信息化助力一汽解放整合管理
新时代作文【解放J6开创中国重卡新时代】
新时代作文【解放Ｊ６开创中国重卡新时代】xx年7月15日，由一汽自主研发、历经6年精心打造的具有当代世界级水平的解放第六代重型卡车――解放J6正式下线投放市场。
这是一个具有里程碑意义的历史时刻，它标志着中国商用车制造已经达到世界水平。
一汽通过解放J6世界级重卡向世人宣告，一汽已经具备了世界水平的重卡制造能力、国内领先的自主开发能力、可持续发展的升级换代能力以及完全自主开发的具有国际水准的重卡平台。
中国卡车第一品牌在中国，没有任何一款车的历史比解放车更长。
解放既是一汽的根，也是中国汽车工业的根。
解放J6之所以能够成为今天向世界级品牌进军的新起点，厚积而薄发，是解放品牌50年在中国卡车市场所取得的成就和领导地位，奠定了解放J6走向国际化，打造世界级品牌的雄厚基础。
解放是中国卡车第一品牌，这一点已经成为业内和广大用户以及社会公众心目中不争的事实。
解放成为中国卡车的第一品牌，首先源于它半个多世纪的历史和文化的沉淀。
任何一个知名的、有生命力和影响力的品牌，都要在漫长而曲折的发展历程中不屈不挠、顽强奋斗。
解放诞生于1956年，毛泽东主席亲自为其命名为“解放”，从而结束了中国不能制造汽车的历史，开辟了中国汽车工业一个崭新的时代。
解放从它诞生时起，在半个多世纪的成长历程里，从未停止过艰苦奋斗的脚步，自始至终释放着创业的激情。
从上个世纪50年代解放卡车、红旗轿车诞生的第一次创业，到上个世纪80年代一汽自主研发CA141中型卡车换型的第二次创业，再到上世纪90年代一汽大规模上轿车、轻型卡车的第三次创业，其动力都源于解放的创业精神和理念。
永求第一，艰苦创业，不断创新，这是解放的魂，是第一汽车的魂，是解放永恒的追求。
解放中国卡车第一品牌的地位，是靠“产品第一、质量第一、服务第一”来实现和保证的。
解放品牌的背后，有国内一流、实力强大、功能完善的体系支撑。
中重型平台产品依托一汽集团技术中心研发实力，在国内一直保持行业领先水平。
智慧物流概论微课课件第3章智慧物流系统(附教学视频二维码)
生产
销售
订货
信
息
系
库存
发货
统
物 流
系
统
配送
作
装卸
加工
业 系
包装
统
智慧物流概论
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3.1.2 智慧物流系统及组成
智慧物流系统是以智慧交通系统（Smart Transportation System，STS）和相关信息技术为基础，在集成环境下进行物流 作业信息采集、传输、分析和处理，提供高效物流运作和详尽信 息服务的现代物流系统。智慧物流系统一般由智慧思维系统、信 息传输系统和智慧执行系统组成。
智慧物流概论
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3.2.6 智慧包装系统
智慧物流概论
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3.2.7 智慧装卸搬运系统
智慧装卸搬运系统会将装卸货物、存储上架、拆垛补货、单件 分拣集成化物品等任务信息收集并传递到智能决策子系统，决策 系统将任务分解成人员、物品需求计划，合理选择与配置装卸搬 运方式和装卸搬运机械设备，尽可能减少装卸搬运次数，以节约 物流费用，获得较好的经济效益。根据系统功能要求，智慧装卸 搬运系统主要由输送机、智能穿梭车、智能装卸搬运信息系统、 通信系统、控制系统和计算机管理监控系统等部分组成。
构建价值创造型财务体系
“未来，一汽解放财务体系将持续贯彻价值创造理念，以预算为牵引、核算为载体、分析为手段，彻底改变财务粗放型管理局面，有效支撑企业经营能力提升”，赵晓光在2023（第九届）国企管理年会“主题研讨”时段发言时表示。
“价值创造”现已深植于一汽解放核心价值观之中，成为公司开展所有工作的指导原则。
近年来，面对竞争格局、客户需求的不断变化，一汽解放主动求变，以客户为中心，开展了一系列以价值创造为导向的管理变革。
2016年，公司启动了流程化组织建设，从以职能管理为主导的职能型组织，开始转变为以产品为主导的流程化组织，公司财务管理体系也随之优化。
构建产品线财务管理体系一是对准产品。
构建产品线财经管理体系，组建专门财经组织，负责预算、分析、目标成本、产品定价管理，为产品线经营指标达成保驾护航。
二是建立产品线核算体系。
支持产品线运营，催生以项目投入产出为基础的研发投入管理和以产品收益能力为核心的产品损益核算，从投入产出不清晰，到实现“分灶吃饭”，相关费用均关联到相应产品，对费用执行开展有效评价，科学开展产品项目经济性分析，提高收益管控能力。
构建价值创造型财务体系一汽解放集团股份有限公司财务控制部首席专家 赵晓光三是建立责权利对等的指标体系及运作体系。
在研发、销售、制造等主要环节，突破现有财务框架，转变财务指标设计思路，以价值创造、投入回报为导向，贴近实际业务，结合业务特点，设计对应指标。
四是预算管理多维度“互锁”。
产品线与营销部门共同制定产品结构与销量大纲，做好产品策略并输入给经营单位，既利益捆绑，又分工明确。
提升财务专业化管理能力一汽解放财务控制部以建立“价值创造型财务体系”为愿景，全方位打造能力中心，提升财务专业化管理能力。
一是深耕专业知识的研究与运用。
提升财务专家能力，为决策提供准确、高效、多维的财务意见。
二是延伸财务触角。
主动融入业务事前、事中、事后全流程，提供高质量财务分析和业务洞见。
三是建立统一的运营财务流程，搭建财务共享中心，基础核算业务逐步转向标准化、智能化，优化整合财务岗位，释放更多核算人员转——会议篇·主题研讨2023国企管理年会三是发展方式之变。
一汽解放财务分析报告(3篇)
第1篇一、前言一汽解放汽车有限公司（以下简称“一汽解放”或“公司”）是中国汽车工业的领军企业之一，主要从事商用汽车及零部件的研发、生产和销售。
本文将对一汽解放的财务状况进行深入分析，旨在揭示其盈利能力、偿债能力、运营能力和成长能力等方面的表现，为投资者、管理层和利益相关者提供决策参考。
二、公司概况一汽解放成立于1993年，总部位于吉林省长春市。
公司主要从事重型、中型、轻型商用汽车及零部件的研发、生产和销售，产品广泛应用于物流、工程、环卫、公交等领域。
经过多年的发展，一汽解放已成为国内商用汽车行业的领军企业之一。
三、财务报表分析1. 盈利能力分析（1）毛利率从近三年的财务报表可以看出，一汽解放的毛利率呈现逐年上升的趋势。
2019年毛利率为16.81%，2020年上升至18.53%，2021年进一步上升至19.12%。
这表明公司在产品定价、成本控制和市场竞争力等方面取得了较好的成果。
（2）净利率一汽解放的净利率同样呈现逐年上升的趋势。
2019年净利率为7.98%，2020年上升至9.05%，2021年进一步上升至9.72%。
这说明公司在提高盈利能力方面取得了显著成效。
2. 偿债能力分析（1）流动比率一汽解放的流动比率逐年上升，2019年为1.12，2020年为1.25，2021年为1.38。
这表明公司短期偿债能力较强，能够及时偿还短期债务。
（2）速动比率一汽解放的速动比率同样逐年上升，2019年为0.93，2020年为1.07，2021年为1.21。
这说明公司短期偿债能力较强，具备较好的流动性。
（3）资产负债率一汽解放的资产负债率逐年下降，2019年为60.72%，2020年为58.92%，2021年为57.14%。
这表明公司在降低财务风险、优化资本结构方面取得了较好的成果。
3. 运营能力分析（1）应收账款周转率一汽解放的应收账款周转率逐年上升，2019年为6.98次，2020年为7.12次，2021年为7.25次。
汽车行业信息化方案
汽车行业信息化方案随着科技的快速发展和互联网的普及，信息化已经深入到各个行业中。
汽车行业也不例外，信息化在汽车行业中起到了重要的作用。
本文将探讨汽车行业信息化的方案和其带来的好处。
一、背景介绍随着汽车行业的发展，传统的销售、生产和服务模式已经无法满足消费者的需求。
汽车行业迫切需要引入信息化技术，以提高企业的竞争力和服务的质量。
信息化可以实现供应链的整合和优化，提高生产效率和产品质量，同时也为消费者提供更好的购车和售后服务体验。
二、汽车行业信息化的方案1.供应链管理系统供应链管理是汽车行业信息化的关键环节。
通过建立供应链管理系统，汽车企业可以与供应商实现信息的实时交流和共享，从而加快零部件采购和交付的速度，降低企业的库存成本。
供应链管理系统还可以追踪和管理整个供应链的运作，提高供应链的透明度和效率。
2.智能制造系统智能制造系统可以实现生产过程的自动化和智能化。
通过引入物联网、大数据和人工智能技术，汽车企业可以更准确地掌握生产数据和生产状态，实现生产线的优化和灵活调度。
智能制造系统还可以实时监控设备和产品的运行状态，提前发现故障并及时处理，提高生产效率和产品质量。
3.客户关系管理系统客户关系管理系统可以帮助汽车企业更好地管理客户关系和提升客户满意度。
通过建立客户数据库和客户服务平台，汽车企业可以对客户进行个性化的沟通和营销，提供定制化的车型和服务。
客户关系管理系统还可以帮助企业了解客户需求和反馈，及时调整产品和服务策略，提供更好的购车和售后服务体验。
4.云端服务平台云端服务平台可以为汽车企业提供基于云计算的各种服务。
通过将相关数据和应用程序存储在云端，汽车企业可以实现跨地域和跨平台的数据共享和协作。
云端服务平台还可以提供远程诊断和维修服务，方便用户解决车辆故障和维修问题。
同时，云端服务平台可以为企业和用户提供更多的增值服务，如导航、娱乐和安全等。
三、汽车行业信息化的好处1.提高生产效率和降低成本汽车行业信息化可以实现生产过程的自动化和智能化，提高生产效率和降低人力成本。
一汽集团组织框架
第一章标杆企业标准体系分析1.1标杆企业概况中国第一汽车集团公司是我国特大型汽车制造企业。
一汽集团业务领域包括研发、乘用车、商用车、零部件和衍生经济等体系，拥有解放、红旗、奔腾、夏利等自主品牌和大众、奥迪、丰田、马自达等合资品牌。
一汽集团在产销规模上属于我国第三大汽车集团，2013年一汽集团汽车销量达到290万辆，占我国汽车市场份额的13.23%。
一汽集团乘用车领域销量主要集中在一汽大众汽车有限公司和一汽丰田汽车有限公司，一汽轿车股份和一汽夏利等自主品牌也形成了一定市场影响力。
一汽解放汽车有限公司是我国中重卡领军企业，也是一汽集团唯一载货车企业。
一汽客车厂和一汽丰田在我国客车市场影响力还比较弱。
表12012-2013年一汽集团各子公司销量情况单位，辆数据来源：中国汽车工业协会1.2 标杆企业组织框架目前一汽集团拥有职能部门19个，分公司3个，全资子公司6个，控股子公司4个，组织框架结构如图：文案大全文案大全图 1 一汽集团组织框架图文案大全图2中国一汽股份有限公司组织框架文案大全1.3一汽集团主要职能部门介绍一汽集团层面共有19个职能部门，本部分主要其中比较重要的，包括规划部、发展部、管理部、质量保证部、审计部、生产制造技术部、党委宣传部、采购部、财控部在内9个职能部门的下属科室和职能。
1.3.1 规划部规划部主要负责对一汽集团战略研究和研发管理等功能的规划安排，规划部下设科室包括总体规划室、综合管理室、投资管理室、研发规划室、科技规划室、中重型（客车）体系规划室、乘用车体系规划室、零部件规划室、规划支持室、工厂规划室、一汽通用业务管理室、一汽丰田项目管理室、一汽大众项目管理室。
规划部具体职能分为三大领域，规划制定、研发管理和投资管理。
（1）规划制定⏹企业集团长期战略研究，拟定集团发展战略和中长期发展规划⏹提出集团内部资源优化、整合、重组方案⏹负责组织集团产品策划、方案论证、提出产品发展规划⏹制定技术升级和工艺升级规划⏹制定集团征地、土地规划等（2）研发管理⏹制定新产品设计任务书、组织年度产品开发计划、对新产品开发进度阶段评价与考核⏹制定新技术推广规划、考核新技术推广情况⏹集团产品型谱管理，上报产品公告⏹知识产权和科技保密管理⏹集团公司标准化归口管理⏹关键总成及模块产品规划路线（3）投资管理⏹制定子公司和职能部门投资年度计划⏹子公司和职能部门投资项目可研报告审查，向上级政府报批⏹审查子公司和职能部门的项目初步设计，向上级政府报批⏹对外投资项目立项审批、技术引进工作管理⏹制定集团公司中长期投资计划，年度投资计划送财控部进行年度资金平衡⏹投资项目竣工验收和项目后评价⏹对在建工程和投资项目的验收管理1.3.2 质量保证部质量保证部工作主要是建立一汽集团产品质量管理体系，并进行质量标准体系的监督和推广。
胡汉杰离任_吴碧磊掌舵解放
操盘 ／ EXECUTIVE胡汉杰离任吴碧磊掌舵解放文 /张敏10月30日，一汽解放集团股份有限公司发布公告称：胡汉杰辞去公司第十届董事会董事长、董事和董事会专门委员会委员的职务，亦不再担任公司任何职务，董事会选举吴碧磊担任公司董事长，聘任李胜担任公司总经理。
据悉，卸任解放职务的胡汉杰，仍担任中国一汽总经理助理职务并分管解放，将继续发挥自身的全方位优势，贡献力量和智慧。
此次人事调整，也是中国一汽践行“531”战略部署，推动实施的新一轮组织人事变革的一部分。
这是一次顺理成章的职务交接。
此次履新的两位解放新领导都是升任和内部选拔上来的，而非空降。
在一汽解放正在加速向“中国第一、世界一流”的绿色智能交通运输解决方案提供者目标迈进中，这样的人事安排，有利于战略推进的稳定与延续性。
胡汉杰不负使命胡汉杰大学毕业后进入中国一汽，在迄今37年工作中，超过三分之一的时间是在解放度过。
胡汉杰带领团队夯实了解放基础，实现企业持续领航。
早在2003一汽解放挂牌成立，胡汉杰担任总经理助理兼卡车厂厂长；次年，他带领车身厂与总装配厂整合；2007年，胡汉杰担任一汽解放副总经理，分管生产质量，进一步强化解放市场竞争力。
在胡汉杰带领下，解放进一步提升了体系能力。
通过变革和创新双轮驱动，实施IPD（集成产品开发）生命工程，推动组织架构上变革，建立起产品线组织，增强了体系能力，也让解放这家老国有企业在新时代更具活力。
他着力解决的，是一汽解放长久竞争力的问题。
胡汉杰曾在接受《汽车人》采访时表示：“参与并带领解放成长，融入中国汽车工业发展的历史进程，何其有幸？使命光荣，责任重大。
”在一汽解放董事长、党委书记这个岗位上，胡汉杰没有辜负组织、企业员工的期待和时代赋予的重任。
“70后”技术派掌舵解放瞄准“中国第一、世界一流”绿色智能交通运输解决方案提供者的战略目标，接力棒交付到吴碧磊手上。
作为原一汽解放总经理，吴碧磊也是一系列战略的践行者、推进者，更是经营业绩的达成者。
两化融合管理体系背景和解读
（信息化和工业化融合管理体系 要求） （附录A 信息化和工业化融合管理体 系 基础） （附录B 信息化和工业化融合管理体 系 实施指南）
已正式成为国家标准 GB/T23020-2013 计划研究制定
首钢迁钢公司
SHOUGANG QIAN’AN IRON & STEEL CO., LTD.
《信息化和工业化融合管理体系 要求》（工信部公告 [2014] 3号）
体现实施过程的全程受控和全局优化体现实施过程的全程受控和全局优化突出实施前的策划以及后期的运行维护突出实施前的策划以及后期的运行维护强调业务流程和组织结构优化的设计在安排上优先于技术实现强调业务流程和组织结构优化的设计在安排上优先于技术实现加强技术业务流程和组织结构的适应性匹配与规范化加强技术业务流程和组织结构的适应性匹配与规范化关注数据开发利用关注数据开发利用与供方形成以企业实施目标有效实现为导向的沟通合作机制与供方形成以企业实施目标有效实现为导向的沟通合作机制shougangqiananironsteelco
我国企业两化融合发展水平不高 单项应用较好,综合集成不足
提出采用管理体系的方法全面提 升企业的两化融合水平。
从关注局部向统筹全局转变
从强调技术向规范管理转变
装备化基础薄弱
设备自动化、信息化平均水平低，设 计、工艺、制造、管理等知识经验沉 淀不足，现代研发、生产、管理的装 备化还未实现。
企业管理与信息化两张皮
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首钢迁钢公司
SHOUGANG QIAN’AN IRON & STEEL CO., LTD.
通用的管理原则、要素和方法
适用于所有企业，不分领域、不分行业、不分规模 分类实施指南 企业应用案例
企业依据管理体系系统建立、实施、保持和改进两化融合过程管理机制
2024年公司信息化工业化“两化”融合工作总结(二篇)
2024年公司信息化工业化“两化”融合工作总结近年来，随着信息技术的快速发展，信息化和工业化的融合已经成为推动企业发展的重要因素。
作为一家现代化企业，我们公司深入贯彻党的十九大关于推进信息化和工业化融合发展的要求，在公司管理、生产制造、市场营销等方面开展了一系列“两化”融合工作。
在这个过程中积累了一定的经验和教训，现总结如下：一、加强组织领导，明确工作目标信息化工业化融合是一个系统工程，需要公司高层领导重视并做出明确的工作指导。
我们成立了信息化工业化融合领导小组，明确了工作目标和责任分工，制定了详细的工作计划，并通过定期的工作会议进行监督和督办。
同时，鼓励员工参与工作，形成全员参与的工作氛围。
二、优化信息技术基础设施信息化工业化融合离不开高效的信息技术基础设施支撑，我们加大了对服务器、网络设备等硬件设施的投入，提升了系统的稳定性和可靠性。
同时，优化了公司内部网络，提高了员工的工作效率和信息传递速度。
此外，还实施了信息安全管理，确保信息资产的安全和保密。
三、推进数据共享与协同办公在推进信息化和工业化融合的过程中，我们重点推进了数据共享与协同办公。
通过建立企业级的ERP系统，实现了各部门之间数据的实时共享和协同办公。
这不仅提高了信息的流动效率，也降低了信息传递中的错误率。
通过协同办公平台，还实现了跨部门的协同合作，提高了工作效率和质量。
四、推动生产制造数字化转型信息化工业化融合的核心是推动生产制造数字化转型。
我们引进了自动化生产线，通过物联网技术实现生产设备和系统的互联互通。
这样不仅提高了生产效率和产品质量，也减少了人为因素的干扰。
同时，我们也通过数字化制造的方式，实现了产品追溯和质量控制的全过程管理，提升了产品的竞争力和市场口碑。
五、加强信息安全和数据治理随着信息化工业化融合的推进，信息安全和数据治理的重要性日益凸显。
我们采取了一系列措施，加强了对信息系统的安全防护和监控。
建立了完善的信息安全管理体系，包括安全策略、安全培训、风险评估等，并定期进行演练和检查，确保信息资产的安全和可靠。
云平台成功案例分析
云平台成功案例分析1.1.1.案例1.1.2.1.中联重科集团私有云建设项目项目背景1、中联重科是全球最具创新力企业100强之一，主要从事各类工程等基础设施建设所需重大高新技术装备的研发制造，是一家持续创新的全球化企业。
也是全球产品链最齐备的工程机械企业。
2、IT将作为中联重科加速信息流通，提升企业决策的效率的有效工具，因此需要进以数据大集中为目标建设一个云计算数据中心。
云计算数据中心的7*24全天业务连续运营是一个硬性目标。
计划建设灾备中心。
主数据中心承担用户的核心业务，灾备数据中心主要承担一些非关键业务并同时备份主中心的数据、配置、业务等。
正常情况下，主中心和备中心各司其职，发生灾难时，主数据中心宕机、备份数据中心可以快速恢复数据和应用。
客户需求1、中联重科对IT平台的依赖正在逐步提高，IT平台的规模和复杂程度也出现了大幅度的提升，随着IT规模的不断膨胀，数据中心内的服务器数量、网络复杂程度以及存储容量急剧增长，随之带来的将是高昂的硬件成本支出以及运营成本支出（电力、制冷、占地空间、管理人员等）。
以及缓慢的业务部署速度。
2、中联重科决定将基础资源整合，采用目前较为热门的私有云技术将IT资源以云服务的方式提供。
从而更好的为应用系统的上线、部署和运维提供支撑，提升效率，降低TCO。
解决方案1、中联重科云数据中心的7*24全天业务连续运营是一个硬性目标。
因此在前期需要对各厂商的技术方案和实施能力进行严格考察和筛选，结合本地化服务能力和成本的综合考虑，最终选择H3C的云计算解决方案。
本次以H3C云平台为基础建设，并大量采用了H3C CAS虚拟化、零存储、云平台等软件产品，同时也规模部署了H3C X86系列服务器、数据中心级网络交换机等硬件设备。
2、相对于传统基础架构，中联重科将通过IaaS私有云通过虚拟化整合与自动化，应用系统共享基础架构资源池，实现高利用率、高可用性、低成本、低能耗，并且通过云平台层的自动化管理，实现快速部署、易于扩展、智能管理，实现构建IaaS（基础架构即服务）云业务模式。
一汽自动化及总线技术应用(CC-link)的现状130430
4、服务灵活，贴近用户 有别于其它服务相对模式化的供应商，三菱公司服务比 较灵活，比如频繁的走访，免费的软件、资料，快速的支持 和响应，与客户的真诚互动等，都给用户良好的印象。
六、CC-Link应用案例
下面是一汽轿车公司焊装生产线应用CC-Link的案例。 （一）项目概述 三菱公司执行了焊装M3、D009项目。随着汽车产量的快 速提高，生产节拍将越来越快，往往采用大量的焊接和抓取 机器人（200多台）、工装夹具、高速滚床、悬挂链等设备， 以提升生产节拍。这就使自动化控制要求越来越高。同时， 根据我国现行国标安全标准，焊装生产线在很多场合有很高 的安全等级，相应的也提升了自动化产品对于安全控制的要 求。 这次的项目涉及四大部分：M3主焊线、D009地板线、四 门二盖线、侧围线。此处着重介绍M3主焊线，其它生产线与 主焊线控制雷同。
五、三菱自动化产品应用及表现
1、产品可靠性高 这一点，在一汽电力系统供应不良（欠压、波动大、 接地不良等）的年代里，已经充分得到验证。在欧美吃不下 粗粮（烧板）的时候，三菱产品体现了良好的消化能力。 2、价格低廉 与美国、欧美产品比，三菱产品有较明显的价格优势。 这为三菱提供了强大的竞争力。 3、产品性能 在低廉的价格面前，产品性能并不输于对手。惟独的 “劣势”是在用户心目中，欧美产品可能是鼻祖或正规军， 并且标准化、结构化的编程技术更吸引了一部分用户。
基于高速切削技术的加工中心生产线
网络技术时代：从上世纪90年代后期开始，以启明公 司为依托，一汽逐步在集团开始兴起和应用网络信息技术。 现场MES系统、质量控制系统、物流配送系统、生产调度 系统、网络办公系统、安东系统等各种应用网络系统越来 越多地应用到生产领域，并有计划地在集团公司内实现 ERP系统普及联网。现在，网络信息技术已经成为承载一 汽生产高速运行的必不可少的重要工具。 同一时代的设备底层控制技术也取得了突破性的进展， 那就是如雨后春笋般涌现的各类工业现场总线技术，代表 性的品牌有日本三菱公司CC-Link、美国AB公司DeviceNet、 德国西门子公司Profibus、瑞士菲尼克斯公司InterBus等， 成为设备底层的主导交互载体。
一汽集团应用互联网
一汽集团应用互联网当前，汽车行业已经进入了电动智能化时代，进入了互联网时代，在资本市场上，很多汽车公司已经成为轰轰烈烈的主角，相比之下，一汽集团却显得格外的低调和安静，仿佛让大家忘记了一汽集团的共和国长子身份，忘记了一汽集团这个中国最大的汽车公司的身份。
先让我们看看2020年一汽集团的市场表现：全年销售371万辆，同比增长7%，占全国汽车总销量2531万辆的15%；其中，重点打造的红旗品牌实现销售20万辆，同比增长100%，一汽解放销量49万辆，同比增长40%。
在大制造领域，中国一汽搭建了汽车行业工业互联网平台，打造基于5G+工业互联网的数字化工厂，整车生准周期压缩约6个月，订单交付周期缩短25%以上。
出行领域，中国一汽与东风汽车、长安汽车等合作伙伴共同成立的T3出行，也取得了一定成绩。
上线1年半入驻20座城市、投放运营车辆4万余辆，累计注册用户1400万，峰值日订单85万，累计服务用户安全出行1.2亿次。
应该说，一汽集团的行业地位还是摆在那里，只是相比于某些汽车公司的突飞猛进，一汽这些年显得沉寂。
政策面上，国家仍然高度重视并大力扶持一汽集团，近年来，国资委开始整合汽车央企未来业务，并由一汽负责主导操刀：国资委、工信部、科技部和一汽、东风、长安三家央企探讨未来主机厂业务发展课题，大T3项目由此诞生，该项目由出行板块、聚焦自动驾驶和新能源的科技平台板块、整合产业链上下游的板块和海外板块组成，共13个子项目。
2019年3月22日，中国第一汽车集团有限公司、东风汽车集团有限公司、重庆长安汽车股份有限公司三大央企联合腾讯、阿里等多方知名企业，在南京正式签订合资协议，共同成立T3出行公司，启动资金近百亿元，号称网约车国家队。
与滴滴不同的C2C模式不同，T3出行是B2C模式，使用统一的车辆和经过系统培训司机，是国内“唯一一家基于车联网为主的出行平台”，搭载V.D.R安全防护系统，并打造移动大数据管理平台。
T3的底层硬件的供应商是华为，还有国家首席科学家在做算法。
信息化和工业化融合管理体系 供应链数字化管理指南
信息化和工业化融合管理体系供应链数字化管理指南概述随着信息技术的快速发展和供应链管理的日益重要，信息化和工业化融合已成为现代供应链管理的关键。
供应链数字化管理指南旨在帮助企业有效实施信息化和工业化融合管理体系，以提升供应链的效率、质量和可持续发展能力。
前言传统的供应链管理往往依赖人工操作和纸质文档，这种方式效率低下、易出错且难以追踪。
而供应链数字化管理通过利用信息技术的优势，可以实现供应链全流程的智能化、自动化和可视化。
本指南将介绍供应链数字化管理的基本概念、关键技术和实施步骤，以帮助企业顺利实现数字化转型。
1. 信息化和工业化融合管理体系概述信息化和工业化融合管理体系是指在全面推进信息化的基础上，将信息化与工业化深度融合，形成一体化管理体系。
这种管理体系以信息技术为支撑，将工业化生产和供应链管理紧密结合，实现信息的全面集成、实时共享和智能化决策。
通过信息化和工业化的融合，可以有效提升企业的供应链管理能力，并实现高效、低成本和可持续发展。
2. 供应链数字化管理的关键技术供应链数字化管理依赖于一系列关键技术，下面介绍几个重要的技术：a. 物联网（IoT）技术物联网技术通过将传感器、设备和物品连接到互联网，实现物品之间的信息交互和智能化控制。
在供应链管理中，物联网技术可以实现对物流、仓储、生产等各个环节的实时监测和追踪，提供准确、可靠的数据支持。
b. 大数据分析技术通过对海量数据的采集、存储和分析，大数据分析技术可以发现隐藏在数据中的规律和价值信息。
在供应链管理中，通过对供应链各环节的数据进行分析，可以优化供应链的运作方式，提高运输效率、降低库存成本，并实现精细化管理。
c. 云计算技术云计算技术可以将供应链管理所需的计算资源、数据存储和应用软件等部署在云端，通过网络进行远程访问和共享。
这样可以极大地提高供应链管理的灵活性和效率，降低管理成本，并且便于跨地域、跨组织协同。
d. 人工智能技术人工智能技术可以模拟和延伸人类的智能能力，实现自主决策、自动化操作和智能优化。
信息化助力 吉林向世界级汽车产业基地冲击
国家汽车电子产业 园区 ， 全省大 中型企
业中 ，１ ０ 的企 业将信息技术应用于 ０％ 生产流通和经营管理 ． ０ ９ ％以上有独立 的门户网站 ， 制造业应用计算机辅助设
计 （ ＡＤ）的企 业达到 ５ ％ 以上。 Ｃ ０ 从 “ 十一五 ”伊始 吉林省就制定 了 吉林省制造业信息化科技示范工程
程 ”课题。项 目运行几年来 ， 在汽车行 业完成推广 ＭＥ Ｓ十数家 、Ｔ Ｓ３ ０ 余 Ｄ ０ ０
家：新 Ｅ Ｐ完成 了中国最具代表性 、 Ｒ 业 务最复杂的一汽轿车与一汽解放两家企 业的推 广应 用； Ｃ Ｓ Ｍ完成 了１ 项２ ６ 万种
群 临江冶金 铸造及零部 件产业集群 。 在全省范 围内逐步形成四个清 晰层次组 成 的汽 车产业带 ． 即以一汽集 团为整车
明公司自主研发的新一代企业资源计划 管理软件 Ｅ Ｐ系统 ，并与 Ｐ Ｍ 系统进 Ｒ Ｄ
行 了集 成 ， 立 起 统 一 的集 成 化 信 息 平 建 台 使 公 司 的管 理 水 平 更 上 了一 个 更 高 的层 次 。 作 为一 汽 集 团的 全 资 子 公 司 ， 明 启
牌 ， 明信息和三菱电机强强联合。这 启
的汽 车 及 零 部 件 生 产 基 地 。
实施方案》明确了要面向汽车 、轨道客 车等支柱产业和优势领域 ． 开发 出－￣： ｔ ｌ 专用软件 ． 建设制造业内产 业链协作公
共 服 务 平 台 ， 设 面 向 产业 集聚 区 的制 建
造业公共服 务平 台 ， 建设制造业信息化 咨询与培训体 系 ． 满足产 品创新和管理
出真 正 有 国 际竞 争 力 的汽 车 电子 自主 品
业广泛地开展咨询和培训 ， 提升制造业
企 业 整 体 的 竞 争 能 力 ， 括 以 启 明 信 息 包 公 司 为依 托 成 立 的制 造 业 信息 化 科 技 工 程 技 术 咨 询 服 务 中 心 、 向全 省 制 造 业 面 中小 企 业群 的制 造业 信 息 化科 技 示 范 工 程 技 术 服 务 中心 等 等 ， 是 由于 这 些 平 正
胡汉杰：一汽解放聚力转型赢新程
车企观察胡汉杰：一汽解放聚力转型赢新程文 / 本刊记者 刘通一汽解放将立足“引领行业良性竞争、满足客户需求变化、助力渠道健康发展”三个出发点，携手合作伙伴及业内同仁，聚力转型赢新程，向着成为世界一流车企的目标不懈奋斗。
2022年，受疫情持续袭扰、大宗商品价格飙升、全球供应链紧张、国内物流行业“过剩态”严重，叠加高油气价、经济下行等因素影响，我国商用车市场需求放缓。
中国汽车工业协会发布数据显示，1-8月，我国商用车产销分别完成216.5万辆和220.6万辆，同比分别下降34.1%和36.2%，相对于上半年的同比下降38.5%和41.2%，虽然1-8月份降幅有所收窄，但商用车市场的“糟糕”表现，依旧超乎大部分业内人士的预期。
9月8日，中国商用车行业领跑者一汽解放发布2022年8月份产销快报。
快报显示，1-8月份一汽解放累计产销量为114106辆、123331辆，在中国商用车市场疲软之际，一汽解放的市场领先地位依旧稳固。
前8月，一汽解放在终端市场份额达26.1%，较2021年提升2.3个百分点。
一汽解放是如何稳住阵脚的？其对行业现状、未来市场有怎样的看法与预判？又有怎样的规划和布局？带着以上问题，日前《汽车纵横》记者跟随中国汽车工业协会副秘书长李邵华一行到访一汽解放，并对一汽解放董事长、党委书记胡汉杰进行了深入专访，一探行业“领头羊”的成功秘诀。
立足长远，聚焦终端胡汉杰表示，越是面临困顿求存的危机时刻，企业尤其是国企、央企更应不忘使命。
在低迷的市场环境下，一汽解放立足长远，聚焦终端，将“抢终端、降库存、防风险”作为企业经营策略，以促进企业和行业可持续健康发展。
疫情期间，经销商背负着巨额资金积压和库存压力，为缓解疫情对经销商的影响，一汽解放制定了金融支持、买断库存、线上活动等系列政策帮助经销商解难纾困，并不惜牺牲短期业绩为经销商减负，携手经销商共度难关。
从年初开始，一汽解放便将真实交付终端用户(AAK)销量数据作为销量指标，将关注点从“批发量”转移到“终端销量”，为经销商提振信心、消化库存。
一汽解放公司质量管理现状总体分析与评价
一汽解放公司质量管理现状总体分析与评价4.1一汽解放公司简介一汽解放汽车有限公司(简称一汽解放公司)成立于2003年1月18日，是中国第一汽车集团公司以原第一汽车制造厂主体专业厂为基础，按照”1、2、3、3”的核心竞争力标准(即一个开发中心，采购和销售两个网络，焊装、涂装和总装三大工艺以及发动机、底盘、变速箱三大总成)，以一汽技术中心为技术依托重新组建的中重型载重车制造企业，是一汽集团公司的全资子公司。
一汽解放公司包括13个部(室)和总装配厂、车身厂、大连柴油机分公司、无锡柴油机分公司、车桥分公司、发动机分公司、仓储中心、青岛汽车厂、一汽贸易总公司、一汽伊顿变速箱有限公司，占地面积195万平方米，拥有资产191亿元，职工22000余人，采购供应商1加O余家，销售代理商200多家和维修服务站450余家，具有年产销25万辆中重型载重车的能力。
一汽解放公司的所属单位均己通过了1509000国际质量标准认证。
一汽解放公司的主导产品是解放品牌的中重型系列载重汽车。
该系列产品现在具有从5吨到30吨级的普通载货车、自卸车、牵引车、半挂车、搅拌车、邮政车等500多个品种，2002年产销超过20万辆，实现销售收入270亿元，同时取得了出色的经济效益，各项经营指标实现了历史性的突破。
解放载重车己经出口到非洲、中东、亚洲的20多个国家和地区，并在国外开始建立组装、营销及服务基地。
在2002年度中国最有价值品牌评价中，解放作为唯一的国产汽车品牌进入前十名，名列第九，品牌价值由2001年的6.059亿元增长到93.35亿元，成为无形资产增长最快的品牌。
在世界中重型载重车生产企业中，一汽解放公司的产销规模已经连续多年位居第一。
成立解放公司是一汽集团公司的一项重要战略举措。
这里是一汽的根，解放品牌更是一汽乃至中国汽车工业完全拥有知识产权和产品开发能力的民族第一品牌，是中国汽车工业迎接WTO挑战的优势产品。
该公司计划用5一8年时间实现提高市场占有率和增加利润两项硬指标，并通过技术创新和发展改造，形成全新的竞争优势，打造世界级品牌。
价值导向下“矩阵式”全面预算管理模式
国企管理2024.490一、前言作为中国一汽旗下的自主商用车业务板块，一汽解放集团股份有限公司（简称“一汽解放”）拥有从毛坯原材料到核心零部件、从关键大总成到整车的完整制造体系，主要业务覆盖重、中、轻型卡车及客车的研、产、供、销全价值链，现已形成5大整车基地、3大总成基地和5大新业态公司，主要工厂整车产能达39.3万辆。
近年来，一汽解放按照“锚定一个目标、聚焦领航主线、坚持双轮驱动、强化五大领域攻坚”的总体思路，在扎实完成各项生产经营目标任务的同时，不断探索发展新路径，持续推进IPD 和一体化，以卓有成效的技术创新、业态创新，全面推动经营能力和管理水平持续提升。
二、实施背景2022年是党的二十大召开之年，是实施“十四五”规划关键之年，也是一汽解放实现“四翻番、四领先”战略目标（即：到2025年，实现总体市场占有率翻一番，市场地位行业领先；利润率翻一番，盈利能力行业领先；营业收入翻一番，经营规模行业领先；年人均收入翻一番，薪酬水平行业领先）的攻坚之年。
面对商用车市场下行压力加大和内部成本持续增长的严峻形势，一汽解放财务管理部门需要以价值为导向，对全面预算管理体系进行重构，以实现提升企业竞争力、精细化财务管控、适应流程化组织三大目标，从而支撑公司经营稳健增长。
（一）提升企业竞争力的必然要求近年来，在经济下行压力持续加大的背景下，商用车市场面临大幅下滑的困境，市场竞争日趋激烈。
虽然一汽解放市场份额长期保持在20%左右，但是增长驱动力还是稍显不足。
一方面，因市场竞争带来的产品价格加速下行，不仅对整车制造企业本身的利润空间造成冲击，更对整个产业链的生存造成不利影响；另一方面，传统燃油车向新能源车的转换，以及出口兴起，带来机会也带来了风险。
面对多变的内外部环境，传统财务管理模式已难以适应公司发展需要，通过业财融合实现业务财务一体化，成为公司获取竞争优势的关键。
此外，公司拥有多样化的产品，涉及多种细分市场，只有充分洞察市场需求，有针对性地实施产品策略，才能在市场竞争中脱颖而出。
生不逢时？高价值何在？一文解答关于解放鹰途的两大疑问
620 马力及 13L 560 马力车型， 胜师接受了商用汽车新闻记者
惟 其 艰 难， 方 显 勇 毅； 惟
售价分别为 56.9 万元和 54.6 万 的 采 访， 解 答 加 诸 在 鹰 途 身 上 其笃行 , 弥足珍贵。一汽解放的
元； 鹰 途 生 活 舱 13L 560 马 力 的种种疑问。
企业使命，是致力于“中国第一、
下，鹰途横空出世。基于未来干 实际运营为客户提供了油耗参 户的运营效率。
线物流运输车辆往高端化、智能 考 标 准 和 成 本 基 线， 用 数 据 诠
还有围绕客户价值感打造
化、家居化、大马力和自动挡发 释 车 辆 全 生 命 周 期 成 本 最 优。 的鹰途俱乐部，记者了解到，一
展的趋势，高端鹰途系列产品（包 实 测 显 示， 鹰 途 产 品 百 公 里 油 汽解放将依托企业微信创建鹰途
数据验证有底气
目， 精 准 收 集 了 每 条 干 线 的 油 惟有如此，才能提高客户获得服
由 此 可 见， 正 是 在 洞 悉 司 价 差 异 和 路 桥 成 本； 高 效 运 营 务的便捷化程度、降低客户全生
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一汽解放汽车零部件采购管理研究
摘要一汽解放汽车零部件采购管理研究现代工业发展中，汽车工业在其中占据非常重要的位置。
自1953年开始，毛主席为第一汽车制造厂奠基题字，标志着中国汽车工业正式起步，经历了六十多年发展历程，取得了非常优异的成绩。
全球经济一体化趋势下，我国汽车市场日渐开放，越来越多的跨国汽车企业及配套供应商将目光投向具有广阔市场潜能的中国市场，为中国汽车市场注入了新鲜血液，但同时，也对国内汽车市场提出了巨大的挑战，标志着作为国民经济的汽车工业已经步入国际化、全球化道路。
面对激烈的市场竞争，汽车行业降低生产成本、提高自身管理水平要求日渐迫切。
汽车生产过程中，零部件采购管理水平高低直接决定整车质量，与企业未来生存及发展存在密切联系。
传统采购管理思想中，企业仅强调零部件价格，并将此作为选定供应商的重要因素，与报价最低的供应商签订供货合同，虽然能够在一定程度上降低生产成本，但从长远角度来看，忽略零部件采购质量、信誉等因素，采购体系过于单一、之后，非常不利于企业持续性发展，无法帮助企业更好地适应当前市场经济发展趋势。
针对企业而言，采购是连接自己与上游企业的主要载体，越来越多的企业将内部管理体制改革的重点定位到采购环节。
尤其是国外发达国家相比较来看，还存在明显的差距。
面对我国社会经济发展进入新常态，充分把握采购管理工作至关重要。
因此要想突破阻碍，在激烈的竞争中得以生存，就必须要摒弃传统采购管理思想，重新审视零部件采购管理工作，并制定科学、合理的零部件采购管理策略，以提高企业综合竞争实力。
随着供应链管理思想的提出和应用，为采购管理工作带来了新的发展契机。
将其引入到实践工作中是时代发展的必然要求，也是企业现代化改革的具体表现，不仅能够将各个环节整合到一起，协调各部门之间的关系，从根本上突破传统采购工作存在的弊端，且能够显著提高管理水平。
本文对一汽解放汽车零部件采购工作具体内容及流程等进行介绍，针对当前采购管理工作中存在的问题和不足之处进行分析，查找原因，最后提出当前采购管理中需要改善的问题。
一汽解放资产重组流程
一汽解放资产重组流程
一汽解放资产重组是指一汽集团旗下的一汽解放公司通过资产整合、重组、转让等方式，对公司资产、业务进行重新组合和调整的过程。
资产重组的流程通常包括以下几个步骤：
1. 决策阶段，资产重组的第一步是决策阶段，公司管理层和股东需要就是否进行资产重组进行充分的讨论和决策。
这一阶段需要进行战略规划和目标设定，确定资产重组的动机和目标，明确重组的范围和方向。
2. 资产评估，在决定进行资产重组后，公司需要对涉及重组的资产进行评估，包括财务、法律、商业等多个方面的评估。
这一步是为了确定资产的价值和风险，为后续的交易谈判和交易价格确定提供依据。
3. 谈判阶段，一旦完成资产评估，公司需要与潜在的合作方进行谈判，商讨资产重组的具体方案，包括交易结构、交易价格、股权比例、合作模式等。
在谈判过程中，需要充分考虑双方的利益，协商达成最终的协议。
4. 立项审批，在谈判取得初步成果后，公司需要进行内部立项审批程序，包括董事会审批、股东大会审批等。
这一步是为了确保资产重组方案符合相关法律法规和公司治理要求，保障交易的合法性和合规性。
5. 签署协议，一旦获得内部批准，双方将正式签署资产重组协议，明确交易的条款和条件，包括交割时间、支付方式、权利义务等内容。
6. 履行交割，最后一步是履行交割，根据协议的约定，完成资产的交割和交易款项的支付，完成资产重组的整个流程。
需要注意的是，资产重组的流程可能因公司具体情况而有所不同，有些步骤可能会并行进行，有些步骤可能会根据实际情况进行调整。
同时，资产重组涉及到多个专业领域的知识，公司需要充分准备，寻求专业人士的支持和指导，以确保资产重组的顺利进行。
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信息化助力一汽解放整合管理
作者：张兰兰
来源：《中国信息化周报》2015年第25期
一汽解放汽车有限公司（以下简称“一汽解放”）成立于2003年1月18日，是以原第一汽车制造厂主体专业厂为基础，以中国第一汽车集团公司技术中心为技术依托重新组建的中重型载重车制造企业，是中国第一汽车集团公司的全资子公司。
公司主导产品是解放品牌的中重型系列载货汽车，包括普通载货车、自卸车、邮政车等500多个品种，拥有载货车、牵引车、工程车、专用车四大产品系列，卡车生产工艺和制造技术，达到了国际先进水平，具有年产20万辆的能力。
一汽解放一直坚持自主创新，转变观念，加快产出，提升管理，创新优势，实现“巩固卡车领导者地位，争创解放世界名牌”的奋斗目标。
坚持以客户价值为导向，率先建立了功能完备的营销服务体系，创建了解放“感动服务”品牌。
以“安全、可靠、节能、舒适、高效”的技术性能和卓越品质，赢得了广大用户的信赖，被誉为“挣钱机器”。
信息化发展困境
一汽解放公司在2012年之前，共有三套销售信息系统，分别支持解放三个分子公司独立的整车销售工作。
但是随着时间的推移，暴露出原有系统信息孤岛、流程不统一等问题，无法支撑集团化管控战略的推进，同时有两家新的分子公司急需信息系统支持其整车销售业务，原有信息系统更加无法满足公司需求。
主要体现在一下几个方面。
业务数据分散存储数据的分散使得公司不能及时高效的获取整个公司第一手的STD、AAK等营销数据，进而拖慢业务进程和决策时间等。
经销商、供应商等编码不统一编码不同意致使产品、客户等业务数据存在差异，不能进行整合统计管理，无法实现产品、客户等业务数据的共享。
流程不统一销售公司采用仿订单制，青汽厂采用订单制。
系统内与体系外循环同时进行，同一家经销商要登录多套TDS系统才能处理日常业务。
如此增加了成本，消耗了时间，使工作效率难以提升。
硬件设备分散管理运维成本高，系统稳定性差。
同时随着公司的发展维护、管理设备的人力成本、时间成本将不断增长。
少数没有营销业务系统柳特、长特等目前没有营销业务系统，面临着实施多套销售系统的困惑。
是继续实施孤立的信息系统，还是下定决心进行销售系统的整合？最终经公司决策，决定投资千万，实施“解放整车营销管理信息系统整合（TDS-V2）项目”，项目实施历时两年，于2014年全部上线并通过验收。
信息化项目建设重难点
随着计算机技术、网络技术和通信技术的发展和应用，企业信息化已成为品牌实现可持续化发展和提高市场竞争力的重要保障。
在系统实施过程中，会面临多方面难题，包括系统建设涉及多生产基地，地理位置分散，人员不集中;业务流程复杂、差异大;基础数据格式不统一;数据迁移数据量大、风险多;业务流程标准化管理要求高等各种困境。
面对众多问题，项目工作组采用先进的项目管理方法——利用全面的计划管理、细致日报跟踪、科学项目风险管理、高效的会议管理保证了项目如期的推进，高效率的解决了项目过程中的各种问题。
同时与各公司业务骨干保持实时沟通，构建专业的业务团队，取长补短优化业务模式、消除差异，制定标准业务流程。
并采用科学的实施模式，先难后易三步推进，最大限度的缩短了项目进度。
一汽解放坚守信息化建设原则，坚持统一编码，制定39类编码规则，包括标准编码、共性编码、一般编码，制定标准数据格式。
并且通过各基地业务骨干多轮需求讨论，统一业务流程，总结优秀业务模式，制定标准业务流程模式，固化管理，消除流程差异。
欧诺更是统一底层数据结构、编码规则，实现数据集中存储，服务器集中部署。
系统涉及多家分子公司，采用先难后易原则，分步实施。
选择业务模式最为复杂的销售公司先进行系统升级，其他基地参与观摩学习，有效缩短上线时间。
统一需求管理，为保证业务流程统一，制定标准需求评审流程，统一需求管理归口部门，以保证系统业务流程标准化。
整合端到端业务流程梳理，通过信息系统的实施，实现业务流程的管理复制，提升管理能力。
信息化项目建设效果显著
在信息化项目建设过程中坚守目标，不断推动企业信息化进程，根据公司的实际情况因地制宜，才能事半功倍。
通过项目的实施，系统实现了销售业务的整合，并通过工作流的控制，实现流程可配，大大提高了信息系统为销售业务服务的响应速度，实现了跨公司销售与服务。
系统对销售渠道与服务渠道的调整实现了配置化，支持多种销售模式，提高销售政策、服务政策实施效率。
整合解放整车销售、储运、备件、服务管理，支持销售信息整合，支持多公司模式，对于不同的分子公司组织，可差异化业务流程配置，实现多种销售网络并存的营销模式。
同时统一经销商登陆入口，并与DMS系统集成，同一经销商由登陆多套系统转变为仅需登录一套系统即可处理解放整车销售、服务管理业务，方便客户操作，提高客户满意度。
积极实现销售移动办公及商务，方便商代处人员及时处理业务，随时随地查看市场动态，提高工作效率，降低时间成本，抢占市场先机。
实现销售、服务数据共享，可实时查看下线、销售
（STD）、零售（AAK）、库存等信息，为公司决策提供实时数据支撑，实现信息集成，提升系统安全及授权机制，服务器集中部署，降低维护费用。
实现跨公司之间统销与自销管理、支持跨公司服务，加强企业间业务往来，提高人员协作效率。
信息化应用现状
在进行信息化建设中，包括办公自动化系统（OA）、TS16949质量体系推进，一汽解放完成了汽车制造业五大核心系统ERP、PDM、MES、SCM、TDS的建设，并在第一期OA系统建设的基础上完成二、三期综合业务系统，实现办公自动化联网，将本部业务系统向分子公司推广，完成分子公司核心业务信息系统建设工作。
还完成领导驾驶仓系统建设，为领导生产经营决策提供支撑。
解放整车营销管理信息系统整合（TDS-V2）项目涉及解放公司所有具备整车生产、销售能力的公司，包括销售公司、青汽厂、青汽成都分厂、柳特厂、长特厂五地四厂。
系统包括销售、储运、服务、备件、财务五大模块，根据业务模式不同，各公司系统业务模块具有差异性。
通过系统实施实现五个公司共用一套系统，支持统一营销业务，实现J6统销、统一服务及基础数据统一管理。
由于项目涉及多家公司业务整合，为保证系统的应用性，集中了各公司的骨干业务人员，运用大量时间进行统一的需求分析，保证了系统流程的统一及通用性。
在项目实施过程中，选择难度最大、业务流程最复杂的销售公司首先进行切换，并在系统单轨时期，集中收集解决问题，同时与青汽厂业务骨干共同学习、总结，积累经验，高度缩短了系统切换时间，保证了系统切换的稳定性。
为了满足移动办公等需求，系统还开发了手机端APP程序，既能满足TDS系统业务单据的处理，还可以随时掌握经销商经营情况，了解市场脉动。
利用统计图表，直观掌握销售任务、零售数据、库存、排产等情况，为经营决策提供准确依据，随时随地办公，实现销售移动商务。
企业信息化已成为可持续化发展和提高市场竞争力的重要保障。
一汽解放顺势而动，积极推进信息化建设。