民营医院做不大的6大原因!

民营医院做不大的6大原因！民营医院发展很快，截止到2013年已有10666家。

但是，在我国逐步开放医疗市场的大背景下，大部分民营医院在激烈的竞争中难以显现出机制活、观念新、市场化水平高的优势，因而处于进退两难的尴尬境地。

由于我国民营医院的建立与发展还处于初级阶段，在制度和政策层面、基础建设方面还存在一些问题，加上内在管理还缺乏有效的监管和指导，导致其在产权安排、管理制度、决策机制、激励与分配机制等方面的比较优势难以发挥，持续成长遭遇到了如融资困难、人才缺乏、技术力量薄弱以及市场资源不足等因素的困扰，以致在激烈的市场竞争中还难以显现出机制灵活的优势，还没有形成自己的特色和社会影响力，更没有得到与其数量相匹配的市场份额，甚至还产生了比公立医院更为严重的信任危机，并开始受到社会的诟病。

因此，如何在科学发展观的指导下，系统分析我国民营医院发展所面临的问题，探索具有中国特色的民营医院发展之路，已成为当前卫生服务体制改革与卫生事业发展的重要课题。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师曾应卫生部干部培训中心、清华大学、北京大学、浙江大学、中国医师协会、中国医院协会等海内外单位邀请，讲授过几十场《医院品牌营销与战略管理》的实战课程，受到了热烈欢迎。

于斐老师指出，当今的民营医院存在以下6大毛病：一、诚信法则只是“挂在嘴边”在竞争日趋国际化的今天，对于医院来说，诚信更是一个医院基业长青的重要因素，讲不讲诚信则直接影响到医院的生存和发展。

但是，虽然很多民营医院和管理者也在面对媒体时大声疾呼“诚信”，也都明白诚信的基本内涵，以及医院不遵守自己的诺言将会使下属很快产生对上司的不信任感，但是，可悲的是不少民营医院家仍然只是把“诚信”法则挂在嘴边，而不会在自己的实际行为中实践“诚信”，也就是说，诚信只是一层脆弱的美丽外衣，只要“风”轻轻一吹就无影无踪了。

近年来许多民营医院纷纷投入巨资大做广告，更有一些民营医院为了尽快打开市场，负债做广告。

然而，当广告成为民营医院扩大自身知名度和影响力的重要战略手段时，它也引发了社会和公众的广泛质疑。

因为一些医院逐利心切，广告严重失实，误导了消费者，使得民营医院的名声大损，甚至有的还失去了生存权。

这种严重的虚假广告现象导致了民营医院的“诚信危机”，而危机一旦产生，就要花费很多的时间、金钱和精力去弥补，再有不慎，就会导致医院土崩瓦解！另外，医院管理层的成功总是和团队人员的辛苦努力密不可分的，所以管理者不能轻视自己对下属的许诺，要么坚决不许诺，许诺就一定要遵守，哪怕最后会带来一些损失，否则，作为医院或管理者失去的东西将会更多。

当前，医院如何准确定位、塑造品牌、提升形象，已成为战略层面上如何结合医院实际、根据市场客观发展规律、整合优势资源，所必须考虑的问题。

君不见一些医院，由于其特定的专业性、技术性，绝大多数的员工潜意识中缺乏整体的市场营销理念和应对竞争的思想准备，在心态上往往转为机械被动，缺乏品牌塑造和商业意识，主动性和进取心缺乏，就整个市场体系来看，医院营销作为特定的组织形式，如何让患者的需求的得到充分个性化的满足，如何使服务理念进一步细分，并最终提供出有别于对手的差异化定位和个性化诉求等等，应作为战略明确后战术上完善的有机合成。

发展难，成了许多正在寻求突破的民营医院的一块“心病”，蓝哥智洋国际行销顾问机构经常看到老板们愁眉不展、唉声叹气的样子。

事实上，就大部分患者来说，他们到医院去还是看一些常见病、多发病，而衡量一所医院的医疗技术和服务水平的高低，主要是看医疗常规、服务流程和服务内容的规范程度。

对医院而言，关键是如何把现有的医疗资源优化组合，把看起来平凡的服务工作做的尽可能极致完美。

在这方面，国内某些知名医院往往做的还是不错的，他们往往倡导以人为本。

对内以员工为本，所有工作都围绕员工如何能最大限度地发挥工作主动性、积极性来进行；对外以病人为本，大到服务的目的（解除病人痛苦）、小到尊重病人的隐私、文化背景、教育背景等。

由此，在诊疗中，不能把病人当机器，因为你不会跟机器进行交流，不会主动体验“它”接受治疗过程中的反馈、反映。

医院首先应把病人当成一个人来治疗，把病和人有机的结合起来提供服务。

以往，与“以人为本”理念相呼应的是以医生、医疗中心，而不是以病人为中心。

现阶段，有些医院在营销手段上开始注重了新闻策划和公关推广的传播，这是一个可喜的现象。

所谓新闻策划，是指通过新闻媒介，借助热点事件，制造新闻点、寻求新闻眼，以此来树立企业形象，树立品牌，营造医院良好的外部发展环境，创造产品和服务市场、培养和培育消费需求，从而达到与外部企业和产品竞争的目的。

就医院来讲，如何把自身的优势资源、业务项目、服务手段等尽快传播出去、快速占领患者心智空间，离开营销是万万不行的。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构的创始人于斐老师认为，医院所有营销工作的出发点，就是要把着眼点聚焦在患者身上，关键是如何避免医院进入市场后消费者的“FUD”心理（fear 害怕，uncerfainty 不可靠，doubt怀疑）。

一般来说，通过建立在美誉度和良性沟通上的面对面宣传、体验优化、口碑效应、内容生产等多种手段在细分化原则下能强化他们对医院和服务的认识，从而在医院和患者中形成亲和力，用无形的沟通聚拢起心灵上的互动，从而形成认识感受上的一致性，建立价值生态圈，避免对医院商业味的排斥形成的逆反心理，稳定并拓展消费群，延长医院由品牌美誉度积淀带来的生命周期。

二、追逐利益成为发展目标医疗机构实行分类管理后，民营医院不享受国家的财政补助，而且在经营活动中还要承担纳税的义务，因此在财政方面有很大的压力。

为避免与公立医院在竞争中正面交锋，许多民营医院都走上了专科之路。

而有的医院摸准了病人“有病乱投医”的心理，甚至号称专治癌症、肾病、不孕不育等疑难病，欺骗消费者，以牟取暴利。

为了吸引患者，个别不良民营医院还从别的方面大动脑筋。

目前由于体制原因，医务人员的流动还不是很活跃，相当一部分民营医院人才匮乏，缺乏能吸引患者的名医。

因此，少数急功近利的民营医院就使出了对医生进行“包装”的招数。

于是，一些根本没有什么水平的医生成了主任医师；一些来自小医院的医生被宣传成长期供职于某著名医院；一些医生的头衔极多，其中多数是假的，等等。

以此种方式来吸引消费者，从而敛取不义之财。

三、愚化思维，害人害己医院发展过程中，人员稳定是一个重要因素。

个中原因可以从两个方面来理解，一方面，人员稳定有利于医院形成共同愿景，有利于医院文化的凝聚和积淀，有利于共同价值观的传承，有利于医院聚集巨大的向心力，朝共同的目标奋进；另一方面，人员稳定可以降低医院的运营成本，避免由于关键人员“跳巢”造成的浪费甚至巨大损失。

可实际上，许多民营医院老板口口声声说自己极其重视人才，再三强调员工要有忠诚度，不要“这山还望那山高”，希冀以忠诚度来“愚化”员工，换取员工的“死心塌地”，极力维持医院人员的稳定，事实却并非如他们所愿。

许多跟随自己的部下都在“打小算盘，敲怨气鼓”，一肚子不满和愤懑。

改变这种状况的根本措施是，民营医院老板应该早日放弃“愚化”员工的念头，从员工的角度出发为员工多多考虑，尽量以不同方式满足员工的合理需求。

现代社会，资讯已经十分发达，信息不对称的空间越来越小，民营医院老板应该从市场的角度来理解员工忠诚度，给员工忠诚度以应有的经济收益，不要企图以所谓的忠诚度来愚化忠诚的员工，要知道，任何事情都有其限度，超过限度的忠诚度不是忠诚度，只能是“愚昧度”，“愚昧度”的觉醒必然会给医院带来巨大的损失。

人性是具有“经济性”的，理解这一观点，民营医院老板应该能理解：为了自己医院的基业长青，民营医院应该远离“愚化”思维，正确理解员工忠诚度，消除潜在的“愚昧度”，防患于未然，真正为员工的稳定和医院的稳定奠定基础。

四、“嫡系部队”之外无信任出于种种客观原因，抑或医院决策者自身的思维局限，民营医院用人异常重视“嫡系部队”的现象屡见不鲜，这就致使“嫡系部队”与非“嫡系部队”之间效率少有信任可言，加之一般情况下，民营医院都是“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，所以上下级之间便很难建立起真正意义上的信任。

举个例子来说，某民营医院采购部经理采购几百元的零配件也要亲自过问，以避免“出错”。

然而，上级的“事必躬亲”看似对工作认真负责，实质上是对下属不信任甚至是“严加提防”的结果。

这样持续下去，不仅下属的能力得不到充分发挥和锻炼，造成其精神不振，领导本人也会因“精力不支”，造成自己办事经常出现差错，甚至其身体也会一天天“垮下去”，从而进一步制约医院的健康快速发展。

要解决这一问题，民营医院老板首先要提高自己的思维境界，认识到医院壮大了就必须以更加博大的胸怀来用人，更要认识到“嫡系部队”之外同样存在能力和道德品质都过硬的人，只要医院给予其公平合理的待遇，他们同样会忠于医院，为医院鞠躬尽瘁，创造价值。

其次，民营医院老板要提高自己的识人能力，招聘到真正能够让自己“放心”的人才，从而也就自然避免了“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的心态障碍。

值得一提的是，民营医院老板在招聘人力资源部负责人时要慎之又慎，因为一般情况下，“小偷”是做不好“保安队长”的，一旦人力资源部负责人选错，其后果可想而知——以后必然会有一批不合适的员工进入医院。

五、管理模式滞后从整体上来看，民营医院在管理的制度化、科学化、规范化、个性化方面明显不足，一味借鉴企业管理模式，而且多为家族式和经验式管理：程序过于简化，责权不明，医院发展过分依赖管理者，资源使用不合理，导致成本较高等。

同时，由于是家族式管理，还缺乏整体发展战略格局，所谓战略也只是一个仅存在于决策者脑子里的很模糊的功利性概念，没有经过管理层的集体努力和系统分析，往往是见机行事，说变就变了；有的医院倒是有所谓的战略规划文书，但却没有为实施战略的内部诸要素作任何相应的部署和调整，结果根本进入不了执行层面或者在执行过程中逐渐就无声无息了。

即使一些专科特色突出的民营医院，也只是在医疗范围上做出了定位，没有整体战略思路，缺乏科学、系统的规划和高效的医疗服务管理体制，不能有效利用现有资源把自己的特色充分发挥出来，所以即使维持下来，也难以做大。

虽然民营医院机制灵活，在医院发展初期可能效益较好，但发展到一定时期和规模后，管理模式的滞后必然会成为医院进一步发展的障碍。

六、人才饥荒一时难解目前我国素质高的医生并不少，在国际医学界享有盛誉的人才也很多，但都控制在公立医院手中，新生的民营医院由于缺乏优势和有效手段可吸引人才，也未形成自身培养人才的机制和能力，建立不起合理的人才梯队，人才的储备等于零。

为了解决这道心口的伤痛，不少民营医院不惜重金向公立医院挖人、借人甚至抢人。