绩效管理落地四步曲
绩效管理的过程是一个循环的过程
◆ 绩效考评（Performance Appraisal）
考评就是对实施结果进行跟踪记录的过程。绩效评估是一个动态的持续的过程，所以必须用系统的观念来考虑其在绩效管理系统中的作用。通常而言，绩效计划和沟通是绩效评估的基础。
绩效管理的过程是一个循环的过程，共有四个阶段，第一阶段是绩效计划，第二阶段是绩效实施，第三阶段是绩效考评，第四阶段是绩效的诊断辅导，这四个阶段结束后，绩效管理就会再回到另外一个循环。
◆ 绩效计划（Performance Planning）
绩效计划主要是制定公司各部门的岗位指标和目标，就是某个岗位、某个部门应该用什么指标考核，应该达到什么样的目标，目标对不对？一个阶段的目标能不能做好计划是这个目标能不能实现的关键。
这种循环是一个上升式的循环，第二个阶段的计划目标往往应该比第一个阶段的计划目标要高，如果前面计划订得太高，也可能需要在第二阶段适当地调低一点。
绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，是启动绩效管理和实现绩效管理战略目的的关键点。通常，制定绩效管理的主要依据是工作目标和工作职责，绩效管理是一项协作性管理活动，由工作执行者和管理者共同承担。同时，这也是一个连续的管理过程，而不是一个管理年度中的一两次活动。
◆ 绩效实施（Managing Performance）
◆ 绩效诊断（Performance Feedback）
绩效诊断的一个重要目的是发现员工工作中的问题并进行改进。绩效反馈是绩效诊断的后继工序。总之，绩效诊断不是为了评估而评估，诊断必须能激发员工的发展并能整合为企结过程。绩效诊断辅导就是反馈环节，在绩效管理过程中是非常关键的一环。绩效管理强调的是面对面，通过这样的方式帮助员工了解自己的工作业绩及存在的问题，既有利于个人的成长，也有利于企业的发展。
绩效管理流程四个环节
绩效管理流程四个环节绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它涉及到员工的工作表现和绩效评估，对于企业的发展和员工的个人成长都有着至关重要的作用。
绩效管理流程包括了目标设定、绩效评估、绩效反馈和绩效改进四个环节，下面将对这四个环节进行详细介绍。
首先是目标设定环节。
目标设定是绩效管理的起点，它需要明确具体的工作目标和任务，并与企业的战略目标相一致。
在目标设定环节中，领导者需要与员工进行沟通，明确工作目标，确保目标的可衡量性和可达性。
同时，目标设定需要具有挑战性，可以激励员工的积极性和创造性，使他们能够全力以赴地完成工作任务。
接下来是绩效评估环节。
绩效评估是对员工工作表现的定量和定性评价，它可以通过考核、考评、360度评价等方式进行。
在绩效评估环节中，需要根据员工的工作目标和任务完成情况，以及工作态度、工作效率等方面进行全面评估。
评估结果应该客观公正，能够反映员工的实际工作表现，为后续的绩效奖惩和激励提供依据。
第三个环节是绩效反馈。
绩效反馈是将绩效评估结果及时地反馈给员工，让他们了解自己的工作表现，并对评价结果进行深入的思考和反思。
在绩效反馈环节中，领导者需要与员工进行沟通，指出他们的优点和不足之处，提出改进意见和建议，并与员工一起制定改进计划。
同时，绩效反馈还可以帮助员工认识到自己的工作成绩，激发他们的工作动力，促进个人的成长和发展。
最后是绩效改进环节。
绩效改进是根据绩效评估和反馈结果，对员工的工作表现进行改进和提升。
在绩效改进环节中，员工需要根据领导者的建议和要求，积极主动地改进自己的工作方式和方法，提高工作效率和工作质量。
同时，领导者也需要为员工提供必要的支持和帮助，促进员工的个人成长和团队的整体绩效提升。
综上所述，绩效管理流程包括了目标设定、绩效评估、绩效反馈和绩效改进四个环节，它们相互联系、相互作用，构成了一个完整的绩效管理闭环。
只有在每个环节都做好工作，才能实现绩效管理的最终目标，提高员工的工作表现，促进企业的发展。
绩效管理四大步骤
▪ 一、对于下属要及时，及时帮助，及时表扬 ▪ 二、要详实记录并确认（准备记录本或表格）
▪ 数据收集和提供的要点
▪ 一、数据型的要明确数据值，同时把计算的方法 （公式）附上。
▪ 二、事件型的，要把事件的时间，关键过程等描述 清楚。
▪ 三、提供的数据要能经得起推敲与核实。
绩效管理的四大步骤（一）
▪ 绩效计划制定的要点 1、指标来源：经营指标，月度计划，工作职责 2、设定原则：关注什么就重点考核什么 3、制定策略：指标制定的过程也是对工作重新梳理和确认的
过程。 （1）一定要面谈：面对面沟通明白，签字确认，避免当面不
说，背后乱说。 （2）对下属提出异议的地方，自己要有明确的解决方案。首
绩效管理的四大步骤 （一）
（一）绩效计划：
考核者与被考核者结合部门目标和被考核者职责以 及上期的绩效改进计划，共同制定绩效计划（绩效考核 表）。 准确描述考核目标项（即“考什么”） 合理定位考核目标值（即“达到什么程度”） 考核指标权重向重点倾斜（即“那些是重点”） 明确绩效考核信息来源（即“数据从哪里来”） 清晰描述绩效考核评分办法（即“怎（四）绩效考核结果的应用：
1、绩效分析与绩效改进； 2、干好干坏，薪酬兑现； 3、是否胜任，职务调整； 4、人员选拔与人才储备； 5、培训需求的分析确认； 6、……………
绩效管理 中最重要
的部分
思想准备
▪ 考核的是员工个人努力的绩效，但是由于机制不 健全会影响员工绩效；
▪ 所以通过考核发现管理漏洞并完善制度是对管理 人员的一个机遇和挑战。
▪ 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效 改进和提升
绩效管理执行原则
1、公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。
绩效管理落地四步曲共108页
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
绩效管理落地四步曲4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
绩效管理实施的四大步骤
绩效管理实施的四大步骤引言绩效管理是组织中的一项重要工作，它涉及到对员工能力和表现的评估、激励和发展。
通过有效的绩效管理，组织可以提高员工的工作质量和效率，促进组织的业绩和发展。
然而，绩效管理的实施并不是一项简单的任务，需要按照一定的步骤进行。
本文将介绍绩效管理实施的四大步骤，分别是目标设定、绩效评估、反馈与奖惩、绩效改进。
步骤一：目标设定目标设定是绩效管理的第一步，也是非常重要的一步。
在目标设定阶段，组织需要与员工进行沟通，明确双方对工作目标的期望和要求。
下面是目标设定阶段的一些关键步骤：•确定工作目标：根据组织的长期战略和短期目标，确定每个员工的工作目标。
目标应该具体、可量化、可达到，并且与组织的整体目标相一致。
•制定绩效指标：为了更好地评估员工的表现，需要制定相应的绩效指标。
绩效指标应该与工作目标相对应，并具备评估的可行性和客观性。
•协议目标和指标：在目标和指标制定完成后，组织需要与员工进行协商，确保员工对目标和指标的理解和接受。
步骤二：绩效评估绩效评估是绩效管理的核心环节，它涉及到对员工工作表现的全面评估和量化。
下面是绩效评估阶段的一些关键步骤：•收集数据：在评估员工的表现时，需要收集相关的数据。
这些数据可以来自于员工的工作报告、客户反馈、同事评价等多种渠道，以全面、客观的方式评估员工的工作表现。
•评估绩效指标：将收集到的数据与制定的绩效指标进行比较和评估。
根据实际表现，对各项绩效指标进行评分和排名，并给出具体的评价意见。
•绩效评估结果：将评估结果进行整理和归档，并与员工进行沟通，告知其绩效评估的结果。
同时，也需要向员工解释评估结果所依据的依据和标准。
步骤三：反馈与奖惩绩效评估之后，组织需要及时向员工提供反馈，让他们明确自己的优点和不足之处，并给予相应的奖惩。
下面是反馈与奖惩阶段的一些关键步骤：•提供反馈：根据绩效评估的结果，向员工提供反馈。
反馈应该在时间上及时，并且具备针对性和建设性。
绩效管理流程四个环节
绩效激励是管理员工绩效的系统，是组织对一个人的工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩，通常将绩效管理视为一个循环系统。
一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成一个完整的绩效管理循环期：第一个环节：结合组织战略。
制定绩效计划，在双方认可的基础上，管理者与员工共同的投入和参与，员工对自己工作目的做出承诺。
第二个环节：绩效辅导和实验。
持续的绩效管理的核心所在，通过绩效沟通，管理者和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍，并且共同讨论解决问题的可能性措施。
第三个环节：绩效考核与反馈。
系统化的操作方式是，“考核+反馈”，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。
针对员工上一绩效周期内好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。
第四个环节：绩效诊断与提高。
改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。
通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工提升绩效。
另外，没有完美的绩效管理体系，只有不断改进绩效管理体系，因此，在每年年底，人力资源部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。
毋庸置疑，实施绩效管理的目的是为了提高组织的绩效，一个完善科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成多方面的任务，并实施组织和员工个人的双赢。
绩效管理的功能体现在以下一个方面：(1)激励功能。
对员工的工作进行指导，帮助他们排除工作中的障碍，对他们进行辅导教练等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从而激励员工的工作动机。
(2)沟通功能。
从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的绩效反馈和知道绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工双方的沟通。
绩效管理过程的四个环节
绩效管理过程的四个环节绩效管理是企业中非常重要的一项管理工作，通过合理的绩效管理过程可以提高员工的工作效率和绩效，为企业的发展带来更好的支持。
绩效管理过程通常包括四个环节，即目标设定、绩效考核、绩效评估和绩效反馈。
本文将详细介绍这四个环节的内容和重要性。
一、目标设定目标设定是绩效管理过程中的第一个环节，它是对员工工作进行合理规划和组织的基础。
通过目标设定，企业可以明确员工的工作任务和职责，为员工提供明确的工作导向。
在目标设定过程中，需要注意以下几点：•确定具体的目标：目标应该具体明确，量化可控，能够被员工理解和接受。
•设定挑战性的目标：适度的挑战能够激发员工的积极性和工作动力。
•与员工沟通和协商：目标设定过程应该与员工进行充分沟通和协商，让员工参与到目标设定的过程中，增加目标的可行性和员工的认可度。
二、绩效考核绩效考核是绩效管理过程中的核心环节，通过对员工工作绩效的评估和统计，了解员工的工作情况和表现水平。
在进行绩效考核时，需要注意以下几点：•设定合理的考核指标：考核指标应该与员工的工作任务和目标一致，能够真实反映员工的工作表现。
•采取多样化的考核方式：除了定期的面谈和问卷调查之外，可以引入360度评估、自评等方式，综合多方面的反馈信息。
•考核公平公正：考核过程应该公平公正，避免主观评价和个人偏见的影响。
建立考核制度和评估标准，确保考核结果的客观性和准确性。
三、绩效评估绩效评估是对员工工作绩效的总结和分析，通过评估分析可以对员工的工作进行全面的反馈和奖惩。
在进行绩效评估时，需要注意以下几点：•引导员工自我评估：鼓励员工对自己的工作进行自我评估，增加员工对自身工作的认识和反思。
•提供准确的评估结果：评估结果应该准确可靠，能够真实地反映员工的工作表现。
•分析评估结果：对评估结果进行分析和总结，找出员工工作中的问题和不足之处，为进一步改进提供依据。
四、绩效反馈绩效反馈是绩效管理过程的最后一个环节，通过及时的反馈可以帮助员工及时了解自己的工作表现，提高工作的积极性和主动性。
HR做好绩效管理推进工作“四步走”
HR做好绩效管理推进工作“四步走”绩效管理的确是人力资源管理工作中既重要又难做的一项工作，要么推行不下去, 要么就是过程中问题百出，根本没有办法继续推进，很多公司苦不堪言，在放弃与坚持中徘徊，很多HR做也不是，不做也不是，里外不是人，绩效不仅没有给公司带来效益，反而成为一根鸡肋，丢之可惜，吃之无味。
绩效做不好，很大一个原因，就是前期的准备没有做好，没有一个好的绩效管理基础和环境，绩效是很难有效的推行下去的，俗话说的〃不打无准备之仗\很多时候〃不是行动前没有计划，而是缺少计划前的行动〃，就是这个道理，很多公司的绩效推行不下去，很大一部分原因是缺少计划前的行动，做一个绩效方案不难，难的是都没有一个保障这个计划实施的计划，所以给绩效的推进埋下了很多隐患。
如何做好计划前的准备，可以从以下几方面准备：一、实施前的绩效理念培训绩效培训包括两大类人员，一类人员是公司的中高层管理人员，培训的重点是绩效管理的最新理念和考核方法，绩效管理虽然由人力资源部牵头，但在具体实施考核的过程中，实际上各部门管理人员在操作考核，所以他们必须掌握相应的考核方法和工具。
另外还需要和中高层沟通，告诉他们实施绩效管理能给他们带来怎么样的好处。
能解决实际问题，他们才愿意接受绩效管理。
人都是趋利避害的，如果没有好处，中高层是不会真心支持绩效的，失去这批人的支持，绩效也是无法实行的。
另一类人员就是基层员工，也需要给予相应的培训，改变他们固有的旧观念，绩效并不是扣大家的工资，而是帮助员工提高业绩，把工作做的更好，提高能力，也能获得更好的工资收入的。
实施培训，不能保证所有员工能接受，至少哪些努力的、想做事的员工会接受的。
你可能会问：那些还不接受绩效考核的员工怎么办？很简单这些人将在以后实施绩效管理的过程中，大浪淘沙慢慢被淘汰掉，你就不用为该淘汰掉谁而苦恼！另外也要多和基层员工沟通，多了解员工的想法和顾虑，可现实是很多公司在推行绩效的时候，根本不去征求基层的意见，连一个起码的民意调查也不做，就直接把指标分给员工，要员工去完成N个指标，还有的公司更奇葩，搞绩效管理就像做贼一样，什么都保密，不让员工知道，几个人在一个小屋内，就把绩效的考核指标、达成要求等等都弄了出来，直接发给各部门执行，很多人都不知道是什么东西，这样做绩效可能做好吗？绩效管理不是单方面的公司考核员工，去控制员工，要员工被动接受。
课纲《盯住绩效做管理（经理版）——绩效管理“四部曲”》
课纲《盯住绩效做管理（经理版）——绩效管理“四部曲”》盯住绩效做管理（经理版）——绩效管理“四部曲”【课程背景】“绩效管理是建设一个伟大组织的全部秘密。
”——杰克·韦尔奇，"最受尊敬的CEO"，"全球第一CEO"绩效管理是管理者最有效的管理手段。
——彼得·德鲁克(Peter F·Drucker)，现代管理学之父然而，在相当多数企业中，“绩效管理”工作开展现状却不尽人意，原本用于促进企业发展、推动经营目标达成的“绩效管理”，非但没有发挥出应有的作用，反而成了“新问题”。
绩效管理工作的改善与提升是各级管理者关心的话题，更是本课程关注并解决的问题。
【课程收益】帮助学员掌握绩效管理的实效思路、方法与工具，增强对员工绩效的管控力，提升团队绩效的达成力。
针对员工绩效管理实践的关键点、难点与盲点，给套路、讲诀窍，突破员工绩效管理与团队绩效达成的障碍。
营造积极向上、崇尚绩效的团队工作氛围。
【课程形式】讲授、分组PK、实操演练、案例分析、小组研讨、情景模拟、视频赏析、游戏互动等【课时设置】12小时，6小时/日，2日【适用学员】各级管理者人力资源副总（总监、经理）、绩效经理（主管）【课程提纲】引言案例&方法：如何让员工不再认为考核是“减分”、“扣钱”？案例&方法：新时代下绩效管理趋势认知——从“德能勤绩廉”到OKR、敏捷绩效、极简主义绩效、去KPI……一、绩效目标设定（一）绩效指标设定案例方法：成功的绩效 = 结果成功 + 过程到位案例&方法：“结果成功”方面的三类绩效指标案例&方法：“过程到位”方面的三类绩效指标案例&方法：关键业绩指标（KPI）提取方法——QTQC法、SMART、三限法案例&工具：《KPI辞典》案例&方法：设定职能类、事务性工作绩效指标。
案例&方法：设定工作态度等软性考核指标。
绩效管理四大步骤
绩效管理的四大步骤（四）
思想准备
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结束语
没有完美的方法 只有有的执行
绩效管理 绩效管理：是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统。通过PDCA循环不断提升每个员工的能力以提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业目标相结合以提高组织绩效的过程。
绩效管理体系设计原则
强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路 不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升
01
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绩效计划：
绩效管理的四大步骤（一）
绩效计划制定的要点
指标来源：经营指标，月度计划，工作职责 设定原则：关注什么就重点考核什么 制定策略：指标制定的过程也是对工作重新梳理和确认的过程。 一定要面谈：面对面沟通明白，签字确认，避免当面不说，背后乱说。 对下属提出异议的地方，自己要有明确的解决方案。首先帮其分析，引导其制定出解决的办法，实在不行就给出明确的解决方案。 通过指标制定和面谈，可以对下属的工作积极性，是否敢于面对挑战等状态进行了解并进行引导。
公司高管
4
填写《绩效考核信息数据传递表》，传给信息提供部门
公司高管
5
各部门按照考核要求开展工作，有问题及时汇报、处理
各部门负责人
6
收集考核数据，对下属绩效考评，填写《2012年2月度考核评分表》，交人力资源部审核
公司高管
7
编写《绩效考核试运行工作总结报告》 召开试运行总结会
人力资源部
绩效考核试运行工作时间表
绩效管理流程四个环节
绩效管理流程四个环节绩效管理从字面上理解，就是企业对绩效的管理，即企业为实现利润最大化，运用各种管理方法与手段，对影响企业利润的各种关键因素进行管理的过程。
对企业利润的管理属于企业绩效管理的范畴，同时，对在若干时间范围内产生利润的企业品牌、生产运作能力、员工团结程度、信息化水平等无形资产的管理，也属于绩效管理的范畴。
由于企业绩效主要是通过人，企业员工来完成，因此，绩效管理就是指企业运用各种管理方法与手段，引导员工的工作活动及工作产出，与企业目标保持一致的过程。
绩效管理是一个管理循环，包括四个环节。
绩效管理流程四个环节是绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈与运用。
当一个绩效管理循环结束后，根据绩效管理循环中反映的问题，新的一轮绩效管理循环又开始。
一、绩效管理流程四个环节之绩效计划绩效计划是绩效管理的第一个环节，是整个绩效管理的起点。
它是管理者和被管理者根据企业目标、本部门的业务特点与工作职责共同讨论，以确定被管理者在评估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效目标的过程。
严格来说，绩效计划包括绩效目标与工作计划。
绩效计划为绩效管理提供了明确的方向，绩效管理循环中的其他环节都是为了达成绩效计划服务的。
绩效计划应依据企业战略目标与规划、企业价值观和企业现有的自身等因素而设定。
二、绩效管理流程四个环节之绩效实施与辅导绩效实施与辅导环节，也是绩效计划的执行环节，之所以加上“辅导”二字，是因为要强调上级主管对下级工作的辅导。
绩效实施与辅导环节在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长，最为关键的一个环节，直接影响着绩效管理的成败。
在这个环节中，管理者和被管理者要形成绩效伙伴关系，管理者要及时对被管理者的工作进行指导和监督，帮助下属制定更详细的工作计划，并跟踪绩效计划和工作计划的实施情况，及时地帮助下属排除制定和实施绩效计划过程中遇到的障碍，必要时帮助下属修订绩效计划。
通过绩效辅导，可以帮助部门和员工不断改进工作方法和技能，随时纠正部门和员工与绩效目标的偏离，从而对企业内部运作中出现的问题进行指导和纠正，以能顺利地完成绩效目标，实现企业的战略目标。
绩效管理四部曲
绩效管理四部曲绩效管理四部曲员工的绩效管理分四步走：目标制定、绩效辅导、绩效评价、结果反馈。
下面我们来看看绩效管理四部曲有哪些?想了解更多相关内容请关注店铺!1目标制定：领导者和员工达成共识目标的制定是为了牵引，而不是为了管控。
牵引是一种正向的引导，引导可以让人快乐的不断挑战自己。
绩效管理应该分为个人绩效和组织绩效，而组织的执行力是需要落实到个人的自控力上的，自控力的第一特征是建立客观可达成的目标。
为了避免员工陷入“间歇性踌躇满志，持续性混吃等死”的循环，各级主管需要帮助员工看清目标实现的障碍，在与员工协商的基础上确定工作目标。
目标制定的一般步骤是：1、制定绩效计划。
2、员工参与和承诺，以理服人。
3、达成共识：考核目标，绩效指标，改进点。
设计目标时，必须符合SMART原则：1、绩效指标必须是具体的(specific)，以保证其明确的牵引性。
2、绩效指标必须是可衡量的(measurable)，必须有明确的衡量指标。
3、关键绩效指标必须是可以达到的(attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战。
4、绩效指标必须是相关的(relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位相关。
5、关键绩效指标必须是以时间为基础的(time-based)，必须有明确的时间要求。
除了用SMART制定目标外，管理者还必须跟员工在进行经验复盘、同行对标、资源盘点后，用SWOT分析法，和员工一起分析优势(strengths)、劣势(weaknesses)、机会(opportunities)、威胁(threats)等，让员工自己判断自身现状和目标之间的差距后，找到解决方案，需要最大程度地帮助员工扫清障碍。
2绩效执行中辅导：绩效管理真正的核心理想的管理状态是围绕目标的过程管控，我们应该否定了“只关注结果，不管过程”的管理方式。
管理者必须在下属绩效形执行过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管理的指导，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
绩效管理4步曲，从向后走到向前跑！
绩效管理4步曲，从向后走到向前跑！来自：医院管理领军者医管通绩效管理4步曲，从向后走到向前跑！编辑|医管通现在的很多医疗机构在绩效管理普遍存在问题，不仅没有在管理基础上下工夫，还是采取“补漏洞”式的管理：今天这里出了问题，出台一个办法；明天那里出了问题，再出台一个办法，到后来前后甚至矛盾，管理不成体系。
医院内部职责不清、分配不公、岗位价值没有进行科学评价、绩效管理不成体系的现象较为普遍。
小编今天给大家总结一下，医疗机构如何在“有利于管理、有利于发展、规范高效”的原则上进行了绩效管理。
解决绩效管理的概念误区就医院绩效管理来讲，在许多管理者的头脑中，都有这样一个误区。
认为绩效只是一个概念，绩效管理的意识还仅仅停留在绩效考核的阶段，不能系统的理解绩效管理的过程，认为绩效管理即是绩效考核，只要达到考核的目的就可以了。
对于绩效管理，其中最主要的组成部分就是部门绩效管理与员工绩效管理。
如果只是就绩效论绩效，成为单纯评价部门和员工业绩的工具，而不是从战略高度帮助医院建立卓越的绩效，这不是绩效管理的本意。
所以我们首先需要明确，正确的绩效管理概念在持续沟通的前提下，部门帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现医院的远景规划和战略目标。
建立绩效管理的系统体系医院的绩效管理体系随着医院管理加强、创新、发展应运而生，并伴随医院管理进程的深化被重视的应用。
有效的绩效管理体系是坚持并完善各种形式的责、权、利相结合的目标管理责任制：是医院根据自己的实际情况实行的有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制。
简单来说，就是一系列让被管理者（医院、部门或员工）完成设定任务的管理过程，它包括三个层次：医院、部门和员工。
同时，绩效管理又是一个完整的系统，在这个系统中，医院、部门和员工全部参与进来，部门和员工通过沟通的方式，将医院的战略、部门的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。
绩效管理流程四个环节
绩效管理流程四个环节绩效管理从字面上理解，就是企业对绩效的管理，即企业为实现利润最大化，运用各种管理方法与手段，对影响企业利润的各种关键因素进行管理的过程。
对企业利润的管理属于企业绩效管理的范畴，同时，对在若干时间范围内产生利润的企业品牌、生产运作能力、员工团结程度、信息化水平等无形资产的管理，也属于绩效管理的范畴。
由于企业绩效主要是通过人——企业员工来完成，因此，绩效管理就是指企业运用各种管理方法与手段，引导员工的工作活动及工作产出，与企业目标保持一致的过程。
绩效管理是一个管理循环，包括四个环节。
绩效管理流程四个环节是绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈与运用。
当一个绩效管理循环结束后，根据绩效管理循环中反映的问题，新的一轮绩效管理循环又开始。
图绩效管理循环一、绩效管理流程四个环节之绩效计划绩效计划是绩效管理的第一个环节，是整个绩效管理的起点。
它是管理者和被管理者根据企业目标、本部门的业务特点与工作职责共同讨论，以确定被管理者在评估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效目标的过程。
严格来说，绩效计划包括绩效目标与工作计划。
绩效计划为绩效管理提供了明确的方向，绩效管理循环中的其他环节都是为了达成绩效计划服务的。
绩效计划应依据企业战略目标与规划、企业价值观和企业现有的自身等因素而设定。
二、绩效管理流程四个环节之绩效实施与辅导绩效实施与辅导环节，也是绩效计划的执行环节，之所以加上“辅导”二字，是因为要强调上级主管对下级工作的辅导。
绩效实施与辅导环节在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长，最为关键的一个环节，直接影响着绩效管理的成败。
在这个环节中，管理者和被管理者要形成绩效伙伴关系，管理者要及时对被管理者的工作进行指导和监督，帮助下属制定更详细的工作计划，并跟踪绩效计划和工作计划的实施情况，及时地帮助下属排除制定和实施绩效计划过程中遇到的障碍，必要时帮助下属修订绩效计划。
绩效管理主要四个步骤
绩效管理主要四个步骤
第一步，计划。
制定绩效计划是从公司、到部门和个人的完整流程。
包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标。
第二步，绩效实施。
经理就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，在经理与员工之间有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，了解工作进展。
第三步，绩效评估。
经理和员工需要讨论：对比于工作目标和职位要求，该员工的实际工作业绩和能力表现。
第四步，绩效反馈。
基于绩效评估的结果，如何运用于员工的激励和
员工的能力发展。
同时，绩效反馈也将影响到下一轮的绩效计划制定，这
四个步骤是一个周而复始、持续循环的一个过程。
在设计公司薪酬激励方案中，把团队/部门的薪酬包与组织或团队的
业绩挂钩，具体操作：
1、根据组织/团队的年度销售收入/利润的一定比例，设定各个团队
的“基准薪酬包”；
2、根据每个团队的月度/年度绩效考核，对“基准薪酬包”进行调整
后得到“实发薪酬包”，这样一来，每个部门都会在“人员编制数量”与“团队绩效考核”之间进行平衡，争取在完成组织/团队目标，达到最优
的团队绩效的前提下，利用最少的人员编制数量；
3、团队内部对薪酬包分配需要根据不同的“岗位价值”与“绩效表现”进行综合考虑，设定员工的薪酬包（奖金包）分配系数。
企业想要实现绩效管理，必须制定健全的绩效考核制度与目标。
没有
考核，没有约束，是最大的浪费。
好的机制能让坏人变好，坏的机制能让
好人变坏！建立系统的绩效管理体制，是建立良好机制的最为重要的一步。
企业的绩效管理流程的四个阶段
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一个完整的绩效管理过程，不仅仅包括绩效考核，而是包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等四个环节。
在本次方案设计过程中，建议A企业未来在绩效管理实施时，不仅要做好绩效考核，更重要是要做好绩效管理。
通过绩效管理不断循环的整体，促使员工和组织绩效水平不断提高，实现员工个人发展和组织发展的“双赢”。
在编制绩效计划时，企业管理人员要充分与员工沟通，建立一个让上下级都认同的绩效管理计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。
在绩效实施时，要定期进行绩效面谈，通过上下级持续不断的沟通，上级了解员工的工作进展情况，给予指导和帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏，确保绩效目标的实现。
在绩效考核时，依据绩效计划制定的考核指标和标准，上级对员工的工作进行考评。
在绩效反馈时，员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现，共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现。
绩效推行四步曲之一(成本控制与薪酬管理)
人力成本控制---人力成本控制的方法
组织架构设计 流程重组及优化 突破关键瓶颈（改变管理 模式、作业方式从而大大 提升人均产出） 提升组织与个人的绩效 减少间接成本与无效成本
链1 链2 链3 链4 链5 链6 链7 链8 绩效管理 定编定岗定员
人力资源两大基石
人员组合調整
投资设备与人力成本比较 产品设计及工艺改进
有效成本与无效成本
无效成本：不能为产品或服务增值的人力成本 不需要的职能、工作或程序而所用到的人员 需要但工作量不饱和的富余的人员或时间 成本投入与绩效产生比较低的人员（如试用期员工） 遣散费用、招聘费用、工伤费用
任何企业不可能消灭无效成本，只能最大限度的控制 有效成本： 与无效成本相对立的人力成本
人力成本控制---人力成本的內涵
变动人力成本
因增加产品或服务而直接增加 （亦称“直接人力成本”）
直接变动： 以工时或工作量计量为主的岗位人员，如：生产操作工、餐厅服务员、 建筑工、矿工、导购员等
间接变动： 随着直接变动而必须增加的人员，如：三班制的班长、制程检验员等
人力成本控制---人力成本的內涵
25862 155.57
0.60%
145.298
均 7人
均33.44人 10.272
199.26
0.77%
185.034 均7.44人
均38.78人
14.226
注：直接人员代表直接从事生产操作的人员，间接人员代表管理人员、文职类的职员
人力成本控制---定编定岗定员的构想
3.根据历史人力成本平均系数，细分成本 中心并将责任下移
绩效推行四步曲之一 人力成本控制与薪酬管理
人力资源部---除了潘安我最帅
人力成本控制---人力成本的內涵
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目标的制订
SMART原则：
S- specific：意思是设定绩效考核目标时，一定要具体— — 也就是目标不可以是抽象模糊的; M-measurable：目标要可衡量，要量化; A-attainable：即设定的目标要高，要有挑战性，但一定
• 即：绩效（Performance）=结果+过程
什么是管理
• ‚管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验 证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。‛
—— 彼得· 德
鲁克
从管理的作用来 看 从管理的过程来 看
• 管理是协调人力、物力、财力等资源以 达到组织的目标。 • 管理是计划、组织、领导和控制。
绩效管理落地四步曲
友情提示
请勿在室内吸烟 上课时间请勿：
--请将您手机改为“震动” 避免在课室里使用手机
上课时间欢迎：
--提问题和积极回答问题 --随时指出授课内容的不当之处
--交谈其他事宜
--随意进出教室
浮空内心来学习 方有一片圆满心
课程目标
目标Ⅰ：绩效管理的基本理念
目标Ⅱ：绩效计划的制定
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绩效计划制定流程
• 第一步，全员绩效基础理念培训
• 第二步，诠释企业的发展目标
• 第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标 • 第四步，员工为自己制定绩效计划草案 • 第五步，经理人审核员工制定的绩效计划 • 第六步，经理人与员工就绩效计划进行沟通
• 第七步，经理人与员工就绩效计划(指标+标准)达成共识
鱼骨图工具的本质是一个逻辑关系图，是一个 表示因果关系的图表。
治病的行动策略
控制烟酒
减少饮酒 减少吸烟
减肥
晚上不要吃饱 进行户外运动 少吃油腻食品 饭后散步
治好 病
定时吃药
合理安排工作
晚上不喝茶
生活习惯
吃药
鱼骨图运用方法
• 首先明确鱼头——把目标明确地摆出来； • 将头脑风暴罗列的种种答案进行分析、归纳集中； • 鱼刺之间在同一个逻辑层面上； • 小鱼刺鱼大鱼刺之间要反映因果和支持关系。
P D C A
计划
P 计划
组织
协调
D --执行
A --改正 再执行
平衡
控制
C --检查
实施
绩效管理的本质
引领
利润
做成
老板：这人力资源部是怎么搞的！
都中 怪层 人经 事理 部： 不 配 合
HR 人力资源部—冤枉啊！！！
头脑风暴法演练
• 讨论：企业中绩效管理存在的主要问题是
什么？ • 书写卡片（白板笔） • 静默3分钟
组织培训实施；
编制培训管理制度、流程并按照制度与流程 实施； 管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲 师资源； 按照培训管理规定，建立相关培训档案；
培训实施报告完成情况；
培训制度制定与完善； 培训内外部资源建立； 培训档案的整理质量；
头脑风暴法演练
• 讨论：企业中绩效管理存在的主要问题是
什么？ • 书写卡片（白板笔） • 静默3分钟
是可达成的;
R-relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联; T-time bounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成
如何分解绩效指标？
4种方法： 1.职位说明书 2.头脑风暴法 3.鱼骨图 4.战略地图（平衡积分卡）
职位说明书找指标
优点 1、与工作职责直 接相关; 2、容易理解与操 作； 3、指标与指标的 关联性不强； 缺点 适用范围 不适用范围 操作程序 操作注意点 1、职位管理明确； 2、组织结构设置因战 略而变化而不是因为人 而变化； 3、职责比较均衡（不 会有因为能
思考两次讨论之间的区别
头脑风暴法运用的规则
为了克服群体压力，克服群体抑制不同意见， 鼓励创造性思维的工作方法。
• • • • • 每个人都发言 一次只有一个人发言 先听后说 不质疑、不批评 视不同意见为学习的机会
鱼骨图
• 鱼骨图 是通过图形的方式，分析各种特定的 问题或状况的可能原因，把它们按逻辑 层次表示出来的管理工具。
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绩效管理的前提
• 清晰而一致的战略 • 组织结构合理、部门岗位职责明确（工作分析）
• 决策层的高度重视
• 简单的、易记的体系 • 基于事实而非观点
绩效管理中的角色分工
►1、企业领导喊落实 ►2、人力资源唱主角 ►3、部门主管重平衡 ►4、员工年底到处跑
二、绩效计划的制定
目标
绩效计划
指标
标准
• 依次分享
绩效管理主要问题
1 2 3 4
绩效计划与企业战略脱节 绩效管理指标缺乏侧重点
绩效管理模块与人力资源系统其他模块脱节 对绩效辅导的重要性缺乏认识，业务主管不重视
5
6
忽视员工的参与
缺乏绩效反馈
绩效管理现状及产生原因
混淆绩效管理与绩效考核 成为管理的鸡肋
认认真真走形式 员工绩效管理是为惩罚或奖励 缺乏有效的沟通 员工参与度低
如何找到“鱼刺”
1、关键成果 • 要做到什么？ • 必须在哪些方面取得成绩？
• 成果分为哪几个方面？ • 目标由哪几个结果构成的？ • 站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？ • 把成果分成几个部分，这几个部分完成了，目标就能
达到了
电信企业的关键结果
创新与管理 顾客 财务
千人投诉率 网络质量 网络覆盖人口 全员劳动 生产率 营业利润 R&D投入占收入比率 制度创新 统一财务、采购人员调配
目标Ⅲ：绩效辅导 目标Ⅳ：绩效反馈沟通 目标Ⅴ：绩效结果的运用
一、绩效管理的基本理念
讨论：绩效管理是什么? 要求：
1、组内达成共识
2、选择一名组员进行分享
绩效的一般定义
• “绩”是指业绩，即工作结果；“效”是 指效率，即工作过程。绩效是指员工在一 定环境与条件下完成某一任务所表现出的 工作行为和所取得的工作结果，体现了员 工履行工作职责的程度，也反映了员工能 力与其职位要求的匹配程度。
1、明确组织结构； 1、相对静态文件; 2、无法反映经营 与战略关联度 1、中高层管理干 2、梳理作业流程； 部； 3、编制职位说明 不大的基层的 计划的变化; 2、职责变化频繁 书； 员工 ; 3、与战略的关联 职位； 4、从职责中找指 度差； 标；
某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI 工作职责 根据年度培训计划编制培训计划书； KPI 培训计划书的质量；