活动的代理机构。
〖可口可乐与百事可乐的争霸之战〗案例分析
〖可口可乐与百事可乐的争霸之战〗案例分析桂林电子科技大学北海校区尚智被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐，在全世界最为流行。
每年销售量约3亿瓶，是当今世界上最大的饮料公司。
然而，自百事可乐诞生后，可口可乐就无一宁日，半个多世纪以来，这两家公司一直进行着激烈的竞争。
他们在开拓市场、寻求机遇、变不利因素成为有利因素，实施切实可行的营销战略等方面都取得巨大成功，成为举世瞩目的市场营销竞争范例。
可口可乐的诞生完全是一种意外的机遇。
1886年，美国亚特兰大市的一位叫约翰·潘巴顿的药剂师，配置了一种用于强身壮体的饮料——法国古柯酒，放在自己经营的药房里出售。
这是一种用微量的古柯与咖啡因、食油、香料等原料调和的浓糖浆，用水冲淡即可饮用。
一天，有一位客人进店来要买“法国古柯酒”，店员到调剂室想把浓糖浆冲淡时，却一时找不到蒸馏水，于是，这位懒散的店员就拿了调剂台的一瓶苏打水来代用。
不久，客人又回来想要在卖，并且说：“今天喝的法国古柯酒味道太棒了！”这就是最原始的可口可乐。
约翰·潘巴顿利用这一偶然发现，经过检验，认定它是一种有益于人体健康的饮料。
于是专门投资生产这种饮料，并且命名为（COCACOLA）（可口可乐）。
由于该公司技术及配方保密，经营有方，产品迎合了广大消费者的口味，由此一直统治着世界许多国家的饮料市场。
1.品牌战百事可乐最早是以Me too（我也是）的策略进入市场的：你是可乐，我也是可乐。
COCACOLA的命名是取可乐倒入杯里，“喀拉喀啦”的声音，PEPSLCOLA 的命名则是取打开盖可乐冒气“拍嘘一”的声音，两种可乐音同而首字不同。
为了COLA一词，可口控告百事盗用其商品名称，两家为此纠缠多年，最后法院判决COLA为一般名称，而非专利名词。
于是，百事可乐争得了与可口可乐共存市场的权利。
百事可乐另一个成功策略是抓住了“新一代”。
1960年以前，百事可乐的广告重点是以社交场合饮用为主，到了60年代以后修正为针对年轻一代。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
国际营销案例讨论3：可口可乐和百事可乐学会如何在印度进行竞争饮料战场2003 年，孟买的Samsika 营销咨询公司主席JagdeeP KaPoor 评论说：“可口可乐因为失误而耽误了好多年，不过如今似乎找准了位置。
”与此类似，百事可乐亚洲负责人Ronald McEachern 则声称：“印度是2003 年的饮料战场。
”20 世纪90 年代以及新千年伊始，尽管印度政府已经向外国公司打开国门，但是世界上两大饮料巨头的遭遇却并不愉快。
两家公司都遇到一些出乎意料的问题和困境，让它们认识到要想参与印度的竞争，必须具备专门知识、技巧，熟悉当地情况。
可口可乐和百事可乐的经理们从多方面学到了艰难的一课：此处行得通的到了彼处并不一定行得通。
2003 年春，可口可乐印度公司的总裁Alex von Behr 充满悔恨地承认：“印度的环境富有挑战性，不过我们正在学会如何对付。
”印度软饮料工业1993 年，印度45 ％的软饮料工业由小企业构成，其总产值为犯0 万美元。
其主要厂商包括Parle Argo （此后简称Parle ）、纯净饮、现代食品和McDowells 。
它们生产可乐饮料、桔子汁和柠檬饮料。
当时可口可乐还只是个遥远的回忆。
可口可乐1958 年进入印度市场，1977 年在与政府就贸易秘密发生争执后，撤离。
公司在进入印度20 年后，选择了撤离，而不是将股本降到40 % ，交出秘密配方。
可口可乐撤离后，Parle 成为了市场领袖，在斯里兰卡以及海湾地区的迪拜、科威特、沙特和阿曼建立起了生意兴隆的出口企业。
公司在尼泊尔和孟加拉建立起工厂，产品远销到坦桑尼亚、英国、荷兰及美国。
在国内，Parle 斥巨资进行形象广告宣传，确立了其旗舰品牌“翘拇指”的统治地位。
“翘拇指”这一品牌让人联想起“干得不错”以及个人成功。
这些正是向由15 一24 岁年轻人构成的目标市场所要传达的信息。
过去，Parle 一向很谨慎，不把“翘拇指”称做可乐饮料，以免和世界品牌可口可乐及百事可乐直接竞争。
印度的软饮料市场有6 个细分市场构成：可乐饮料、“浑柠檬”、汽水、芒果饮料以及“清柠檬”，其重要性依次降低。
“浑柠檬”和“清柠檬”一起构成了柠檬饮品市场。
在外国生产者进人印度之前，当地市场的争夺战主要在Parle 的“翘拇指”和纯净饮的CamPa 可乐之间进行。
1988 ，在政府发出警告说当地生产的软饮料中的一个重要成分Bvo 可能致癌后，软饮料工业经历了一场戏剧性的淘汰。
生产商要么使用昂贵的进口替代品，要么出资进行研究，找出替代成分。
很多企业失败了，从这一行业撤出。
另一细分市场由果汁饮料构成。
这一细钾场仍在成长，因抱即．卿肖鞘件为界缨料缨誉吧有益健康，而且味道好。
过去，其主要品牌是Parle 的Frooti ，一种芒果味的饮料，并且出口到美国、英国、葡萄牙、西班牙和毛里求斯。
1991 年打开印度市场1991 年6 月，印度遭受了极其严重的经济危机，其原因是（伊拉克入侵科威特后）海湾战争后进口原油价格的上涨。
海外印度人汇款减少，导致外汇储备下降，各行各业的进口受到严格控制，工业产值下降，通货膨胀却在加剧。
是年6 月，纳拉辛哈·拉奥担任总理，新政府就职。
受财长曼莫汉·辛格博士的启发，政府采取了短期措施以稳定经济，并且推行重组计划以实现中期发展。
其结果很明显，到了1 994 年，通胀率下降了一半，外汇储备大大增加，出口增长，外国投资者以新的眼光看待印度这个大的新兴市场。
这种转变无论怎么说都不为过分。
有人曾经评论说：“印度长期陷人经济衰退，除了玩蛇者、牛和泰姬陵外，一切都已经从世人的记忆中消失。
”多年来，外部世界一直认为印度政府对外国投资者很不友好。
外国投资只允许进人高科技领域，几乎完全不允许进人消费品领域。
“利用本土资源原则”规定：凡是在国内其他地方可以获得的商品，禁止进口同类产品。
这项政策的结果是，印度的国防工业完全依靠自己，发展自己的核武器，制定自己的太空计划。
印度消费者对产品或品牌几乎没有任何选择，其质量和可靠性也得不到保证。
1991 年，印度的经济得到了解放，开始实施旨在清理复杂的贸易章程的新工业政策，之后外国投资激增。
有利可图的行业包括食品加工、软件、工程塑料、电子设备、发电和石油开采。
有人评论说：“在20 世纪70 年代和80 年代，提倡外国投资几乎等同于反对国家。
如今，总理和财长都在讨好外国投资者。
”尽管有那些严格的规定，有些公司几十年前就成功地进人了印度市场，如今在新规定下，迅速将股本从40 ％增加到51 ％。
这些公司包括全球巨头联合利华、宝洁、辉瑞、Hoechst 、BAT 以及（荷兰的）飞利浦。
可口可乐和百事可乐进入印度市场尽管印度人口众多，但是在过去，外国饮料生产商却并不把它看做是大市场。
除了政府实行严格贸易政策和法规带来的不利因素外，和其他处于类似发展阶段的国家相比，印度国内对碳酸气饮料的需求很低、通珍B 劝年’, ‘印度人平均每人每年只购买3 瓶。
与此形成鲜明对比的是，其两个邻国，孟加拉每人每和1 瓶和巴基斯坦每人每年13 瓶。
百事可乐1986 年，百事可乐申请成立合资公司以进入印度。
它选择了两个当地合作伙伴：Voltas 和Punjab Argo 。
1998 年9 月，这项申请得到了拉吉夫·甘地政府的批准，合资企业命名为“百事食品有限公司”。
正如预料中的那样，合资企业面临非常苛刻的条件限制。
卖给当地灌装厂的软饮料精不得超过合资厂总销售额的25 ％。
这一限制也涵盖百事食品有限公司的水果和蔬菜加工。
百事可乐国际的首席执行官罗伯特当时说过：“我们之所以在印度如此忍让，是因为我们想确保在这一市场发展时，我们能够先人一步。
”1990 年5 月，政府下令百事食品的产品必须以Lehar PePsi 的名下促销（Lehar 意思是“波”）。
当时生效的对外合作法规禁止在印度国内销售的产品使用外国商标。
受这种政策影响的其他公司包括Maruti Suzuki 、Carrier Aircon 、L & T Honeywell 、Wilkinson ' 5 Wiltech 、Modi 一Champion 和Modi 一Xerox 。
为了照顾当地的口味，百事食品出了Lehar Pepsi ，还推出了属于清柠檬系列的Lehar 7UP 。
公司的营销活动主要集中在北部和西部的大城市如德里和孟买周围。
一项咄咄逼人的有关一升装饮料的定价政策给当地的纯净饮生产商带来严重影响。
业内领袖Parle 为应付百事食品后续的定价行为，先下手为强，推出了250 毫升装的饮料，售价却和200 毫升的相同。
百事食品腹背受敌，拼命抵御当地品牌的竞争，比如纯净饮的CamPa Cola ，公爵的柠檬饮料，以及Parie 的各种品牌。
公司很清楚自己的难处，于是在1 991 年12 月找到Parle ，想结成联盟。
Parle 拒绝了，选择自力更生，继续争夺饮料市场的头把交椅。
1993 年，百事食品推出了两个新的品牌shm 和Teem ，并开始出售矿泉水，于是争夺第一的斗争加剧。
当年，在可乐这一细分市场上，Parle 占有60 ％的市场份额（原来为70 % ) ，百事食品占26 % ，纯净饮占10 ％。
可口可乐 1990年5 月，可口可乐试图通过建立合资企业，重新进入印度市场。
合作的另一方是当地的一家灌装公司，是印度的大企业联合体Godrej 的一家下属企业。
就在拉吉夫“甘地政府批准了百事的申请的同时，却驳回了可口可乐的申请。
可口可乐并没有气馁，和当地的一家快餐连锁店不列颠工业印度有限公司合作，重返印度。
新企业叫做BritQo 食品。
1993 年，可口可乐申请建立全资的软饮料公司可口可乐印度公司。
在印度软饮料工业，可口可乐的到来迫使当地的小企业考虑一些极端的生存之道。
纯净饮试图和可口可乐重修旧好，为了吸引可口可乐，甚至提出要撤出其主要品牌CamPa Col “。
当时CamPa Cola 这个品牌的市场占有率为lD ％。
不过可口可乐的眼睛却盯着另一个合作伙伴Parle 。
当时的厂商认为，由于饮料市场本身在逐年增长，因此可口可乐不会夺走当地厂商的市场份额。
不过这种看法并木能阻止当地的生产商和这个业内领袖结盟。
于是在1993 年7 月，Parle 想把自己在4 个关键城市德里、孟买、·艾哈迈达巴德和苏拉特的灌装工厂卖给可口可乐。
此外，Parie 还想卖掉其主要品牌，包括“翘拇指”、Limca 、citra 、Gold Spot 和Mazaa 。
公司选择只保留Frooti 这个品牌，还有一个汽水品牌Bisleri 。
其结果是，两家新的合资企业建立了起来，分别对两家公司的产品进行灌装和销售。
合资的营销企业提供广告、媒体服务以及促销和销售支持。
Parle 的老总任总裁，总经理则由可口可乐的人担任。
Parle 在合资的营销企业中占有49 ％的股份，但是在灌装公司却占有50 ％的股份，和可口可乐相当。
快步迈向新千年季节性促销——2000年度的“九夜”战役在印度，软饮料消费的夏季持续70 ? 75 天，从4 月中旬持续到7 月，全国含碳酸气类饮料50 ％以上都是在此期间消费的。
消费的次高峰只持续20 一25 天，亦即在“九夜”文化节期间。
这是印度西部古杰拉特邦的一个传统节日，持续9 个夜晚。
孟买也有大量古杰拉特人，这些人被看做是此次战役的目标市场。
就像可口可乐印度公司的地区营销经理说的那样，“作为‘想当地人所想，为当地人所为’经营计划的一部分，我们让古杰拉特邦的民众参与我们的‘翘拇指狂舞’活动：我们共印刷了两万张免费门票，每一瓶送‘翘拇指’一张。
另外还有一些现场活动，比如‘买一送一’，幸运抽奖，中奖者可以获得一张免费到果阿的票。
”（果阿是印度西海岸一个说葡萄牙语的邦，以其海滩和旅游景点闻名于世。
）每年一度的“九夜节”庆祝当然也少不了百事公司。
百事公司在古杰拉特邦的一些特定的地点，为“嘎巴舞”大赛提供巨额赞助。
（“嘎巴舞”由女性在“九夜节”期间跳。
）2000 年，百事可乐印度公司的副总裁Deepak Jouy 评论说：“百事头一回和古杰拉特邦的电视台zee Alpha 联手，全程转播‘2000 孟买九夜节’”。
在艾哈迈达巴德、Barod “、苏拉特和Rajkot ，人们也获得巨额奖赏：装着百事300 毫升瓶子的箱子每重装一次，就可以免费获得一公斤Basmati 大米。
（艾哈迈达巴德、Bareda 、苏拉特和Rajkot 是古杰拉特邦的4 座城市。
Basmati 大米被看做是优质大米。
消费者买了300 毫升的饮料，喝完后，可以在指定的商店，以较低的价格将瓶子重新装满。
）在“九夜节”期间，两家公司在促销活动中，都非常慷慨地送出大量赠品。