中海地产工程成本管理培训
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182244中海地产工程成本管理培训共13页文档房地产工程成本管理讲座提纲1房地产工程成本管理观点解析1.1不同部门观点的辩论1.1.1观点一：合约预算部门是控制工程成本的核心部门，他们对施工图的工程量进行详细的核算，与承建单位进行商务谈判争取得到最优惠的承包价。
1.1.2观点二：规划设计部门是控制成本的核心部门，他们在前期对建筑技术（包括容积率、使用率等）、工程技术进行系统的控制，在控制工程成本方面起到了“四两拨千斤”的作用。
1.1.3观点三：现场项目部是工程成本控制的核心，严把合同关，严格执行设计意图，有效控制设计变更和现场签证，是控制工程成本的实施部门，作用重大。
1.2目前流行的观点1.2.1工程成本控制是由设计阶段和工程实施阶段二个阶段完成的。
设计阶段（包括选材用料）占有70～80％的份量，工程阶段（包括合约和实施阶段）30～20％，这是目前比较流行的观点。
1.3工程成本控制的投资理念1.3.1选用技术方案的标准是什么呢？◆我们进行项目设计时，首先要明确项目的档次定位，这是超越技术本身的问题。
◆投资决定技术标准。
1.3.2承建单位的成本控制和房地产企业的成本控制的区别。
1.3.3房地产企业真正体现水平的、真正具有挑战性的成本控制，是在一定的合理预算成本下，如何做出性能档次最好的产品，并保证同一楼盘各部件的质量档次一致性。
套用传统定额计价体系的误区1.4.1误区之一：费率误区。
1.4.2误区之二：套用定额计算工程量进行招标控制工程成本的误区。
1.4.3误区之三：套用定额价格计算直接费控制工程成本的误区。
工程量清单的威力1.5.1为什么采用工程量清单可以有效控制成本呢？为什么事后算帐房地产企业的工程师算不过施工单位的工程师呢？◆这是信息对称与不对称的问题。
1.5.2工程量清单的威力1.5.2.1工程量清单招标，计价方式简洁，一目了然，便于分析招标商务标，容易比较投标单位的报价优劣，有利于选到报价合理的承建单位，有利于工程顺利实施；1.5.2.2工程量清单报价，能够比较准确地反映市场的价格水平，有利于房地产企业依照市场规律控制工程成本；1.5.2.3工程量清单范围涉及的施工措施，可以在合同中有效约定，有利于规范现场签证；1.5.2.4设计变更套用工程量清单单价，有利于提供设计变更签证效率，便于动态掌握实际工程成本情况，使动态控制工程成本成为可能；1.5.2.5工程量清单不作调整，结算时只算设计变更引起的工程量增减，有利于提高结算效率。
中海地产成本管理 ppt课件
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中海地产成本控制的具体办法及经验
中海地产在土地成本控制方面主要采取以 下针对性策略：
旧城改造地块：积极与政府协商，争取尽可能的优惠政 策；争取在税收方面获得一定程度的返还；在地块规划 设计允许条件下尽可能争取高容积率，间接降低土地成 本。
其它发展商转让（挂牌交易）的地块：在地理位置、区 位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行仔细 认真的调查，减少操作过程中的风险（如是否有债务纠 纷）；同时积极与转让方进行协商，延长付款期限，降 低资金成本。
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中海地产成本控制的具体办法及经验
公开招投标或拍卖地块：加强地块区域房地产 市场的研究以及项目可行性研究，加强对竞争 对手的分析研究，做到正确客观投标。采取一 定的投票策略，做好政府有权部门的公关工作 中标后在签约及履约的过程中争取对我司土地 开发、交地以及付款有利的条件，降低土地成 本。
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中海地产成本管理的目的
成本管理的目的是保证成本的支出获得最大效益
----提升价值
价值工程
以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形 成行业成本优势 。
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中海地产成本控制的具体办法及经验
土地成本管理
土地成本（约占项目总成本的30-35%左 右），主要指土地获得阶段形成的种类费用支 出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿 费、土地契税等。在房地产整个开发过程中， 土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目 开发完成，该成本一般也不会有较大变化。因 此控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析 准确。采取一定的投标报价策略、严格控制交 地及付款风险。
（2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技 术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加， 设计费用的审核、支付亦与之挂钩；
中海地产浅谈房地产开发项目成本管理的几个重点阶段
中海地产浅谈房地产开发项目成本管理的几个重点阶段一、本文概述1、房地产行业的挑战与机遇随着经济全球化和市场竞争的日益激烈，房地产行业面临着诸多挑战和机遇。
一方面，政策调整、材料价格上涨、人工成本增加等因素给房地产开发项目带来了巨大的压力。
另一方面，随着城市化进程的加速和人们对高品质生活的追求，房地产开发项目又存在着巨大的市场需求和发展空间。
因此，在房地产开发项目中，有效进行成本管理是企业在激烈竞争中取得优势的关键。
中海地产在项目成本管理方面有着卓越的实践经验，本文将结合中海地产的案例，探讨房地产开发项目成本管理的几个重点阶段。
2、中海地产及其成本管理的重视中海地产作为中国房地产行业的领军企业，一直致力于提高房地产开发项目的效益和质量。
为了实现这一目标，中海地产在其房地产开发项目的整个过程中，都高度重视成本管理。
中海地产认为，成本控制是企业管理中的核心环节，而成本管理则是实现企业经济效益最大化的关键手段。
因此，中海地产在项目开发的不同阶段，都注重从成本管理的角度出发，确保项目成本控制在合理范围内。
在项目立项阶段，中海地产会进行详细的项目预算管理，对项目的整体成本进行初步估算。
同时，为了确保项目预算的合理性和准确性，中海地产还会进行充分的市场调研和风险评估，对项目投资进行全面的分析和评估。
在项目实施阶段，中海地产会对工程项目管理、物资采购管理、合同管理和现场施工管理等方面进行严格的成本控制。
通过优化设计方案、降低采购成本、加强合同管理等方式，中海地产能够有效地降低项目成本，提高项目的整体效益。
总之，中海地产在其房地产开发项目中注重成本管理的每一个细节，以确保项目的经济效益最大化。
这种严谨的成本管理态度，也是中海地产能够在房地产行业中保持领先地位的重要原因之一。
3、文章的目的与结构本文的目的是探讨中海地产在房地产开发项目成本管理的几个重点阶段的应用和实践，以提供房地产开发企业一些有益的参考和启示。
文章的结构如下：1、引言：介绍中海地产及其在房地产开发项目中的成本管理实践。
中海物业内部成本管控平台培训
点击确定后，系统自动生成物资采购需求单，填写需求单关键字段信息。
内部成本管控平台
7.1
物资采购需求流程
在弹出的物资材料信息库中，选择本次需要采购的物资材料信息。
感谢大家的支持!
成本管控系统
2 功能节点
基础数据
物资材料
基础信息 供应商 基础信息
采购管理
合同管理
验收评价管理
支付管理
采购立项
合同标准模板
验收管理
支付模块
采购订单
合同会签评审
评价模型
报销模板
比价/议价
合同进度跟踪
数据分析
招标管理
成本管控系统
3 节点关系
内部成本管控平台
4
平台入口 点击“成本管控平台”，进入平台应用。
• 建立完善的招标采购流程，确保各公司操作公开透明性和规范性，便于总部审计部门的检查； • 建立标准合同库，将公司运营中所涉及的大部分合同制定统一范本，简化合同的审批流程。
建立完善的供应商管理和评价体系
• 对采购合同和订单执行过程中供应商的表现情况进行录入，对其进行履约评价； • 及时全面地查询、统计、分析与其相关供应商的供货质量、供货进度、售后服务情况，为每年度 的合格供应商评审提供数据基础。
内部成本管控平台
7.1
物资采购需求流程
需求单新建按二级公司及下属城市进行了统一的分类，形成系统编号规则，譬如深圳分公司， 公司字母缩写为SZF，下属深圳和武汉两个城市，城市字母缩写为SZ和WH，物资采购需求的编 号为NO.WZCG-SZF-SZ-20140627-00001。
内部成本管控平台
7.1
中海物业内部成本管控平台培训
二〇一五年二月
中海各项成本占比与管控措施..
中海成本控制的具体办法及经验
前期 费用 管理
前期费用（约占中海项目总成本的2-3%左右），主要指设计
费、报建费、勘察测绘费以及科研费用，其中成本控制的重 点设计费（报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费
标准）。对于设计费用责任部门为设计管理部，主要从以下
几个方面进行控制：
点击添加文本点 击添加文本
售过程中形成的种类费用，包括广告费、推广费、售楼处费用。 营销成本管理的责任部门为营销策划部，主要措施为以下几点： ①建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制。 随着公司项目增加,营销中的广告及推广手法增多,广告随机性 加强广告费用的不可测因素也随之增多,建立完善的广告及市场 点击添加文本点 推广计划以及费用预算制度,是必不可少的。上述制度的要点在 击添加文本 于计划及预算编制的准确性、可操作性、有针对性,一方面确保 在宏观上实现控制项目的广 告及市场推广费用,另一方面紧紧 抓住市场根据不同项目的特点灵活多变地采取种类媒体推广措 施。
二、中海成本控制的具体办法及经验
点击添加文本点 击添加文本
中海成本控制的具体办法及经验
土地 成本 管理
土地成本(约占中海项目总成本的30-35%左右),主要指土地获得阶 段形成的种类费用支出,包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、
土地契税等。在房地产整个开发过程中,土地一旦到手, 其成本即基
本确定,直至项目开发完成,该成本一般也不会有较大变化。因此控 制土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确。采取一定的投标报 点击添加文本点 击添加文本 价策略、严格控制交地及付款风险。具体而言，中海地产在土地成 本控制方面主要采取以下针对性策略：
中海成本控制的具体办法及经验
土地 成本 管理
中海各项成本占比与管控措施，中海高利润率的秘籍！
中海各项成本占比与管控措施，中海高利润率的秘籍！中海将一个项目的开发成本大体可分为六大部分▼下面就中海地产在上述六方面的成本管理工作，重点在工程成本方面采取的成本控制措施，以及相关的管理经验与各位同行作如下交流：一、中海项目开发成本控制的总体思路❶建立成本控制目标。
中海地产在各个项目的开始阶段，即及早建立成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到部门；❷公司成立成本控制小组▼组长由公司总经理担任，定期（每半年）对各个项目的发展成本进行全面分析、评估、检讨，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施；❸设计是成本控制的关键▼加强对设计部门人员的成本意识普及；在保证设计质量的前提下推行成本限额设计，控制设计对成本的影响；❹严格规范工程分判程度▼及早进行招标准备；设计、合约、项目相互配合；规范材料样板、工料规范，减少合约履行纠纷和风险，降低工程成本；❺完善设计变更、签证程序▼完善变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限；❻开源节流，严格控制管理费用开支二、中海成本控制的具体办法及经验01.中海地产土地成本管理经验具体而言，中海地产在土地成本控制方面主要采取以下针对性策略：根据多年来积累的房地产开发经验，中海地产已逐步建立土地储备资料体系，对不同时段、不同区域、不同来源的土地资料进行分门别类，并建立竞争对手调研制度保证了投标过程和结果与我司计划的一致性，最大程度降低了分开招标所带来的土地成本增加风险。
02.中海前期费用管理经验对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：☀中海地产设计费的管理责任部门为设计管理部。
03.中海工程成本管理经验中海地产工程成本（约占项目总成本的50-55%左右），主要由分判工程及甲供物资成本、配套成本等构成。
分判工程及甲供物资成本主要包括土建、机电安装、装饰、室内全装修、消防、弱电、电梯、甲供材料等通过招投标确定的分判工程/供货合同成本。
我们主要通过以下具体措施来控制分判成本：特别要强调的是：近年来，在财务系统的配合下，合约管理部建立了成本分析预警制度，取得了较好的效果。
中海地产合约阶段成本管理
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中海地产合约阶段成本管理
中海地产合约管理模式
－－－合约管理制度之合约人员素质（续）
6. 要能能动地对设计和施工环节提出建议，达到降低工程成 本的目的；
7. 对已完成程的合约管理工作要有分析、总结能力；
8. 培养对成本的敏感性；
9. 树立自已的专业荣誉感，培养自已的专业精神。
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中海地产合约阶段成本管理
中海地产合约管理模式
－－－合约管理制度之合约部架构
合约部架构
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中海地产合约阶段成本管理
中海地产合约管理模式
－－－合约管理制度之合约人员素质
1. 有计算工程量的能力；
2. 有对主材料价格的了解，对劳动定额的认识、对劳动力市 场价格的认识、对施工企业管理费用的判断、对行业社会 利润研究的能力
构建中海地产项目发展成本管理体系，实施全过程成本动态 管 理，加强成本控制工作，积累经验、持续改进，不断提 高公司 的竞争能力。
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中海地产合约阶段成本管理
中海地产成本管理制度
－－－成本管理制度目录
➢ 目的 ➢ 范围 ➢ 成本管理体系 ➢ 成本管理分工 ➢ 目标成本的确定原则 ➢ 成本管理流程
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中海地产合约阶段成本管理
中海地产成本管理制度
－－－成本管理制度目录
➢ 目的 ➢ 范围 ➢ 成本管理体系 ➢ 成本管理分工 ➢ 目标成本的确定原则 ➢ 成本管理流程
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中海地产合约阶段成本管理
中海地产成本管理制度
－－－成本管理制度之目标成本确立
➢ 目标成本：不同阶段目标成本的确定原则：应以达到规定 的基准盈利率为前提，以税前成本总额为核定内容，原则 上后一阶段的税前成本总额不得突破前一阶段的总额。
中海地产精装修工程成本管理PPT(136)页
广州公司精装修工程分判模式拆分背景及原因
拆分的依据则是根据目前国内市场的社会分工来决定： 一、装饰工程应由业主直接分判给具有“装饰资质”的专业装饰公司施工。 二、厨柜、木门及木地板工程应由相对“专一”的专业厂家承接。 三、甲供材料及设备的原因： （一）能较好的控制工程成本，通过甲方集中购买及利用甲方付款方面的优 势达到降低成本的目的 ； （二）能较好的控制材料质量，满足甲方设计要求 。
二、中海璟晖华庭项目与中海花城湾项目室内精装修成本简介及对比
室内精装修成本控制的主要方面： （一）精装修工程导致主包工程增加相应基本措施方面的成本管理； （二）主包工程对精装修工程增加的协调服务内容的成本管理； （三）精装修工程及甲供材料的成本管理。
中海璟晖华庭项目情况介绍
中海璟晖华庭项目位于广州未来CBD的珠江新城金穗路与猎德路交界 处，两期占地面积共22,273.32平方米，容积率7.3358；二期总建筑面积 107,991平米，其中地上面积87,861平米，地下面积20,130平米，包括5栋 商住楼，首层至四层为裙楼商业，以上为住宅，共有住宅532户，可售住宅 面积为75242平米；地下2层，主要为机动车库，有机动车位462个。08年销 售均价约为16,000元/m2。 二期建安成本情况：按建筑面积计算单方建安成本为3,004元/m2（包 括室内装饰，不包室内装饰为2,212元/m2 ），其中室内装饰工程单方成本 按总建筑面积计算为792元/m2（按住宅销售面积计算为1,136元/m2 ），占 总成本比例为26%。 中海璟晖华庭二期室内装饰分析表.xls
相片及圖像位置
厨房墙砖 品牌：东鹏瓷片 型号：LN63823规格： 300×600 材料价格： 50.00元/m2 铺贴价格： 48.00元/m2
【济南】中海地产成本管理36个关键点控制培训(4月26日)
【济南】中海地产成本管理36个关键点控制培训（4月26日）房地产培训：中海地产成本管理36个关键点控制培训【课程背景】房地产培训：中海地产成本管理36个关键点控制培训；万科、中海、保利三大千亿巨头中，为什么就盈利能力而言，中海无人能及。
该课程首次全面解码中海成功背后的逻辑。
中海强大的盈利能力一直让外界好奇，甚至有些让万科和保利看不懂，本课程第一次向同行深度剖析中海地产在中国地产界利润第一的前因后果。
中海地产净利润复合增长率达到44.7%，远高于万科的33%，其根本原因之一，在于对开发环节成本的优秀管控，本课程深度揭密中海成本控制做法。
【课程收益】※如何建立全员成本管理意识和文化※如何提高管理人员的成本知识以降低成本※如何将成本管理工作前置和前移※如何提高企业的资金周转率以降低成本※如何整合供方资源，做好供应链管理以降低成本※如何处理与供方的关系，共同降低房地产企业管理的成本等等。
以上内容实战专家将会为您一一解答。
【课程收益】破解：中海地产成本管理不为人知的利器指导：解读中海战略成本视角，提供可借鉴的成本规划和逻辑应用：剖析中海全过程成本管理价值链，提高企业成本运营水平实操：提供大量实操成本工具和资料，让您即刻在工作所用定义：成本管理关键时刻----做好成本管理必须在开发过程的关键时间，关键节点、关键流程、关键步骤、关键岗位开展精细化管理，成本管理才能卓有成效，我们称之为成本管理“关键时刻”。
在中海成本管理的关键时刻中，又有36个重点，所以我们的课程名称为《中海地产成本管理36个关键时刻》【学员对象】1、关注成本控制管理的决策层管理人员(董事长、总经理、副总等)2、负责成本控制管理的中高层管理人员(总监、经理、主管等)3、参与成本控制管理的协作部门及人员(设计、工程、合同采购、成本预算部等)【讲师介绍】王老师：地产咨询培训专家，工商管理硕士，国家一级项目经理，北大、清华、浙大的客座教授，讲师拥有十多年标杆地产(中海、万科)企业成本、工程、设计等专业管理经验，在高层领导岗位工作，从运营管理角度全面讲解成本管理。
【北京】中海地产全程成本管制及关键点深度解析实战培训(29日)中房商学院1.doc
【北京】中海地产全程成本管理及关键点深度解析实战培训(3月29日)中房商学院1【北京】中海地产全程成本管理及关键点深度解析实战培训(3月29日)——中海地产成本管理36个关键时刻和管理经验借鉴【课程说明】主办：中房商学院中房博越地产机构时间：2014年3月29-30日地点：北京【课程背景】万科、中海、保利三大千亿巨头中，为什么就盈利能力而言，中海无人能及。
该课程首次全面解码成功背后的逻辑。
中海强大的盈利能力一直让外界好奇，甚至有些让万科和保利看不懂，本课程第一次向同行深度剖析中海地产在中国地产界利润第一的前因后果。
中海地产净利润复合增长率达到44.7%，远高于万科的33%，其根本原因之一，在于对开发环节成本的优秀管控，本课程深度揭密中海成本控制做法。
在费用方面，万科几乎是中海地产的3倍，恒大几乎是中海的4.5倍，如何降低管理费用，详细了解中海费用控制秘诀;本次课程浓缩地产标杆中海地产二十年成本管理成功经验和失败教训，系统诠释行业标杆中海的成本管理模式、方法和经验。
【2013年在深圳、成都、北京、上海、青岛举办5期】【课程特色】专业：讲师拥有十多年标杆地产(中海、万科)企业成本、工程、设计等专业管理经验，在高层领导岗位工作，从运营管理角度全面讲解成本管理;破解：中海地产成本管理不为人知的利器指导：解读中海战略成本视角，提供可借鉴的成本规划和逻辑应用：剖析中海全过程成本管理价值链，提高企业成本运营水平实操：提供大量实操成本工具和资料，让您即刻在工作所用。
【课程对象】成本控制的决策层管理人员(董事长、总经理、副总等)成本控制的中高层管理人员(总监、经理、主管等)成本控制的协作部门及人员(设计、工程、采购、预算、招投标、项目部等)公司管理部门人员，财务、人力资源【专家导师】房地产地产全面成本管理专家，国家一级项目经理，具有中海、万科两大地产集团十余年工作经验。
【培训内容】关键点一：房地产成本管理文化的建立树立人人关注成本的意识，为成本管理创造氛围关键点二：房地产成本管理框架构建分清各部门承担成本职责，使成本管理有规可循关键点三：规定成本管理原则形成成本管理的价值观和大家必须遵循的行为准则关键点四：规范房地产成本科目分类落实责任成本，便于成本测算，为成本考核奠定基础关键点五：房地产成本管理流程的建立分清各环节成本管理的输入和输出以及工作要求关键点六：可行性研究八股化统一测算模版和数据，确保拿地阶段成本控制风险最低关键点七：刻画业主产品需求根据客户要求制定成本，为客户为企业节约一分一毫关键点八：市场利润决定成本以利润最大化制定目标成本，以实际计算验证成本关键点九：控制房地产设计八大环节成立设计评审委员会对--关键设计节点进行成本控制关键点十：制定限额设计指标把设计阶段成本控制落到实处的每一个部门和材料上关键点十一：开展房地产设计方案优化在满足规范下，降低结构和设备成本关键点十二：降低图纸的出错率为后续成本管理奠定基础，避免变更发生关键点十三：加强设计图标准化提高设计效率提高设计质量以降低成本关键点十四：将强图纸深度审核减少和杜绝现场洽商和签证发生关键点十五：严肃设计周期不拖为清单招标创造条件，确保项目如期开盘关键点十六：规范变更签证流程杜绝不当行为，及时审核签证，做到日清月结关键点十七：合理设定营销设施根据项目需要建立临时和现场营销设施，降营销费关键点十八：严格控制房地产营销总额提高品牌投入，降低单一项目营销费用关键点十九：提高会员服务质量提升企业品牌价值和客户忠诚度，降低营销费用关键点二十：严控房地产质量打造精品通过精细化的现场质量管理，降低后续服务成本关键点二十一：开展供方分级管理建立长期总包和主分包合作关系，促使供方让利关键点二十二：规范清单招标流程规定清单招标的流程、时间和条件，总单价包死【编号规则】文件编号管理制度1内部文件及档案管理的制度一、目的有效管理公司内部文件及档案资料，做到规范统一、有效控制，达到信息资料可追溯性、可延伸性。
中海地产成本管理
中海地产成本控制的具体办法及经验
公开招投标或拍卖地块：加强地块区域房地产市场的研究以及项目可行性研究，加强对竞争对手的分析研究，做到正确客观投标。采取一定的投票策略，做好政府有权部门的公关工作中标后在签约及履约的过程中争取对我司土地开发、交地以及付款有利的条件，降低土地成本。
中海地产成本控制的具体办法及经验
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01
管理成本控制的措施主要是全员树立降低成本、增加效益的观念，全方位对项目的开发间接费进行监控，如提高工作效率，减少浪费、减少管理费用的开支等。
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02
管理成本控制的具体措施：
中海地产财务成本管理
另外，与合约管理部配合，采取适当缓付分判商粮款的方式也可以降低财务成本
中海地产成本管理体系剖析
海地产成本管理文件体系分析 理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见下表。
中海地产成本管理体系剖析
中海地产成本管理体系剖析
总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及 ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
中海地产管理成本控制
管理成本（约占项目总成本的2-3%左右），是指公司、项目部为组织和管理项目开发经营活动而发生的种类费用，主要为人力资源成本及行政成本。
管理成本
人力资源
行政成本
中海地产项目管理成本控制
人力资源成本由人力资源部负责，依据项目规模及发展进度合理制度人员配备方案，预算人力资源成本。行政成本则依据集团下达的年度管理费用指标，按项目分拆到各部门，作为部门考核指标。
中海地产成本管理36个关键点
中海地产成本管理36个关键点关键时刻一 建立成本管理文化--树立人人关注成本的意识，为成本管理创造氛围关键时刻二 构建成本管理框架--分清各部门承担成本职责，使成本管理有规可循关键时刻三 规定成本管理原则--形成成本管理的价值观和大家必须遵循的行为准则关键时刻四 规范成本科目分类--落实责任成本，便于成本测算，为成本考核奠定基础关键时刻五 建立成本管理流程--分清各环节成本管理的输入和输出以及工作要求关键时刻六 可行性研究八股化--统一测算模版和数据，确保拿地阶段成本控制风险最低关键时刻七 刻画业主产品需求—根据客户要求制定成本，为客户为企业节约一分一毫关键时刻八 市场利润决定成本--以利润最大化制定目标成本，以实际计算验证成本关键时刻九 控制设计八大环节—成立设计评审委员会对关键设计节点进行成本控制关键时刻十 制定限额设计指标--把设计阶段成本控制落到实处的每一个部门和材料上关键时刻十一 开展设计方案优化—在满足规范下，降低结构和设备成本关键时刻十二 降低图纸的出错率--为后续成本管理奠定基础，避免变更发生关键时刻十三 加强设计图标准化—提高设计效率提高设计质量以降低成本关键时刻十四 将强图纸深度审核--减少和杜绝现场洽商和签证发生关键时刻十五 严肃设计周期不拖--为清单招标创造条件，确保项目如期开盘关键时刻十六 规范变更签证流程--杜绝不当行为，及时审核签证，做到日清月结关键时刻十七 合理设定营销设施--根据项目需要建立临时和现场营销设施，降营销费关键时刻十八 严格控制营销总额--提高品牌投入，降低单一项目营销费用关键时刻十九 提高会员服务质量--提升企业品牌价值和客户忠诚度，降低营销费用关键时刻二十 严控质量打造精品--通过精细化的现场质量管理，降低后续服务成本关键时刻二十一 开展供方分级管理--建立长期总包和主分包合作关系，促使供方让利关键时刻二十二 规范清单招标流程--规定清单招标的流程、时间和条件，总单价包死关键时刻二十三 规范招标文件标准—明确招标要求，避免工作失误导致的合同管理失效关键时刻二十四 合同内容格式标准—合同条款标准化，避免施工过程成本管理失控关键时刻二十五 科学制定评标规则--在满足技术前提下，尽可能压低合同总价和单价关键时刻二十六 提高战略采购比例—通过战略合作，让供方主动参与成本管理关键时刻二十七 有效控制甲供材料—通过甲方直接采购，降低物料采购成本关键时刻二十八 及时支付工程款项—保证进度和质量，降低工程延误、质量降低的成本关键时刻二十九 细化施工过程管理--降低现场签证发生的成本关键时刻三十 加强动态成本控制--根据市场调和利润随时调整成本管理策略关键时刻三十一 落实成本管理责任--让每一位员工对成本管理负责，为考核做准备关键时刻三十二 及时办理工程结算—核定项目真实利润，为后续工作提供数据关键时刻三十三 加强计划提高周转—降低资金使用成本和提供效率降低管理成本关键时刻三十四 努力降低质量成本—减少赶工、抢工、过程失控造成的质量不合格成本关键时刻三十五 重融资降资金成本—扩大融资平台和渠道，降低资金成本关键时刻三十六 细化成本考核指标—通过成本绩效考核为成本管理保驾护航。
房地产培训【成都】中海地产工程项目管理及经验借鉴培训
【成都】中海地产工程项目管理及经验借鉴培训(9月20-21日)中房商学院官方微信平台已正式启动，欢迎新老客户关注我们。
我们将会为您提供最新、最全、最优质的培训信息。
中房商学院将秉承“唯有实战、方有实效”的宗旨，将提供房地产全方位和全产业链的优质服务，为房地产行业输送实战型的高端人才，领跑房地产培训行业。
微信公共账号：zfxedu【课程背景】房地产培训：中海地产工程项目管理及经验借鉴培训;中海地产是全国性的著名地产品牌企业，有着先进的管理经验和经营理念，尤其在工程项目管理方面尤为突出，一向强调工程品质，在管理细节上也很有特点。
随着最严厉的管控政策出台，房地产行业将迎来前所未有的激烈竞争态势，保证产品质量将是占据竞争制高点和提高客户满意度的核心根本。
中房商学院邀请国内实战项目管理专家，以中海地产工程项目管理体系为依托，为国内房地产企业建立系统完整的房地产工程管理体系，系统解决工程项目管理中遇到的一切实际问题。
【课程对象】房地产企业董事长、项目总经理、总工、工程技术管理、计划运营管理、成本管理等核心团队。
【课程特色】了解房地产工程管理最容易出现的问题;分享中海地产在工程质量、成本管理、进度管理、供应商管理、流程优化等核心环节的薄弱点管理控制经验;明晰新形势对房地产工程管理的新要求;了解中海地产工程管理的先进理念及操作方式;掌握中海地产地产工程管理的核心关键工作、实施办法与技巧。
【讲师介绍】黄老师，中房商学院房地产培训高级顾问;高级工程师，硕士研究生，曾先后任职于中海、金地两大标杆企业; 10多年工作实战经验。
曾任职于任职中国建筑局深圳一公司;香港中国海外集团有限公司;广州中海地产有限公司项目总监，成本合约管理部经理，香蜜湖一号项目总经理;主持深圳中海·香蜜湖一号项目、中海凯旋门等项目;对中海工程系统管理和质量控制体系非常熟悉并有精深造诣;何老师：中房商学院房地产培训高级顾问;国内知名房地产工程项目管理专家。
中海地产_成本管理体系简介房地产成本组织
中海地产成本管理体系简介1. 引言中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的，偶然机会，得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版)，初看下，中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段，似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。
再仔细分析，这套制度确实系统性很强，有其很多先进的方面。
下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析，希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。
2. 中海地产成本管理文件体系分析中海地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见下表。
文件类型文件名称文件主要内容纲领性控制文件《中海地产项目发展成本管理制度》包括成本管理总思路，组织管理架构、各部门对于成本管理的职责、开发建设各阶段成本管理内容、成本动态监控等《中海地产房地产开发项目成本科目》工程成本与财务科目相结合的成本分解体系《中海地产统一合约安排管理办法》包括合同结构策划、计价方式、付款方式、物料供应方式等策划原则部门管理文件《合约管理部组织架构与岗位职责》合约管理部的组织架构与岗位职责招投标管理文件《关于加强工程合同管理的通知》总部将参与子公司的大额工程合同的招标、定标等工作《分判商名册管理程序》分判商（承包商）考察、入库、履约调查、分类与更新等《招标分判工作程序》包括招标策划、招投标文件编制、招投标过程管理、评标定标程序等合同签订后的成本管理文件《合约管理工作程序》合同后的成本管理，包括交底、付款、预算、报价、变更、结算管理《工程签证管理工作程序》施工过程的签证管理《关于加强对大额工程款支付审批管理的通知》大额付款管理3. 中海地产项目成本管理体系分析(1) 成本管理总思路清晰而且系统，中海的成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及 ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
中海地产成本管理：4大分类29个控制点
中海地产成本管理：4大分类29个控制点核心提示：作为靠建筑起家的中海，对建筑开发各环节了如指掌，而其对成本控制可谓锱铢必较，并以一系列制度严格管控。
下面将按照成本科目，逐一分析中海地产各项成本管理方法。
上集包括：前期工程、基础工程、地下室，共14项。
一、前期工程前期工程按一般水平，建筑面积单方造价在20~50元㎡。
场地的现状，直接决定它的成本水平。
比如，如果存在“场地土方工程”这一项的话，比如坡地项目，或未能进行三通一平交地的项目，其造价水平就高。
越是边远地区，因其配套设施不齐全，需要施工的项目多，数量大，造价也相应地高于市区项目。
1.场地土方工程前期工程中需注意两项，一是场地土方工程，目前很多项目自然高低于市政标高，都需要大量回填土方，造价不低。
2.围墙另一个是围墙。
曾经有个项目的临时围墙分判花掉三个月的时间，原因就是设计对于围墙的方案迟迟未定，反复修改。
临时围墙标准化可以节省很多无谓的时间损耗。
其次在围墙设计上要注意经济性，围墙主要功用还是围护且是临时性质，局部需要营销包装，不要过于奢侈。
还有一种情况，对于地块较大的项目，需要分期建设，但是首期安排在地块中间，远离市政交通道路，为了展示和销售需要，在没有整个地块的道路交通系统设计的情况下，必然要兴建一定数量的临时道路、临时围墙、临时绿化等等设施，花费相当大。
这是不可取的。
二、基础工程对于桩基工程，以总建筑面积为单位计算，目前的造价水平是80~120元/㎡。
对于非桩工程，暂时录不到规律(具体地体现在建筑面积上)关联性较小。
以建筑物基底计算的桩基础工程，其造价为600~800元/㎡。
3.地基处理这项费用，完全与场地的地质条件有关。
比如佛山地区地下溶洞较多，处理起来花费大、耗时长。
相对来说，换土之后如果能利用天然地基，是相当节省的，但是，这种方案具有明显的地区特征，不是每个城市都可以效仿的。
4.桩基础它的造价水平与桩的种类有关。
而桩的种类在多数情况下，又是无法替换的，因而也显示出刚性，比如对于人工挖孔桩和高强度管桩之间的选择，如果因为地基软弱导致桩设计很长，那是不便选用人工挖桩的，在工期和经济上都没有优势。
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房地产工程成本管理讲座提纲
1房地产工程成本管理观点解析
1.1不同部门观点的辩论
1.1.1观点一：合约预算部门是控制工程成本的核心部门，他们对施工图的工程量
进行详细的核算，与承建单位进行商务谈判争取得到最优惠的承包价。
1.1.2观点二：规划设计部门是控制成本的核心部门，他们在前期对建筑技术（包
括容积率、使用率等）、工程技术进行系统的控制，在控制工程成本方面起
到了“四两拨千斤”的作用。
1.1.3观点三：现场项目部是工程成本控制的核心，严把合同关，严格执行设计意
图，有效控制设计变更和现场签证，是控制工程成本的实施部门，作用重大。
1.2目前流行的观点
1.2.1工程成本控制是由设计阶段和工程实施阶段二个阶段完成的。
设计阶段（包
括选材用料）占有70～80％的份量，工程阶段（包括合约和实施阶段）30～
20％，这是目前比较流行的观点。
1.3工程成本控制的投资理念
1.3.1选用技术方案的标准是什么呢？
◆我们进行项目设计时，首先要明确项目的档次定位，这是超越技术本身的问题。
◆投资决定技术标准。
1.3.2承建单位的成本控制和房地产企业的成本控制的区别。
1.3.3房地产企业真正体现水平的、真正具有挑战性的成本控制，是在一定的合理
预算成本下，如何做出性能档次最好的产品，并保证同一楼盘各部件的质量
档次一致性。
1.4套用传统定额计价体系的误区
1.4.1误区之一：费率误区。
1.4.2误区之二：套用定额计算工程量进行招标控制工程成本的误区。
1.4.3误区之三：套用定额价格计算直接费控制工程成本的误区。
1.5工程量清单的威力
1.5.1为什么采用工程量清单可以有效控制成本呢？为什么事后算帐房地产企业
的工程师算不过施工单位的工程师呢？
◆这是信息对称与不对称的问题。
1.5.2工程量清单的威力
1.5.
2.1工程量清单招标，计价方式简洁，一目了然，便于分析招标商务标，
容易比较投标单位的报价优劣，有利于选到报价合理的承建单位，有
利于工程顺利实施；
1.5.
2.2工程量清单报价，能够比较准确地反映市场的价格水平，有利于房地
产企业依照市场规律控制工程成本；
1.5.
2.3工程量清单范围涉及的施工措施，可以在合同中有效约定，有利于规
范现场签证；
1.5.
2.4设计变更套用工程量清单单价，有利于提供设计变更签证效率，便于
动态掌握实际工程成本情况，使动态控制工程成本成为可能；
1.5.
2.5工程量清单不作调整，结算时只算设计变更引起的工程量增减，有利
于提高结算效率。
1.6工程成本动态控制的思路
1.6.1其一，工程成本控制标准的定位。
1.6.2其二，各分部工程的成本测算。
1.6.3其三，招标控制和签证、设计变更迅速反馈。
1.7坚持工程招标低价中标的原则
1.7.1工程招标低价中标的原则没有错，低价中标的原则要坚持。
1.7.2出现争论的问题不在低价中标原则本身，而在技术原则上。
1.8工程招标后是否还需要砍价
1.8.1工程招标，低价中标，不再砍价。
1.8.2工程招标，定标后继续杀价。
1.8.3一位知名的房地产专家曾经讲过这样一句话：向承建单位或供应商砍价，谁
要是砍到了他们的利润，那谁有本事，砍下来的往往是楼盘的品质。
1.999条理由与1条理由
1.9.1一个不懂造价的工程师，在房地产企业不可能是一个优秀的工程师。
1.9.2一个不懂专业或者说不够专业的造价工程师，在房地产企业不可能是一个优
秀的造价工程师。
1.10工程成本与财务资金的关系
1.10.1房地产工程管理是房地产企业公司经营指导下的专业运作。
工程成本管理应
该并入财务资金运作一起考虑。
1.10.2如果有些房地产企业的融资水平较高，可以拿到利息较低的资金，那最好
出优惠的付款条件，只要施工单位报价优惠部分比资金财务成本多，就合算，
也就是房地产企业的资金本身也在赚钱。
如果房地产企业的融资能力较弱，
硬是要借用资金实力强的施工企业的力量，核实给施工企业的利润，就要考
虑增加资金成本部分，增加的额度以社会平均资金成本为度。
1.11工程程成本控制体系中最缺什么？
1.11.1工程成本控制体系中最关键的和最难的工作应该是对社会资源的把握。
1.11.2在我们目前不规范的建筑市场中从事房地产工程管理，工程成本也好，工程
质量也好，最重要和最核心的是对社会资源的把握与配置。
1.11.3对工程社会资源把握不清楚，源头上都有问题，谈流程管理，谈质量控制，
谈成本控制，都可能是事倍功半的事情。
1.11.4坐在办公室研究定额是控制不了成本的。
1.12房地产工程成本管理的思路要点
1.1
2.1房地产工程管理是房地产企业经营路线指导下的专业运作。
工程成本管理应
该并入财务资金运作一起考虑。
1.1
2.2房地产企业的工程成本控制，需要突破传统定额计价方式，实现市场定价，
反映市场的工程成本是科学的成本。
1.1
2.3房地产企业的工程成本控制，需要突破承建市场的成本控制观念，建立投资
控制的理念。
1.1
2.4房地产企业的工程成本控制，需要建立、完善以项目营销定位和技术管理为
依托的成本控制体系，实现工程成本的全程控制。
1.1
2.5房地产企业的工程成本控制，要坚持工程招标低价中标的原则。
1.1
2.6对于低价中标后再砍价，不应采用，因为这样会做乱我们自己的工程市场，
从长远来看，不管是对规范管理还是控制工程成本都是不利的。
1.1
2.7一个不懂专业或者说不够专业的造价工程师，在房地产企业不可能是一个优
秀的造价工程师。
1.1
2.8房地产企业的工程成本控制体系中最关键的工作是对社会资源的把握。
2房地产工程成本管理流程思路
2.1公司经营层面
2.2产品定位层面
2.3规划、设计层面
2.4工程层面
3案例：某公司目前工程成本流程
3.1房地产项目营销产品定位，确定项目档次。
见某庭项目发展报告项目定位部分
3.2现金流分析，与财务部门一起确定付款条件或合作方式。
工程成本费用计划及现
金流分析实例
3.3规划指标控制：各类规划指标参数控制，比如：容积率、地质条件、退红线、小
区市政道路管网等等。
3.4方案设计阶段：主要是产品参数控制，比如：门窗比例、公摊面积、设备系统档
次等等。
3.5扩初设计阶段：
3.5.1建筑参数控制
3.5.2结构选型及参数控制，见某工程结构设计技术措施
3.5.3设备参数控制，见LG-QP-PR009规划设计管理程序文件，某庭扩初设计任
务书
3.6施工图设计阶段：主要设计细部控制，见某庭施工图设计指导书
3.7选材用料标准确定：见某庭选材用料标准
3.8编制项目成本控制指标：见LG-QP-PR005工程成本控制程序，某庭成本控制指
标
3.9承建单位考察、工程技术调研，见工程部LG-QR-PR012工程技术管理程序，某
庭电梯梯调研报告
3.10确定工程技术标准，组织招标，技术标准见：某庭铝型材技术标准，某庭铝合金
门窗施工技术标准
3.11技术标分析、商务标分析，见：某庭铝合金门窗技术标分析、某庭铝合金门窗商
务标分析、某庭外墙涂料技术标分析
3.12定标：低价中标确定中标单位，见合约部工程分判流程图
3.13项目部执行合同，把好现场签证关，见项目部成本控制流程、甲方认价流程
3.14工程竣工，进行决算，见预算部结算、保固金支付等等流程
4具体案例
4.1如何快速对项目进行盈亏平衡分析？
4.1.1案例引导：房地产项目具有资金密集、运作周期长、牵扯的部门多等特点，
是高风险项目，规避风险至关重要，所以在决定投资之前，要算清楚帐，最
好进行多方案比较，做到心中有数。
4.1.2练习目的：学会项目盈亏平衡分析。
4.1.3操作流程：
◆系统全面地收集有关成本数据。
◆根据营销定位，确定销售价格。
◆制定运算表格。
4.1.4案例参考：房地产项目盈亏平衡计算分析表。