维修车间一季度三化管理工作总结

维修车间一季度三化管理工作总结一季度，维修车间积极响应中心号召，结合自身工作实际情况，大力开展“三化”管理工作，维修车间将“合理化建议”、“标准化操作”、“精细化管理使”作为车间管理的重中之重，使“三化”管理工作理念深入人心，下面就对一季度的“三化”管理做如下总结：一、合理化建议方面：维修车间在组织全员提合理化建议的过程中，本着重在落实的原则，加强过程控制，做到有建议、有评审、有整改、有验收，实现闭环管理。

车间充分调动每一位员工参与合理化建议活动的积极性，每月组织员工提合理化建议，重点从生产管理、安全环保、节能降耗等方面查缺补漏。

对所提合理化建议，都要有现状分析、有整改措施，并切实具有可操作性。

车间每月组织技术人员进行汇总分析，对切实可行的，完善落实方案，制定落实计划，明确完成时间、完成标准和责任人进行落实，车间主要负责人每月检查验收，一季度维修车间共提交合理化建议XX条，采纳XX条，其中中心采纳XX条，公司采纳XX条。

二、标准化操作方面：各位领导：您们好！感谢各位领导来到检修车间光临指导，作为检修车间一名普通检修电工，能代表车间全体员工向各位领导汇报检修车间实施精细化管理后的一些感受，深感荣幸，有不妥之处恳请各位领导批评指正。

检修车间被部确定为精细化管理试点单位后，在员工中引起了强烈的反响，但更多的是担心；精细化管理到底是什么样的管理模式？实施精细化管理后，自己的收入会不会减少？是不是被评为机会员工就可能下岗了？集团公司经济效益和各方面做得都很好，为什么还要搞精细化管理呢？这是当时车间员工的真实心态。

从那时起，车间领导每天都讲精细化管理的意义、目的。

每天讲的全是精细化，经常搞培训，我们对这些高密度的学习、培训和考试感到了巨大的压力。

后来才知道这是宣传教育阶段时的硬性灌输、强制性学习，不采取这种强制灌输、强制性学习手段我们就无法实现思想观念上的转变。

经过反复学习我们对精细化管理从不认识到认识，从不理解到理解，思想观念发生了根本转变，认识到精细化管理是企业发展的必经之路，企业要发展，只有通过精细化管理才会使企业做大做强，企业强大员工的利益也会不断的提高，才会有所保障。

应该说精细化管理关系到每名员工的切身利益。

在运行和正式实施中我的体会和感受是这样的：一、整理、清洁、规范给自身带来的益处过去我在生活上杂乱无章，不拘小节，工作中存在着诸多如工具、材料等等乱仍乱放的习惯性毛病，但是通过实施精细化管理，从强制到自觉，真是变了一个人，回家里也主动收拾屋子，这些活过去我根本就不干，连媳妇都夸我变得出息了，立整了。

虽然我和所有员工的文明行为收到了实际效果，但与精细化管理要求还有距离，但变化是实实在在的。

通过定置管理厂区环境、班组环境、现场环境，小到每个人的更衣箱、水杯，大到设备都规范、整洁、有序，短短几个月就有如此大的变化，让我们感到吃惊，变化太快了，领导抓的紧，员工就得跑步前进，否则就会掉队。

让我们每天都工作和生活在这样一个舒心的环境中心情更舒畅了、干劲更足了，再干不好工作真谁也对不起了。

现在我们班组已经达到了人人都有事干、事事都有人管、人人都能把每件事做好、每件事都有人考核的管理流程的要求。

每次作业前都按工作程序去作业，虽然比过去麻烦了费时了，但是安全有了切实的保证，检修质量也提高了。

以我们班为例，实施精细化管理后的三个多月的时间里，在少油断路器机构解体检修、少油断路器、互感器、隔离开关等检修中没有出现过质量问题，因为检修有了标准，有了工艺要求，有了制度的约束，不是你想不想这样干而是必须这样干，要求高了，标准高了，这就是精细化管理所带来的必然结果。

二、素养、准时、严谨使我的责任心得到了进一步提高精细化管理考核细则中“素养”一项内容包括业务水平、技能、言行举止、团结协作等方面。

这些要求刚开始的时候很难适应，因为过去养成的一些不良习惯，比如乱仍烟头、敞胸露怀、不文明的口头语等等一下子很难改掉，所以这方面在考核中经常被扣分，很丢面子。

我自己暗下决心一定要改掉不良习惯，争当优秀员工。

在这之后，在班里我被评为优秀员工的次数最多，但也有被评为合格员工的时候，这就是“三工转换”嘛，这就是“激励机制”。

在周五讲评中，刚开始大家都不好意思、张不开嘴，时间长也就习惯了、适应了。

你今天是优秀员工，明天就可能是机会员工。

刚一松劲，就可能被别人超过去了，所以必须保持旺盛的干劲，必须钻研技术业务，没有技术能力就别想当优秀员工。

爱岗敬业、钻研技术，重要是工作态度，养成了一丝不苟、严细认真的良好工作习惯是精细化管理的目的。

通过精细化管理使我们的责任心得到了增强，比如我、还有其他很多同志，每天都早早来到班上把班组的卫生分担区打扫一遍，没有人安排我们这么做，这完全是靠自觉性的，我想这也就是文明行为的初步养成吧。

三、作业程序清晰了，安全有了可靠的保证通过精细化管理，我觉得安全真的有了可靠的保证，人的不安全因素，设备隐患排查处理走上了规范的轨道，从安全技术措施到每一道工序、每一个环节都有人管，都有人监护。

作业现场井然有序。

我们的安全意识也得到了增强，每天的班前会集体安全宣誓为每天安全工作打下了思想基础；作业前的指定安全重点防范成为护身符；班后的安全工作总结形成了一个大的良性循环，运行起来顺畅，安全也有了切实的保证。

比如在隐患发现与处理上，过去不是自己包的设备，根本就不看，更不用说去管了。

通过精细化管理我们的责任心增强了，把本班组甚至全车间的设备都包含进去，每个人都在发挥作用。

如在小康变电所住宅区少油断路器机构解体检修时，我发现出口隔离开关相支持绝缘子有裂纹，我马上向班长汇报，经车间安排及时进行了更换，避免了一起重大事故的发生。

把别人包的设备当成自己的设备，这是我们最大的变化，也就是通过精细化管理把我们每个人都溶入到团队的整体利益上了。

今年在“一百”活动中我们班还被部评为“优秀班组”。

年终被车间推荐为部的“先进班组”。

总之，通过精细化管理我切身体会到：一是我们的思想观念、精神面貌与工作态度发生了改变。

二是工作程序、工艺要求、质量标准得到了理顺，走上了规范化。

三是安全有了保证，各种制度的严肃性体现出来了。

四是文明行为已初步形成，自觉性得到了提高。

我相信通过精细化管理可以达到作业规范、行为文明、现场清洁、环境清新的工作格局。

使我们每一名员工都切实感到了实实在在的变化，随着精细化管理的不断深入，企业的前途、员工的利益一定会更上一层楼，精细化管理成果一定更加丰硕！谢谢各位领导！本报讯　“现在这个摇枕翻转机真是省事，整个翻转只用三个按钮控制就可以自动完成，真是不赖！”３月１８日，郑州北车辆段负责摇枕翻转检查的职工赵鹏试用新型摇枕翻转机后，连连叫好。

提起这台新式摇枕翻转机，还要从一个小建议说起。

以前货车车辆的摇枕翻转检查，是通过天车移动分解来完成的，劳动强度大、工作效率低，还存在着严重的安全隐患。

设备车间工程师、共产党员张建国经过详细了解，向车间提出了进行翻转机改造的合理化建议。

车间迅速成立了由他担任组长的攻关小组。

经过３个月的攻关，他们研制出了实用、高效的新设备，用这种新设备只需３个按钮就能完成全部作业程序。

去年年底，该项目通过了郑州铁路局的成果鉴定，设备投入使用后，每年可节约人工和材料费用２０余万元。

围绕安全生产中的难点、热点问题采用职工合理化建议，是郑州北车辆段一贯坚持的原则。

“职工中蕴藏着大智慧。

我们要用广大职工的智慧铺就科技兴段之路！”该段党委书记刘海新如是说。

近年来，该段在职工中开展以“提一条合理化建议、推广一项新成果、学习一门新技术、改革一项新工艺”为主要内容的“四个一”活动，通过采纳建议和组织攻关，换来了作业流水线的畅通和修车质量的提高。

与此同时，该段还积极引导，把部分成果推向市场，使职工的“金点子”结出“金果子”，为企业创造出更大的效益。

轮对检修流水线上原有的轮对除锈机十分笨重，由于故障多，经常影响网络计划的正常运作。

负责该设备维修的共产党员李永季提出了自己的建议：采用自来水喷淋，一个主电机上连接两个钢刷，用丝杠带动，左右移动除锈。

他主动请缨，对轮对除锈机进行“减负”改造，研制开发了“ＺＢＬ－３Ａ型全自动轮对除锈机”。

新型除锈机投入使用后，生产线上轮对除锈这个“老大难”问题不再影响生产进度。

不久，该项成果获得铁道部优秀成果奖，这种除锈机还远销佳木斯、石家庄、西安东等车辆段，为该段创效４０余万 在枣矿集团，有一道独特景观令人耳目一新：员工们行走在矿区，两人会自觉走成一列，三人以上会自动成为一路纵队———这个典型细节是枣矿集团推行“三化管理”打造强势企业的一个剪影。

枣庄矿业集团是一个具有100多年开采历史的煤炭老企业。

近几年来，枣矿集团针对煤炭生产粗放型作业的特殊性，把一系列现代化管理理念、手段与企业文化紧密融合，探索和总结出了以精细化、市场化、军事化等“三化”为主要内容的管理模式。

这一管理创新成果，被称为“枣矿现象”，并成为参与国内外市场竞争的品牌优势。

“没有管理的创新，就没法形成企业的核心竞争力。

”枣矿集团之所以在日趋激烈的市场竞争中不断实现跨越式发展，靠得就是向管理要出路，向管理要效益。

精细化管理使全矿发生了深刻变化。

不管你是谁，在什么岗位，干什么事或怎么干，都会有责任、有标准、有监督；什么时间、什么地方都不会出现管理上的真空与漏洞。

精细化管理同时推行的市场化运作，就是构建横到边、纵到底的市场网络和价格体系、考核体系，建立上万种产品和劳务的价格目录，形成物有价、人有值的定量市场运作模式。

形成了每一个生产者都是经营者、每一个生产要素都有价格、每一个市场行为都能有效控制、每一项工作都讲究投入产出的价值观，使单位与单位之间、上道工序与下道工序之间由计划经济时期的供需关系转变为市场经济的买卖关系。

枣矿集团于3年前将军事化管理引入到企业管理中。

按照思想道德纯洁化、工作安排命令化、生产质量标准化、遵守纪律规范化、集体活动统一化、言行举止文明化、穿戴着装整齐化、环境卫生清新化的要求，努力把员工塑造成军人，把矿山打造成军营，并由此建立了计划、执行、考核、责任追究、奖惩等闭合循环的工作落实机制，让矿区始终呈现和保持一种良好的精神状态和战斗力。

“三化管理”在企业的推行，促进了全矿上下整体执行力的提升。

200x年枣矿集团对全年152项行政重点工作实行了目标管理，对重点工程签订军令状。

枣矿集团在对新安、新源、滨湖的矿井建设中，运用“三化管理”取得了明显效果。

其中有36名职工、年生产能力500万吨规模的新安煤矿，投资仅有6亿元，而职工股份占总股本的49%，该矿实现了全国同类型矿井投资最省、速度最快、机制最新、用人最少、成本最低、效益最好、效率最高的“七最”目标。

而年设计生产能力100万吨的新源矿井、滨湖矿井仅用18个月建成投产，创出了全国同类型矿井建设新速度。