项目管理(三个和尚)
绩效计划三个和尚挑水讲课教案
04
制定计划
根据绩效指标，制定详细的绩效计划，包括 目标值、行动计划、时间表等。
06
评估与反馈
在绩效计划实施结束后，需要对计划的执行 效果进行评估，并根据评估结果进行反馈和 总结，为未来的绩效管理提供参考。
03
三个和尚挑水案例分析
案例介绍
角色
2. 和尚2：协助和尚1，也提出自 己的建议
背景：一个小村庄里有三个和尚 ，他们每天轮流下山挑水，以保 证村里的水缸里有足够的水。
绩效计划调整
01
定期评估与调整
在实施绩效计划的过程中，应定期进行评估，根据评估结果对绩效计
划进行调整，以确保其与实际业务需求和目标保持一致。
02
应对变化因素
当企业面临内外部环境变化时，应及时调整绩效计划，以应对变化带
来的挑战和机遇。
03
鼓励员工参与
鼓励员工积极参与绩效计划的调整过程，以便更好地了解和接受新的
绩效计划。
06
总结与展望
总结
成功经验
本次讲课案例成功地呈现了三个和尚挑水的故事，通过故事情节的讲解，学 员们能够更好地理解绩效计划的概念和应用。
不足之处
在讲解过程中，对于某些绩效计划的具体应用场景，讲师的举例还不够丰富 ，需要进一步完善。
展望
完善绩效计划理论
进一步研究绩效计划的最新理论和实践，为后续的讲课案例提供更加充实和全面 的理论基础。
3. 团队优势的发挥
分析不同类型团队的优势和劣势，并介绍如何在团队中 发挥自己的优势。
4. 制定和实施绩效计划
介绍制定绩效计划的方法和步骤，以及实施过程中的注 意事项。
5. 案例分析
通过实际案例分析，演示如何运用所学知识制定和实施 绩效计划。
三个和尚的故事
大家也许在小时候就听过三个和尚的故事：当庙里有一个和尚时，他一切自己做主，做得很自在；当庙里有两个和尚时，他们通过协商可以自觉地进行分工合作，同样做的不错；可当庙里来了第三个和尚时，问题就出现了，谁也不服谁，谁也不愿意干，其结果就是大家都没水喝。
当初读到这篇古老的寓言的时候，我们知道了团结的重要性。
其实，这个寓言也可以看成是一个项目管理的案例。
它所反映的问题就是：同样完成一个项目，缺乏团队协作的结果还不如个人独立工作或者作为合作双方订立契约。
因为一个团队内部是不可能以契约形式作为彼此合作的前提。
而现实的问题是，由于个人的能力有限，因而在实施一个项目时，必须建立一个由多人组成的项目组。
这个项目组是否能够和谐地进行团队协作，将决定了这个项目能否成功。
这个寓言最有意思的地方在于：同样都是需要沟通与协调，为什么在两个人的时候能够达成一致，反而在三个人或者以上的时候就乱套了呢？难道仅仅是因为人数的增加导致意见不一致吗？应该说，这个牵涉到团队协作中三个基本的因素：分工、合作以及监督。
一个人和两个人的时候，这三个因素都可以比较容易满足条件，因此不容易发现问题。
而一旦超过3个人，这些因素就马上会将矛盾凸现出来。
而为了解决这些矛盾，只有追根溯源将三要素理清。
下面我们进行逐个的分析问题所在。
分工：如果是一项单人就可以胜任的工作，项目经理一般会指派给专人负责。
个人独立工作并无分工的问题。
而在同伴（两人）协作中，彼此则可以通过平等的协商和沟通从而对工作量和工作内容进行有效的分配。
而一个大的项目组，由于其成员人数较多，因此在工作量与工作内容的分配问题上，显然难以通过彼此的平等协商和沟通而得出一个有效并令众人都满意的方案。
即使项目经理可以进行安排与协调，但这本身就需要项目经理懂得怎样进行团队协作。
合作：有分工，就需要合作，即彼此相互配合。
在同伴协作中，由于人员构成简单，在彼此合作、协调、沟通的难度上远远低于团队协作。
而在一个大的项目组中，由于其成员身份背景的差异，彼此间的人际关系的复杂以及对彼此工作的不熟悉等原因，因此造成了在彼此相互合作上存在相当大的难度。
三个和尚有水喝：高绩效管理五步法
公司绩效管理设想在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这是一个关于绩效管理的经典故事。
在故事里，为什么一个和尚的绩效好过两个和尚呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？这个悬念流传留给了很多听故事的人，大家都很想知道故事的下文是什么？下文就是：这三个和尚因为解决不了没有绩效的问题，因此每天战事频繁，仍然没有水喝。
后来，方丈给和尚们出了一道数学题，题目是“三个和尚的绩效方程式——1＋1＋1究竟等于几？”，让和尚们去求解。
和尚们看了这道题目，哈哈大笑，不假思索的说：“这太简单了，1＋1＋1当然等于3。
”方丈说，看来你们还没有悟透，这个“经”还是要请外面的和尚来念！于是，方丈请来了一休和尚。
一休和尚在看了这道绩效管理题目后，微微一笑，说出了一串的答案：1＋1＋1＝3、1＋1＋1＝2、1＋1＋1＝1、1＋1＋1＝0，而你们这三个和尚最需要的是1＋1＋1大于3。
方丈请一休和尚为他们导入绩效管理，来改进三个和尚的绩效，解决他们的喝水问题。
一休和尚经过几个月的工作，终于拿出了一套系统的解题方案，方案的名称叫《三个和尚有水喝：高绩效管理五步法》。
一休的方案：高绩效管理五步法一休提出的“高绩效管理五步法”究竟是一个什么样的概念呢？一休认为：要获得一个好的绩效，需要一个完整的绩效管理模式来保证和支持，这个模式是一个全封闭的绩效循环，包括了包括五大核心步骤，分别战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效计划、绩效考核及绩效结果的应用。
五步法解决方案效果第1步制定战略地图运用图表制定了庙的战略地图三个和尚们对庙的发展充满了前途和信心第2步目标分解制定了目标，每天都有水喝每个人都明确了目标第3步绩效计划每人挑一天，每天都不能断水每个人都知道了该干什么，也知道了如何去干第4步绩效考核按挑水的多少进行考核大家有了积极性，总是把水缸挑得满满的第5步考核结果的应用挑得多的奖金多，挑得少的奖金少大家的劳动得到了回报一个和尚的责任和目标很明确怎样发挥1+1+1>3的团队绩效协同作用?这个问题很深刻,关系到我们能否喝上水的大事一休和尚说,我经过多年实践,研习了高效管理五步,可以轻松解决你们的问题!公司战略地图老板要求投资利润最大化内部管理必须不断优化员工有较高的满意度公司目标分解公司的绩效计划绩效计划的核心包括两部分内容：一是确定实现绩效目标的工作流程，二是建立部门工作计划和员工的考核量表。
项目管理案例西游记篇
项目管理案例-西游记篇【最新资料，WORD文档，可编辑】项目管理案例-西游记篇古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。
其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。
这个团队的高层领导是观音。
团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。
沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。
猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。
最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。
这些手段是，首先，把他给弄得很惨（压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水）；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。
孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。
在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题。
三个和尚有水喝高绩效管理五步法
三个和尚有水喝高绩效管理五步法高绩效管理是组织中实现业务目标和个人成就的关键。
为了提高绩效，组织需要采取一系列有效的管理措施。
本文将介绍高绩效管理的五个核心步骤，并以“三个和尚有水喝”这个故事为例，说明如何应用这些步骤来实现高绩效。
三个和尚有水喝高绩效管理五步法在一个偏远的山区，有三个和尚住在一起。
他们每天面临的最大问题是如何获取足够的水来满足自己的需求。
于是，他们决定通过高绩效管理的五个步骤来解决这个问题。
第一步：设定明确的目标为了确保高绩效，组织需要设定明确的目标。
对于这三个和尚而言，他们的目标是每天都要有足够的水喝。
他们意识到，只有设定明确的目标才能激励他们去实施相关的行动。
第二步：制定可衡量的指标为了评估绩效，需要制定可衡量的指标。
这三个和尚决定每个人每天都要喝到两瓶水，这就成为了衡量他们绩效的指标。
通过设定可衡量的指标，他们能够追踪自己的进展并及时调整行动。
第三步：提供必要的资源为了实现高绩效，组织需要向员工提供必要的资源。
这三个和尚明白，要想有足够的水喝，他们需要找到水源，并确保水源的稳定供应。
于是，他们开始寻找水源并修建了一个供水系统，为自己提供了必要的资源。
第四步：建立有效的激励机制建立有效的激励机制对于推动高绩效至关重要。
这三个和尚决定，在每个月末，谁喝到水最多，就可以获得一次免费的旅游机会。
通过这种激励机制，他们相互之间竞争激发了更高的绩效表现。
第五步：监督和反馈为了确保绩效的持续改进，需要进行监督和反馈。
每个晚上，三个和尚都会聚在一起，分享当天的饮水情况，并对每个人的绩效进行反馈。
通过定期的监督和反馈，他们能够及时发现问题并采取相应的纠正措施。
通过以上五个步骤，三个和尚最终实现了高绩效管理，每天都能喝到足够的水。
这个故事向我们展示了如何应用高绩效管理的五个步骤来实现组织和个人的目标。
总结起来，高绩效管理是组织中实现业务目标和个人成就的关键。
通过设定明确的目标、制定可衡量的指标、提供必要的资源、建立有效的激励机制以及进行监督和反馈，组织能够激发员工的潜力，实现高绩效的目标。
三个和尚的故事组织行为学PPT课件
外部环境 组织所处的社会环境，实际上也是管理的外 组织环境
部环境。
内部环境 指管理的具体工作环境，包括企业的制度、
组织结构、企业文化等。
2.1.组织外部环境分析
故事中忽略了三个和尚所处的社会环境，仅仅涉及到组织所面临 的威胁，主要是老鼠和火灾，现做简要分析：
老鼠 老鼠的出现贯穿了整个故事的始终，是出 现在组织外部的威胁，是组织外部出现重 大危机的导火索
一个和尚挑水吃， 两个和尚抬水吃， 三个和尚为什么没水吃？
二 、个体特征与群体特征分析
个体体现特征分析 一个和尚 小和尚 小和尚 两个和尚 大和尚 勤劳、善良 积极主动、高效 聪明、机灵、合作 有依赖性 有合作、有分工、有标准 但是效率很低 群体特征分析(火灾前)
高效、自觉、合作 有依赖性 自私、懒惰
THANK
YOU
SUCCESS
2019/4/17
1
2
配备领导者，完善组织结构 制定明确的规章制度 合理分工，明确职责最终达到协同效应 要有激励措施，在保证团队成员待遇公平的前提 下充分激发各自的积极性 建立沟通渠道，保证团队内部良好的沟通协调 培养每个人的危机意识
解 决 方 案
3
4
5
6
五、思考：1+1+1>3 ？
个体特征与群体特征分析个体体现特征分析群体特征分析火灾前一个和尚小和尚勤劳善良积极主动高效两个和尚小和尚聪明机灵合作有依赖性有合作有分工有标准但是效率很低大和尚高效自觉合作有依赖性三个和尚小和尚自私懒惰无组织无标准无分工无合作无沟通群体惰大和尚自私懒惰胖和尚自私懒惰三组织环境分析组织环境是指所有潜在影响组织运行和组织绩效的因素或力量
自私、懒惰 自私、懒惰
绩效计划三个和尚挑水讲课教案
故事中的挑水问题，实际上是一个绩效 问题。寺庙需要水，但是挑水的工作一 直没有人愿意做。三个和尚通过合作， 成功地解决了这个问题，并且实现了共
同的绩效目标。
绩效计划制定步骤
第一步：明确目标
明确寺庙需要水，这是基本需求。
确定三个和尚的职责和分工：大和尚负责挑水，二和尚负责监督，小和尚负责记录 。
绩效计划制定步骤
第二步：制定计划
根据三个和尚的特长和能力，分配不同的任务。
大和尚力气大，适合挑水；二和尚细心，适合监督；小和尚灵活，适合 记录。
绩效计划制定步骤
第三步：执行计划
按照计划执行，大和尚挑水，二和尚监督，小和尚记录。
在执行过程中，大和尚需要保证挑到的水量足够多；二和尚需要保证监督到位；小和尚需要 保证记录准确。
跟踪和评估改进效果
对员工绩效改进措施进行跟踪和评估，以确保改进效果达到预期目 标，并根据实际情况进行调整和优化。
04
绩效评估与反馈
绩效评估标准与方法
评估标准
根据教学目标和教学内容，制定 具体的评估标准，包括学生掌握 知识的程度、应用知识的能力、 学习态度和兴趣等方面的评估。
评估方法
采用多种评估方法，如考试、作 业、课堂表现、小组讨论等，以 便全面了解学生的学习情况和表 现。
| ... | ... | ... | ... |
03
绩效计划执行与控制
绩效计划执行要点
明确目标和期望
确保每个员工都清楚了解自己的绩效目标、任务和期望，以激发员工的积极性和主动性。
制定可行计划
根据员工的能力、工作需求和公司战略，制定具体可行、可衡量的绩效计划，包括关键绩 效指标（KPI）和目标值。
绩效计划制定步骤
三个和尚挑水的企业管理思维模式解析
三个和尚挑水的企业管理思维模式解析熊鹤龄:国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问国务院发展研究中心国家软实力之企业软实力课题专家组成员品牌课程：企业科学管理目标与计划管理之道-熊鹤龄企业健康成长之道企业文化建设课程——精、气、神团队建设课程：如何打造高绩效团队项目管理提升之道我们有多少种企业管理思维模式的理念和方法，很多人在寻找，很多人似乎发现了一些，还有些人给自己冠以思维大师的称号。
我们没有必要去分辨哪种方法孰优孰劣，适用才是真理，可是这林林总总的方法该如何应用呢？别急，还是先来虚心听听老和尚讲的故事吧。
老和尚派三个小和尚下山挑水：第一回合：老和尚说：“各自下山挑水，不能走相同的路”。
1号小和尚顺着山路下山，在河边挑水回来；老和尚说你这是直线思维；2号小和尚逆着山路到后山深井打水，老和尚说你这是逆向思维；3号小和尚绕过山梁到山旁的池塘打水回来，老和尚说你这是曲线思维。
第二回合：老和尚说：“各自下山挑水，打满寺前水缸”。
3个小和尚按照刚才的方法继续打水，填满水缸。
老和尚说这是发散思维。
第三回合：老和尚说：“用最快的速度打满寺前水缸”。
3个小和尚思量后，山下河边距离最短，一起来到河边，三个分别站在山顶、山腰和山下河边，打水后通过滑轮和绳子直线传递，很快填满水缸。
老和尚说这是系统思维。
第四回合：老和尚说：“各自下山挑水”。
3个小和尚对视之后，从缸中取水，端一碗水上来给老和尚，说“缸中水满，无须挑水”。
老和尚说你们这是动态思维，动态思维就是没有主观思维，不按照给定命题思维，是思维的最高境界，不受个人喜恶影响和领导权威诱导，还原本来的真实面目才是根本。
21世纪什么最贵，人才最贵！21世纪什么最活跃，思维最活跃。
我们该如何把握灵敏的气息和活跃的思维，三个和尚挑水的企业管理思维模式或许能带给我们一些启示。
有时，我们需要直线企业管理思维模式的执着。
卢梭说过，成功的秘诀在于永不改变既定之目的。
项目管理方法论
4、技术创新、服务创新——“新三个和尚规则”
➢ 技术创新的步伐某种程度上决定着项目管理的变革幅度、收效的大小， 是项目管理的灵魂。
➢ 服务创新，关键是要做出特色。我们要时刻把企业信誉、顾客满意度 放在首位，为用户提供全方位的个性化服务，企业才会赢得用户，赢 得市场。
5、项目沟通——"Internet法则”
➢ 建立“前期策划、过程控制、完工复盘”的全过程管理模式，形成总 进度计划与资源匹配计划、质量计划、测试计划相互支持，总进度计 划与各业务模块计划相协调的计划管理体系。
3、成本控制、信息管理、资源管理——“新龟兔赛跑规则”
➢ “新龟兔赛跑规则”告诉我们：分开竞争要么你赢，要么我赢，甚至 可能是双输；但合作竞争则会出现双赢的和谐局面。
项目管理 “方法论”
汇报人：xxx
2021-8-31
项目管理是企业管理之基、效益之本，但企业的项目管理失衡、创 效能力不足等问题普遍存在。从实践经验看，项目管理优劣决定了企业效 力与可持续发展能力。
项目管理优，则企业强大兴盛、政通人和； 项目管理劣，则企业动力缺失、举步维艰。
项目管理“方法论”--“抓两头，带中间”--“跳绳法则”
核心，编好质量计划，用好质量控制与处置措施、做好质量改进工作。
2、进度控制——"飞机定律 ”
➢ 项目的进度也必须在工期定额范围之内才能承接任务。也就是说，效 率达不到，成本再低、质量再好，项目管理这架“飞机”也不可能脱 离跑道，更谈不上实现“飞天”梦想。
➢ 尽快健全工期管理体系，形成部门领导宏观监控，项目经理具体指挥， 各业务主体分片包干。
➢ 项目是否按照既定的计划完工收尾；
➢ 上线计划安排是否合理；
➢ 能否顺利通过验收；
三个和尚引发的管理学思考
要联系民营企业的一些问题（一个厂长有点累；老板再请个副厂长，两个厂长却 有点忙了；老板又请个副厂长，三个厂长最后却忙不过来了。 ） 2 制度不完善； 老主持危机意识淡薄，用管理一个人的方式去管理多个人，当和尚人数增加后， 并没有考虑到增加了管理上的难度，从而使应有的预防性措施准备不足，这体现 为没有合理有效的制度出台 。
没水吃。如何克服这种人员越多效率越低的现象? 从“三个和尚没水喝”的故事说起，只要提到某个单位人员多了，效益差了，工资 停了，奖金少了，便有人说：没水喝了，就是因为“和尚”多了!庙里没水，归咎 三个和尚；单位效益不好。责怪人员超编，这种看法初看似乎有理，仔细一想，不 免过于简单，也不全面。一个部门工作绩效的高低，固然与员工数量的多少有关， 但这并非是决定因素，人员多了未必一定会造成低效。仅有几十个人的集体企业生 产经营不够景气，甚至关门倒闭的现象，并不少见。拥有数十万员工的大企业，并 没因为人多“没有水喝”，反而由于人多势众，扩了规模，上了档次，在世界上占 据了广阔的市场，取得了更加辉煌的业绩。
以一种创新的视角,从 三个和尚的寓言故事出发, 深入分析故事情节发展背后 所蕴藏的各种管理问题, 依据管理创新的四个重要领域(战略创新、 组织创新、 制度创新和文化创新) 进行相关理论阐述, 提出解决这些管理问题的解决之道, 寓管理于故事,深入浅出, 最后得出四大创新领域的相互关系及其对企业发展 的重要性。
三个和尚 引发的
思考
有个大家都知道的故事，叫 三个和尚没水吃；说的是山 上有座小庙，庙里有个小和 尚。小庙的主持安排他每天 挑水、念经、敲木鱼，给观 音菩萨案桌上的净水瓶添水， 夜里不让老鼠来偷东西。
项目管理 第八章案例
案例2 焦头烂额的项目经理
问题：
1.该公司在项目经理选拔与管理方面的制度是否规范？为什么？
2.分析张强在工作中存在的问题及其原因。 3.如果你也是项目经理，那么你会向张强提出哪些建议？
案例1 西天取经的项目团队
值得注意的是，无论是唐僧、悟空，还是八戒等，所有的取经团队成员均 是戴罪之人，然而，正是这些戴罪之人却组成了个极佳的项目团队，并建立 了不朽功勋。
问题：
1.分析西天取经项目团队遇到冲突时的解决方法，举例说明。 2.分析西天取经项目团队的激励机制是否合理，举例说明。
案例2 焦头烂额的项目经理
某系统集成商因公司业务发展过快，项目经理人员缺口较大，因此决 定从公司工作三年以上的业务骨干中选拔一批项目经理。张强原是公司的 一名技术骨干，编程水平很高，在同事中有一定威信，因此被选中直接担 当了某系统集成项目的项目经理。张强很珍惜这个机会，决心无论自己多 么辛苦也要把这个项目做好。 随着项目的逐步展开，张强遇到了很多困难。他领导的小组有两个新 招聘的高校毕业生，技术和经验十分欠缺，他们一遇到技术难题就请张强 进行技术指导。有时张强干脆亲自动手来解决问题，因为他认为教这些新 手更浪费时间。由于有些组员是张强之前的老同事，在他们没能按计划完 成工作时，张强为了维护同事关系，不好意思当面指出，只好亲自将他们 未做完的工作做完成将不合格的地方修改好。该项目的客户方是某政府行 政管理部门，客户代表是该部门的主任，该主任和公司老总的关系很好， 因此对于客户方提出的各种要求，张强和组内的技术人员基本全盘接受， 生怕怠慢了客户，进而影响公司老总对自己能力的看法。张强在项目中遇 到各种问题和困惑，他感觉无处倾诉。项目的进度已经严重滞后，而客户 的新需求不断增加，各种问题纷至沓来，张强觉得项目上的各种压力都集 中在他一个人身上，而项目组的其他成员没有一个人能帮上忙。
绩效管理经典案例三个和尚没水吃ppt课件
绩效沟通
▪ 在确定绩效计划到期末绩效考评之间，考核者有一个重要的责任就是准确把握组 织或者部门的运作状况，与被考核者保持持续的沟通，这是非常重要和必要的。 使得组织的发展能够适应环境变化的需要，及时调整工作目标和工作任务， 保证工作过程是动态的、与发展方向相适应的 使员工了解工作内容和重要性的调整变化，以便于适时进行调整 沟通也是员工获取认同感的重要途径和方式
【CASE】惠普：绩效管理的七步法（5）
4) 教导员工
▪ 根据员工的工作积极性和工作能力，惠普把员工分成五个类型，分别采用 一种方法进行教导。最好的员工既有能力又有积极性，对于这样的员工， 惠普公司的管理层只是对他们做一些微调和点拨，并且很注重奖励，以使 员工保持良好的状态；第二等级的员工有三种，一是工作能力强但工作积 极性弱，这样的员工，公司主要对他们做思想上的开导和鼓励，解决思想 问题，还有的员工工作积极性强但能力弱，公司教导的重点就在教育和训 练上，还有的员工能力和积极性都处在中等，这样的员工，公司需要就事 论事地对他们作出教导，以使得他们在能力和积极性上都有提高；最坏的 员工是既无能力又无积极性的，公司要对这样的员工作出迅速的处理，要 么强迫他们提高能力或增长积极性，要么毫不犹豫地开除
绩效考评的主要方法（1）
▪ 图尺度评价法（等级评价法） 最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一 关键在于评价等级说明
绩效考评的主要方法（2）
▪ 关键事件法 它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据 它保持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关于被考核者运用 何种途径消除不良绩效的具体实例
战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面
绩效管理是一个过程
绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量 工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩 效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更 高的目标。
三个和尚挑水的企业管理思维模式解析
三个和尚挑水的企业管理思维模式解析熊鹤龄:国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问国务院发展研究中心国家软实力之企业软实力课题专家组成员品牌课程：企业科学管理目标与计划管理之道-熊鹤龄企业健康成长之道企业文化建设课程——精、气、神团队建设课程：如何打造高绩效团队项目管理提升之道我们有多少种企业管理思维模式的理念和方法，很多人在寻找，很多人似乎发现了一些，还有些人给自己冠以思维大师的称号。
我们没有必要去分辨哪种方法孰优孰劣，适用才是真理，可是这林林总总的方法该如何应用呢？别急，还是先来虚心听听老和尚讲的故事吧。
老和尚派三个小和尚下山挑水：第一回合：老和尚说：“各自下山挑水，不能走相同的路”。
1号小和尚顺着山路下山，在河边挑水回来；老和尚说你这是直线思维；2号小和尚逆着山路到后山深井打水，老和尚说你这是逆向思维；3号小和尚绕过山梁到山旁的池塘打水回来，老和尚说你这是曲线思维。
第二回合：老和尚说：“各自下山挑水，打满寺前水缸”。
3个小和尚按照刚才的方法继续打水，填满水缸。
老和尚说这是发散思维。
第三回合：老和尚说：“用最快的速度打满寺前水缸”。
3个小和尚思量后，山下河边距离最短，一起来到河边，三个分别站在山顶、山腰和山下河边，打水后通过滑轮和绳子直线传递，很快填满水缸。
老和尚说这是系统思维。
第四回合：老和尚说：“各自下山挑水”。
3个小和尚对视之后，从缸中取水，端一碗水上来给老和尚，说“缸中水满，无须挑水”。
老和尚说你们这是动态思维，动态思维就是没有主观思维，不按照给定命题思维，是思维的最高境界，不受个人喜恶影响和领导权威诱导，还原本来的真实面目才是根本。
21世纪什么最贵，人才最贵！21世纪什么最活跃，思维最活跃。
我们该如何把握灵敏的气息和活跃的思维，三个和尚挑水的企业管理思维模式或许能带给我们一些启示。
有时，我们需要直线企业管理思维模式的执着。
卢梭说过，成功的秘诀在于永不改变既定之目的。
三个和尚的管理案例分析
中国人常说，一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。
本来人多力量大，应该更容易吃到水，但是人多了反而没水吃了，似乎现实总与愿望相反。
在此我们从管理学的角度具体分析一下这句话中的各种具体情况：一、一个和尚挑水吃一个和尚挑水吃，从管理学的角度看，在现有技术水平下，这个和尚是自给自足，没有分工也没有协作或合作，靠本能生存，不需要制度，只要（单一）自律就够了。
具体来讲类似与中国的小农经济制度。
二、两个和尚抬水吃两个和尚抬水吃，从管理学的角度看，在技术不变的条件下，这两个和尚之间不自觉地形成了分工协作或合作关系，建立了一个简单的组织---共同抬水团队，进而实现了有水吃的目标，且每个人各节约了一半的体力和时间（成本降低效率提高），更为重要的是两位和尚共同抬水过程对他们而言公开透明便于相互监督（管理成本最低）。
还有两种方案：按时间分工你挑一天水，我挑一天水，或按路程分工者你挑一段路，我挑一段路，去实现有水吃的目标。
为什么两位和尚没有选择按时间分工协作和按路段分工协作的挑水方案而选择了两人抬水方案呢？原因在于前两个方案对他们各自都存在风险和不确定性，如按时间分工协作挑水，存在的不确定性是，当一个和尚先挑一天水时，而另一和尚可能因客观原因（生病或离开）或主观原因（故意耍赖）等不去挑水。
按路段分工协作的挑水方案也存在类似情况。
（只需要简单的制度，一对一的自律与他律相结合，此处只有分工没有专业化问题）当然这里还存在两位和尚不合作的情况。
类似与中国的低级阶段的集体经济制度三、三个和尚没水吃三个和尚没水吃，从管理学的角度看，这个结果说明人力增加和组织扩大后，效率变低下了，没有实现目标。
三个和尚没水喝还说明在技术不变的条件下，人力增加和组织扩大后，由于每人都想让自己的体力和时间节约更多（两个和尚的观念），管理工作没有跟上，具体讲是缺乏领导和激励约束机制。
（需要复杂的制度设计，一个自律与多个他律相结合）从管理学角度的解决办法：如果挑水的路途很长，一个人从头到尾挑，自然容易疲劳，那就分工合作吧，来个接力挑水，即每个人挑一段路。
ERP——让三个和尚有水吃
ERP——让三个和尚有水吃“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”是人们常挂在嘴边的一句话，自小看了这个动画片《三个和尚》笑得前仰后合，长大了才明白这是我们的思维方式与做事方法。
这种现象展现出在我们中工作生活中的方方面面，其结果往往是阻碍事物的裂变常常与失败。
难道就不能改变一下这种让聚合与成功同我们相伴吗？难题我们从民营企业内部资源整合的角度探讨一下这个问题。
企业是一个循环体，每个岗位、每个部门都不是孤立的、静止的，而是彼此有联系的、是运动的。
用专业语言讲在供需链上有物流、资金流、信息流、增值流、工作流五种基本“流”在流动。
这样一个循环体其流动路径越顺畅速度越快效益越高；反之，如路径堵塞或割裂便会出现涡流甚至瘫痪。
要保证路径顺畅就要有严格的管理制度烟鼠，还要具备有效的监督与激励机制来保驾护航。
这需要内功、需要磨合、需要积累，需要升华。
我们的民营企业大都是在经济转型期成长起来的，其发展战略速度协同发展之快如雨后春笋，但管理此基础的建设与发展速度因为却不成比例。
许多企业人员流动性大的，员工缺少责任心与事业心，相关部门之间扯皮严重，信息孤岛比比皆是。
有的企业做到一定规模也拿不出一本象模象样的制度汇编，即使抄袭来一套执行出来也显得那么苍白无力。
先进经验国营企业在管理上好的一面民营企业借鉴的不多，而一些负面的东西却滋生蔓延的不少。
早在上世纪五十年代，尽管是计划经济，在企业管理理论上也有着积极大力有意义的探索，到六、七十年代经过各行各业不断努力国营企业的管理水平有了很大的提高，为我国的经济建设工业部门做出了很大的贡献。
即使在今天，经历过的或是翻开大型国营企业当年的制度汇编都会发现目标非常明确、流程非常清晰、制度非常严谨，这一点非常积极民营企业应该作为很好的借鉴。
后来国营企业在制度执行方面了一些问题，“大家拿”恶习在民营企业不但没有得到有效的控制，而且有些人是“有备而来”，这无疑给民营企业增加了管理上的难度。
整理版三个庙三个和尚三种办法管理学案例分析
整理版三个庙三个和尚三种办法管理学案例分析本文通过分析一个名为“三个庙三个和尚”的管理学案例，探讨了三种不同的管理方法。
这个案例涉及到了三个庙，每个庙都有一个和尚负责管理。
每个庙的和尚都有自己的管理风格和理念。
本文将对这三个庙的管理方法进行分析，并进行比较，以便于我们从中汲取管理学的经验和教训。
第一个庙的和尚是一个很传统的管理者，他坚持遵循固定的规章制度和传统的管理方式。
他相信只有通过严格的纪律和规范化的流程，才能够管理好一个组织。
他经常强调规章制度的执行和对员工行为的约束。
他的管理风格严厉，对员工的要求严格，一丝不苟。
虽然他的管理方式犀利，但是庙里的人并不是很愿意接受他的管理。
第二个庙的和尚采用了一种较为民主的管理方式。
他更加注重与庙里的人进行沟通和合作。
他会经常组织庙会，与庙里的人进行互动和交流。
他会听取庙里人的想法和建议，并且尝试着将这些意见融入到管理的决策中。
他鼓励庙里的人展示自己的创造力和主动性。
由于他重视与员工的合作关系，庙里的人对他比较信任和尊重。
第三个庙的和尚采用了一种基于信任的管理方式。
他相信信任是管理的核心。
他充分信任庙里的人，给予他们高度的自由度和自主权。
他鼓励员工创新和探索，并且给予他们充分的支持和帮助。
他相信通过信任和支持，员工会更有动力去追求卓越。
他的管理方式在庙里人中间非常受欢迎，大家都非常愿意为他工作。
通过对上述三个庙的管理方式进行分析，我们可以得出以下几点结论。
首先，传统的管理方式可能会导致员工的厌烦和不满，对组织的发展产生负面影响。
其次，民主的管理方式可以有效地增加员工的参与感和归属感，提高员工的积极性和工作满意度。
最后，基于信任的管理方式可以激发员工的创造力和激情，促进组织的创新和发展。
综上所述，不同的管理方式对组织的发展和员工的工作态度有着重要的影响。
管理者应该根据不同的情况和团队特点，选择适合的管理方式。
传统的管理方式在某些情况下可能仍然有效，但是在大多数情况下，民主和信任的管理方式更加具有吸引力和影响力。
1人力资源管理概述（三个和尚）
1人力资源管理概述（三个和尚）第一篇：1人力资源管理概述(三个和尚)戏说人力资源管理：三个和和尚一台戏近几日又看到了三个和尚的故事，说一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。
重温这个故事，结合自己的工作实践，仔细品味，原来三个和尚不仅仅是没水喝这么简单，而是而是通过挑水向后人唱了一台戏，戏说了一把人力资源管理。
三个和尚没水喝首先是一个人力资源规划的问题。
人力资源规划是指为了达到企业预期的战略目标，基于现有的人力资源状况，制定的为了满足企业发展需要的人力资源配置和使用计划，人力资源规划要对企业未来发展所需人力进行科学的预测，特别是人力资源的结构和数量。
三个和尚的问题首先可以说是一个没有进行人力资源需求分析或人力资源需求分析不科学的原因导致的。
也就是说事前没对“挑水”这个岗位到底需要多少和尚进行准确的预测，没有考虑到人员边际效用递减的规律，而是按照1+1=2的逻辑配置人力，以为人多就是好事，所以才出现了这种规模不经济，低效率的事情。
人力资源配置还要与企业规模，组织资源等相一致，否则也不会产生高效率的，就象故事里“组织资源”只有一条挑水的担子，而“人力资源”却有三个和尚，人力资源超出了实际的需要，没和组织资源和谐一致，即使和尚们争着去挑水，也不会产生高效率的。
和尚挑水也是人员配备的不科学，因人设岗，专门为和尚设了挑水的岗位，有了和尚就在该岗位使用，而没有考虑和尚还会扫地，还会做饭等，因人设岗，导致冗员越来越多，且效率越来越低，不但团队的效率还不如个人的效率，而且影响到个人的积极，导致大家都没有水喝。
三个和尚的故事还反映了人力资源管理中工作分析和岗位说明的问题。
工作分析和岗位说明，是人力资源管理的基础性工作，也是一个岗位开展工作的基础和指导，它通常对一个岗位的工作内容，职责范围，权力与利益，工作关系与责任等加以说明，以便该岗位的人员积极自主的开展工作。
在三个和尚的故事中，就没有对挑水这个岗位进行说明，没有明确三个和尚的分工，职责，权力和利益等，没有说明今天大和尚挑水，二和尚来监督，喝不上水大和尚负责，明天二和尚挑水，小和尚来考核，喝不上水二和尚负责，后天小和尚挑水，大和尚来指导，喝不上水小和尚负责。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
技术措施
管理措施
计划一致
对比分析
计划偏离
执行计划
调整计划
六
项目风险管理
1. 风险管理规划 2. 风险分析
•风险识别 •风险评估 •风险量化
5. 风险监控报告
不断改进 降低风险
3. 风险应对计划
4. 风险监控
2
风险管理规划过程 项目风险分析
召开项目组会议，采用头脑风暴法，进行风险识别 分析及评估风险可能产生的后果： 1、成本；2、进度；3、质量；4、其它 分析风险发生的概率和量化的影响程度，得出危险等级： 1、高（H）；2、中（M）；3、低（L） 确立风险主体和责任分配 制订风险应对措施： 1、减轻；2、预防；3、转移；4、回避；5、自留；6、缓和 在项目的费用估算中，预留5%的风险金 确立风险随机应变措施的原则 制订提出变更请求的流程 制订实施纠正行动的程序 制订风险应对计划的批准程序
后续运营新问题的出现
部门多、当官的多，文件和开会自然就多，一切似乎都合情 合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。 为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会， 并下达了“关于减少文件的文件”。同时，为了精简机构、提高 效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。
有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营 分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表， 可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和 尚手工统计、填写报表、给系统打工。
一个和尚挑水吃 两个和尚抬水吃
三个和尚没水吃
第一部分
解决方案
总寺的方丈大人得知情况后 第一步：就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一 问题。
主持
书记
问题的关键是管理不到位，于 是就招聘一些和尚成立了寺庙 书记也没闲着，他认为问 管理部来制定分工流程。为了 题的关键在于人才没有充 更好地借鉴国外的先进经验， 分利用、寺庙文化没有建 寺庙选派唐僧等领导干部出国 设好，于是就成立了人力 学习取经；此外，他们还专门 资源部和寺庙工会等等， 花钱请了天主教堂、基督教会 并认认真真地走起了竞聘 的神父传授MBA。 上岗和定岗定编的过场。
寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的
和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚
在拼命分析，忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还 是不够用。什么原因呢？
这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理
，这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度
不够。
只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个
再一次，新问题的出现
前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够 喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足。
经开会研究决定，成立一个新的部门：喝 水响应部，专门负责协调前后台矛盾。 并且，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对 挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健 全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算 机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款 分析系统、大香客捐款分析系统等。同时成立香火钱管理部 、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护 部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是 又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。
131 喝水响应部
151 精简机构办公室
112 人力资源部 122烧香部
132 香火钱管理部
141 技术开发中心
152 机构改革研究部113 寺庙工会133香钱出账部153 经营分析部
134 打井策略研究部 135 打井建设部 136 打井维护部
五
进度控制原理
控制流程
目标计划编制
经济措施
计划实施 组织措施 动态监控
和尚。说来，就是闲人太多了！明明就是机构臃肿问题！如今倒 好，招来了这么一大帮闲人，一个个不干正经事还人五人六的！
案例分析
一 项目目标
解决寺庙的喝水问题
案例分析
二 项目实施理念
质量 范围
范围定义,范围规划 结构分解,变更控制 质量规划, 质量保证 质量控制, ISO 9000 PDCA循环法
组织
制订风险应对计划
风险监控计划
Thank you！
组织设计,责任分配, 团队建设,沟通管理,
多目标体系
进度
活动排序,时间估计 网络计划,进度控制 前锋线
费用
资源规划, 成本估算, 成本预算, 成本控制, 挣值法
案例分析
三 项目组织机构
主持 书记
烧 香 部 人 力 资 源 部 寺 庙 工 会 喝 水 响 应 部
打 井 策 略 研 究 部
打 井 策 略 研 究 部
新问题的出现
几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水 了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小 和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一 长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮 据起来。
寺庙管理部、人力资源部等连续召开了 几天的会，最后决定，成立专门的挑水 部负责后勤和专门的烧香部负责市场前 台。同时，为了更好地开展工作，寺庙 提拔了十几名和尚分别担任副主持、主 持助理，并在每个部门任命了部门小主 持、副小主持、小主持助理。
打 井 建 设 部
寺 庙 管 理 部
挑 水 部
香 火 钱 管 理 部
香 火 钱 出 账 部
技 术 开 发 中 心
精 简 机 构 办 公 室
机 构 改 革 研 究 部
经 营 分 析 部
四
分解工作结构（WBS） 100 寺庙喝水项目
110 前期
120 初期
130 中期
140 中后期
150 后期
111 寺庙管理部 121挑水部