沟通协调能力培训讲座

影响沟通的因素
• 心态－－尊重 – 心理因素 – 社会角色
• 思维定势 • 能力影响 • 文化与环境 • 性别差异－男人独立控制,女人联系
自身盲点
（脊背的我）
自身潜能
（潜在的我）
显性能力
（公众的我）
隐性能力
（隐秘的我）
才能
才华
影响沟通的因素
信息影响力－阿尔伯特·麦拉宾1950′ ❖ 用词 ❖ 语调 ❖ 肢体语言
• 组织系统
– 正式沟通－约束力强、保密，速度慢、刻板 – 非正式沟通－广泛、快速，难控、失真、谣言
沟通的分类
• 沟通方式
– 口头沟通－空间、时间限制，无记录，失真 – 书面沟通－耗时，反馈不及时，无非语言辅助 – 非语言沟通－伴随语言发生
• 副语言－音质、音量、音色、音调、节奏、速度 • 类语言－声音符号 • 身体语言 • 书写行为
接收反馈的原则
• 持开放态度 • 不要争辩、反诘 • 接收所有信息 • 鼓励反馈人说出你当时的具体动作或用词 • 记住这是他人的理解，或许并不是你的本意 • 将好的与需改进的方面一一记录 • 对反馈人表示感谢
肢体语言
• 感知力（洞察力）－－敏锐而正确解读 他人肢体语言与言语的相关关系能力
• 女性87％＞男性42％——女人的直觉！ • 女性大脑14－16个区域＞男性大脑4－6
10% 总结
冲突管理
“冲突”——彼此关系的不同程度、 不同表现的紧张状态。这种紧 张状态被交往和互动双方所意 识到。
客观存在，不以人的意志消亡。 主观意识，“那赵家的狗何以
看我两眼？”
冲突的两重性
• 冲突认识的三个阶段
– 消灭冲突：“孤独是可耻的” – 必然冲突，尽力减少：“惹不起躲得起” – 积极冲突-消极冲突：“打是亲，骂是爱”
– 寻求可接受的解决 方案
• 迁就
– 退让
– 屈服、顺从
中国式冲突管理
• 中庸、贵和——（建设性冲突不足）
– 君子和而不同，小人同而不和 – 和为贵，和气生财，家和万事兴
• 忍让、妥协——（策略单一）
– 小不忍…… – 忍一时……，退一步……
• 面子人情，重德轻法——（高效、无原则）
中国式冲突管理
上行沟通八个黄金句
• 让我再认真地想想，3点前给你答复好吗？
– 巧妙闪避你不知道的事
• 我很想知道你对此事的看法。
– 恰如其分的讨好
• 是我一时失察，不过幸好……
– 承认疏失但不引起上司不满
• 谢谢你告诉我，我会仔细考虑你的建议。
– 面对批评表现诚恳而冷静
谈话时间安排
10% 引言
40% 阐述
40% 调动参与
处理问题与异议
• 聆听－目光交流 • 确认－中立 • 回应－互动、调动
• 确认对方理解或接受
绿 地
回
应
三
确认理解
|
回
传
球
提问者
回应二
进程建议 列表
主持者
传 球
其他人员
反馈
• 积极反馈 ——强化和激励
• 建设性反馈 ——改善或改变
如何给予有效反馈
四步法则
1. 情景 2. 行为 3. 影响 4. 进一步的收获
• E时代沟通－MSN,QQ,e-mail,短信,网络会议
高低语境下的沟通
• 中国语言文化——“高语境文化”
– 体语、上下文联系、场景，“心领神会” – 极少存在于编码的、清晰的被传递的信息中 – “过程导向型” – 听得具体，说得模糊
• 欧美语言文化——“低语境文化”
– 大量信息存在于清晰的编码中 – “发送导向型” – 听得具体，说得具体
沟通协调能力
清华大学
MASTER FACILITATOR (USA,2005)
沟通、沟通能力
• 沟通：信息在人与人之间的通过一种或多 种媒介的传递。它是一种通过传递事实、 感受、观点、思想和价值观而与他人相接 触的途径。
• 沟通能力：一方面准确、恰当表达自己感 受、观点，并确认对方正确理解；另一方 面正确聆听他人倾诉，理解其感受、需要 和观点，并做出恰当反应的能力。
复/支持性、反馈性陈述 • 常习惯的听——边听边批判、边演绎、选择
性收听、不恰当动作
有效聆听肢体语言技巧
• 停下手中无关活动 • 面向说话者 • 短暂静默 • 开放的姿态 • 身体前倾 • 保持适当的目光交流 • 适当记录 • 深度(特别)沟通：选较中立场所
提出问题
• 封闭式 • 开放式 • 深度发问
个区域，评估他人行为的功能
肢体语言－手势
• 手心向上－84％ • 手心向下－52％ • 握拳指人－28％
肢体语言－距离
• 爱德华·霍尔“空间关系学” • 乘（拥挤）电梯通行法则
– 尽量不讲话 – 避免目光直接接触 – 一本正经的表情，或看书刊 – 身体保持不动 – 眼睛盯着电梯层数变化
肢体语言－距离
• 心态
– 工作中追求快乐 – 快乐地面对工作
• 高语境文化下的沟通 • 保持适度“竞争”，促进合作 • 义利的均衡
– 子路受而劝德，子贡让而止善
有效的4A模式
• Argument 争论 • Advisement 建议 • Attestation 证据 • Agreement 一致
小结： LOVE
• 别人是否理解你自 己的意思
确认 自己 理解
• 复述 • 要求解释 • 提问 • 举例确认
确认 他人 理解
• 提开放式问题 • 要求举例说明 • 请其他参与者概述或复述
概括总结
• 为什么?
– 助于积极地聆听
– 表达自己的兴趣 – 鼓励更多的想法 – 使自己保持中立
• 怎么做?
– 简要复述参与者的观点
教练式沟通技能
• 尊重 • 聆听 • 提出问题 • 确认理解 • 概括总结 • 处理疑问与异议 • 反馈 • 肢体语言
尊重
• 自尊、尊重－
–等级、差序、面子
• 价值观
–认可差异
同理心
• 站在当事人的角度和位置上，客观地理 解当事人的内心感受及内心世界，并同 时把这种理解传达给当事人
• “先处理心情，再处理事情；立场坚定， 态度热情”
• 私密空间 • 私人空间 • 社交空间 • 公共空间
肢体语言－座位
A
B
肢体语言－座位
B
A
肢体语言－座位
B
A
肢体语言－会议座位
• 亚瑟王圆桌
肢体语言－会议座位
• 长桌会议
肢体语言－会议座位
• “漏斗效应”－参与度、记忆度
58％ 40％ 40％ 28％
68％ 55％ 50％ 44％
58％ 40％ 40％
28％
贴切的语言表达
• 万用定律——过去、现在、将来 • 《XX说明书》 • 赵元任名段
上行沟通八个黄金句
• 我马上处理。
– 冷静迅速回答，有效率的好部属
• 安琪的主意真不错!
– 表现出团队精神
• 我们似乎碰到一些状况。
– 以最婉约的方式传递坏消息
• 这个报告没有你的……不行啦！
– 请求上级帮忙
• L：Listen （聆听） • O：Open （开放） • V：Value （尊重） • E：Excuse （包容）
感谢大家的参与 感谢大家的耐心
张牧寒
zhangmh@mail.tsinghua.edu.cn
• 第一步：换位；第二步：辨识；第三步： 反馈
同理心案例
• 工作场景——
– 一向任劳任怨的主管最近抱怨多了起来……
• 生活场景——
– 柔声细语……心近而声悄 – 河东狮吼……心远而声嘶
有效聆听
苏格拉底：一嘴二耳， 多听少说。
聴
聆听 交谈 阅读 书写
聆 听(聴)
• 全部接收——不一定是“接受”！刻意沉默 • 表示兴趣/鼓励/理解——非语言/关键词重
冲突与绩效关系
冲突的根源
• 价值观
– 普世原则 – 个性特征
• 文化环境
互惠原理
• 如果他人对我们采取了某种恩惠行为，我们 应该以类似的行为去回报。
• 如果他人对我们做出了让步，我们也有义务 做出让步。
–负债感/责任感 →压倒性力量——安利推销：试用；教会募捐 →不平等交换——“滴水之恩，涌泉相报” →相互妥协达成利益最大化
Wells-Spinks Model
维尔斯-斯宾克斯模型
发出者 形成想法
编码 解码
传递 方式
非语言 信息
传递 方式
解码 编码
沟通的目的
接收者 形成想法
沟通的分类
• 信息走向
– 下行沟通－－等级、权威－－缺乏互动？ – 上行沟通－－等级、权威－－报喜不报忧？ – 平行沟通－同级人员、同级部门－－推诿？
教练式管理－目的
创造活跃氛围，形成他人积极参 与、相互学习，自我创新，主动达 成预期目标的过程
说教 vs 教练
教练式管理
一个有力的领导心态模式
一个调动他人的互动过程
一套有效的教育培训方法
• 培养成功信念 • 改变行为方式 • 建构知识技能 • 提升绩效成果
讨论要点
• 影响沟通管理的因素 • 教练式沟通技能 • 冲突管理中的应用
深度发问
• 引发深入思考、调动专心投入 • 激发潜能 • 提升对方自信 • 开发式问题 • 关注感受
来自百度文库 深度发问
• 描述性问题
发生了什么？ 现在情况如何？ 你是如何处理的？
• 引导性问题
➢你这样做的目的…… ➢还有更好的做法吗？ ➢你留意到这样处理后，发生了……
确认理解
• 你自己是否理解 别人的意思
托马斯二维空间冲突模型
冲突管理五策略表现
• 竞争
– 创造胜败局势 – 运用对抗 – 运用权力达到目的 – 意气之争
• 回避
– 忽略并希望其消失 – 放慢节奏以抑制冲突 – 保密手段
冲突管理五策略表现
• 合作
• 妥协
– 解决问题姿态
– 谈判
– 正视分歧，注重沟通 – 期望达成协议
– 寻求整合性方式 – 赢赢（win-win）局面