自营工程管理办法
工程项目管理的规章制度
工程项目管理的规章制度第一章总则第一条为规范工程项目管理行为，保证工程项目顺利进行，确保工程质量和安全，特制定本规章制度。
第二条工程项目管理规章制度适用于本公司所有工程项目管理相关人员，包括项目经理、工程师、施工人员等。
第三条工程项目管理规章制度是本公司工程项目管理工作的基本准则，所有相关人员必须严格遵守。
第四条本规章制度由本公司项目管理部门负责制定、修订和解释。
第五条在执行工程项目管理规章制度的过程中，如有违规行为，将按照公司相关制度进行处罚。
第二章项目立项阶段管理第六条在项目立项阶段，项目经理须提交完整的项目立项申请书，包括项目背景、项目目标、项目范围、项目预算等内容。
第七条项目立项申请书须经过项目管理部门、财务部门等相关部门审核，最终领导审批通过后方可立项。
第八条项目立项后，项目经理需组建项目团队，明确各成员职责和工作目标，并制定详细的项目计划。
第九条项目团队在项目立项阶段需研究项目可行性和风险，并提出相应应对措施。
第十条项目立项阶段管理结束后，需制定项目实施方案，并报领导审批。
第三章项目实施阶段管理第十一条项目实施阶段，项目经理需根据项目计划，组织实施工作，确保项目按计划顺利进行。
第十二条项目实施阶段，项目经理需负责项目进度、质量、成本等方面的管理，并及时报告项目进展情况。
第十三条项目实施中如有重大变更，需及时报告领导，经批准后方可实施。
第十四条项目实施阶段需定期召开项目进展会议，总结经验，解决问题，及时调整工作计划。
第十五条项目实施结束后，项目经理需做好项目总结工作，提交项目总结报告，并进行经验总结与归档。
第四章项目验收阶段管理第十六条项目实施结束后，需进行项目验收工作，确保工程质量和安全。
第十七条项目验收由项目验收组负责，项目经理需配合做好准备工作。
第十八条项目验收需根据项目合同约定的验收标准进行，不合格部分需进行整改方可通过验收。
第十九条项目验收通过后，项目经理需组织相关人员进行项目交接工作，确保项目顺利移交。
工程单位自主管理制度
工程单位自主管理制度一、总则1. 本制度旨在明确工程单位内部管理职责，提高管理效率，确保工程质量和安全生产。
2. 工程单位应根据自身特点和项目需求，建立一套科学、合理的自主管理体系。
3. 本制度适用于本单位全体成员，所有成员应遵守制度规定，积极参与自主管理活动。
二、组织结构与职责1. 工程单位应设立专门的管理部门或指定管理人员，负责自主管理制度的实施和监督。
2. 各职能部门应根据自主管理制度的要求，明确各自的职责和工作流程。
3. 项目负责人应对项目的进度、质量和安全负总责，同时协调各方面资源，确保项目顺利实施。
三、计划与目标管理1. 工程单位应制定详细的年度工作计划和长远发展规划，明确目标任务和完成时限。
2. 各部门应根据单位总体计划，制定具体的部门工作计划，并定期检查计划执行情况。
3. 鼓励员工参与目标设定，提出合理化建议，增强目标的可实现性和员工的责任感。
四、质量控制管理1. 建立健全质量管理体系，确保工程质量符合国家标准和行业规范。
2. 定期对工程质量进行检查和评估，发现问题及时整改，防止质量事故的发生。
3. 加强员工质量意识培训，提高全员质量管理能力。
五、安全生产管理1. 严格执行国家安全生产法律法规，建立健全安全生产责任制。
2. 定期开展安全生产教育培训，提高员工安全意识和应急处理能力。
3. 加强对安全生产的监督检查，及时发现并消除安全隐患。
六、人力资源管理1. 根据工程需要和员工能力，合理安排人力资源，实现人岗相适、人事相宜。
2. 建立公平、公正的考核评价体系，激励员工积极工作，提高工作效率。
3. 关注员工职业发展，提供培训和晋升机会，促进员工个人成长。
七、信息与沟通管理1. 建立有效的信息沟通机制，确保信息的准确传递和及时反馈。
2. 利用现代信息技术手段，提高信息处理和传递的效率。
3. 鼓励员工之间开展交流与合作，共同解决工作中的问题。
八、监督与考核1. 定期对自主管理制度的执行情况进行监督检查，确保制度得到有效执行。
施工单位工程管理制度
施工单位工程管理制度一、总则1. 为了加强工程项目的管理，提高施工质量，确保工程安全，特制定本管理制度。
2. 本制度适用于所有参与本施工单位所承接的工程项目的人员，包括管理层、技术人员、施工人员等。
3. 工程项目管理的基本原则是：安全第一、质量优先、科学管理、持续改进。
二、组织结构与职责1. 施工单位应设立项目管理部，负责全面的工程管理工作。
2. 项目管理部下设若干职能部门，如技术部、质量监控部、安全生产部等，各部门应明确具体职责和工作流程。
3. 项目经理作为项目的直接负责人，应具备相应的资格和经验，对项目的进度、质量、安全等负总责。
三、工程计划与进度管理1. 工程项目应制定详细的施工计划，包括工程量清单、施工方案、进度计划等。
2. 进度管理应实行动态控制，定期检查实际进度与计划进度的偏差，并及时调整。
3. 对于影响进度的关键节点，应提前做好风险评估和应对措施。
四、质量管理1. 施工单位应建立完善的质量管理体系，确保工程质量符合国家标准和行业规范。
2. 质量控制应贯穿于工程施工的全过程，从材料采购到施工操作，每个环节都应有严格的质量检查。
3. 对于发现的质量问题，应及时整改，并记录在案，防止类似问题再次发生。
五、安全管理1. 安全生产是施工管理中的重中之重，施工单位应制定安全生产规章制度，进行安全教育培训。
2. 施工现场应设置明显的安全警示标志，配备必要的安全防护设施。
3. 定期开展安全检查，及时发现并消除安全隐患，确保施工人员的人身安全。
六、环境保护与节能减排1. 施工单位应遵守国家和地方的环境保护法律法规，采取措施减少施工对环境的影响。
2. 推广使用节能材料和设备，优化施工方案，减少能耗和废弃物的产生。
3. 加强施工现场的清洁管理，确保施工场地整洁有序。
七、信息管理与沟通1. 建立健全的信息管理系统，确保工程信息的准确传递和及时更新。
2. 加强与业主、设计单位、监理单位等各方的沟通协调，确保信息的畅通无阻。
工程项目部自制管理制度
工程项目部自制管理制度第一章总则第一条为规范工程项目部的管理和运作，提高工程项目部工作效率、质量和安全保障能力，制定本制度。
第二条本制度适用于工程项目部的所有员工，包括但不限于项目经理、项目工程师、项目主管、技术员等。
第三条工程项目部的管理遵循科学、民主、法制的原则，贯彻“安全第一、质量为先、效率至上、服务求实”的管理理念。
第四条工程项目部门应严格遵守国家和地方政府关于安全生产的法律法规，依法履行工程项目相关手续，确保工程项目合法合规。
第五条工程项目部应加强与承包商、监理单位、设计院等相关单位的沟通与协调，共同推进工程项目的顺利进行。
第六条项目部应建立健全各项管理制度，明确工作职责、分工协作，确保工程项目的顺利进行。
第七条项目部应重视员工的培训与交流，提升员工的综合素质和专业水平，为项目的顺利进行提供保障。
第八条项目部应严格遵守公司的各项规章制度，服从公司领导和安排。
第二章组织机构第九条工程项目部设立项目经理岗位，负责工程项目的全面管理和决策。
第十条项目经理下设项目工程师、项目主管、技术员等职务，分别负责各自的工作任务。
第十一条项目经理、项目工程师、项目主管、技术员等岗位之间应相互配合、密切协作，共同推进工程项目的顺利进行。
第十二条工程项目部设立质量管理、安全生产、文档管理等职能部门，分别负责各自的管理工作。
第十三条工程项目部应建立健全工作汇报和沟通机制，确保各岗位之间的信息传递及沟通畅通。
第三章工作职责第十四条项目经理应密切关注工程项目的进展情况，做好项目的计划、组织、指导和控制工作。
第十五条项目工程师应负责项目的技术设计和技术支持工作，确保项目按照设计要求进行。
第十六条项目主管应负责项目的进度、质量、成本等管理工作，确保项目按计划完成。
第十七条技术员应负责项目的技术档案管理、文档管理等工作，确保项目的资料齐全、完整。
第十八条质量管理部门应制定质量管理方案，执行质量检查和控制工作，确保项目质量达标。
自营项目管理办法
泷澄集团自营工程项目管理办法实施细则第一章总则第一条《工程项目管理办法实施细则》（以下简称《细则》）是根据集团公司实际制订的，公司自营项目在实施中必须对照《细则》严格执行。
第二条《工程项目管理办法实施细则》适用于对集团公司自营项目、集团公司直管工程单价切块承包项目或利润分成项目的管理；对于直管工程劳务承包项目的管理，公司另行规定。
第二章管理体制第三条集团公司采用企业法人、项目部、作业层的管理体制，根据集团公司实际，采用公司、项目部、工程管理中心的管理体制。
今后，公司将逐步组建劳务作业层，实行公司、项目部、作业层的三级管理体制。
第四条公司作为市场竞争、合同履约的主体和工程项目的利润中心，对所有自营工程项目和直管单价切块承包项目设立项目部。
第五条集团人力资源部是管理全公司人力资源的中心，对全公司人力资源实行动态管理和优化配置；各项目部必须根据工程项目需要要优先使用公司劳务，并按月向公司支付劳务管理费。
第六条项目部是一次性组织和一次性授权管理主体，必须随工程承包合同签订而组建，随工程项目的完工而解体；项目部对资源的使用必须根据需要，严禁无偿占有公司资源。
第三章项目经理第七条项目经理应具备基本执业条件。
第八条项目经理的产生实行竞争上岗制或公司考核聘任制。
在招投标过程中，公司根据工程特点预选满足资质条件的项目经理及其后备人选随标书报与业主，工程中标后，公司下发招聘通知，提出工程项目需要达到的经济技术指标，由个人提交可行性报告，公司根据考核情况，择优聘任项目经理。
第九条有下列情况之一者不能应聘项目经理：（1）已在一个项目上担任项目经理，工程没有完工；（2）已在一个项目上担任项目经理，工程已经完工，但工程竣工及决算没有完成，内外债务没有完结，特别是工程亏损，有可能引起债务官司的项目经理；（3）已担任过项目经理，但所管工程项目亏损严重或者发生重大质量安全责任事故，给公司经济利益和社会影响带来严重危害的人员；（4）曾经恶意经营，给公司带来严重经济损失的人员。
【管理】建筑施工企业工程结算管理办法
建筑施工企业工程结算管理办法1．总则1．1．为了加强工程项目经济管理，规范和完善结算编制和审查行为，合理确定并有效控制工程造价，提高经济效益，特征制定本办法。
1．2．本办法适用于公司所属的自营和联营工程项目预结算管理。
1．3．工程结算书在报送前原则上必须会审通过后，方可报送建设单位、监理单位、咨询公司，并送公司主管部门备案。
2．工程结算对象2．1．已按照合同约定的内容施工完毕，并经竣工验收合格的工程。
2．2．经工程相关方约定甩项竣工的工程。
这种情况要仔细审核合同文件中工程范围约定的工程部位、工程数量对应的合同金额、变更洽商增减帐和工程验收情况,以及剩余工程量的实施计划，从而确定最终结算的工程数量及最终结算金额。
2．3．保修期满之后的工程保修金额结算。
3．结算的依据3．1．合同文件及其补充文件。
3．2．由相关单位签章之工程竣工验收报告或工程竣工验收单(工期或者质量未达到合同要求的项目应提供相应的明确责任的说明)。
3．3．经业主确认的施工图纸(或工程竣工图纸)、设计变更、洽商变更、现场签证和相应的预算书。
3．4．有关结算内容的专题会议纪要等。
3．5．合同中约定采用预算定额、材料预算价格、费用定额及有关规定。
3．6．经工地现场业主代表及监理工程师签字确认的施工签证及隐蔽工程技术资料。
3．7．与上述得到签认之施工签证对应的由承包商申报之相应的预算书，及造价咨询公司对该申报预算书之最终审核意见。
3．8．经业主及监理单位审批的施工组织设计和施工技术措施方案。
3．9．由业主代表签章之关于甲供材料及设备、限价材料及设备通知书。
3．10．按相关规定或合同中有关条款约定需持凭证进行结算的原始凭证。
3．11．由现场工程师(由业主代表授权指定)提供并经业主代表签字认可的符合扣款规定的相关证明。
3．12．不可抗拒的自然灾害记录以及其他与结算相关的经业主与承包商共同签署确认的协议、备忘录等有关资料。
4．结算的内容按照合同文件及其补充文件的约定进行各项结算，包括但不限于施工图纸变更、工程洽商变更、合同文件已约定的各项调整项目、甲供材料及设备、工期奖罚、质量奖罚、安全奖罚、水电费、业主已代缴费用的扣款项目、配合管理费、总包服务费、保修金等。
关于工程项目全面实行开工指令制度的管理办法
关于工程项目全面实行开工指令制度的管理办法一、总则（一）目的为了进一步推动项目开工前期管理程序的规范化、标准化，依据集团公司相关要求，现公司决定对新承揽项目实行“一令、二状、三管控”的项目开工管控模式。
（二）适用范围本办法下发后，适用于公司范围内所有新承揽的自营及联营项目。
（三）名词解释“一令”：项目开工指令；“二状”：签订《项目目标管理责任书（自营）》或《工程项目经济管理责任书（联营）》和《安全生产管理责任书》；“三管控”：人力资源管控、《施工组织设计》及《专项施工方案》管控、项目策划管控。
二、管理办法（一）管理流程项目中标签订《建设工程施工合同》及办理备案手续项目负责人与公司（分公司）签订《项目目标责任书》及《安全生产责任书》并交纳两金合同签订后15个工作日内，项目负责人牵头完成“三项管控”全部内容的审批手续公司（分公司）工程管理部门下达该项目《开工指令》，准许开工（二）管理流程各节点的具体实施内容及管控审核部门1、《建设工程施工合同》的签订及办理备案:由公司（分公司）的经营部门牵头，会同项目负责人，遵照《安徽二建合同评审暂行办法》及时予以办理；2、签订《项目目标管理责任书》及《安全生产管理责任书》，并交纳“两金”；（1）自营项目的《项目目标管理责任书》由公司（分公司）的工程管理部门牵头，遵照公司的相关管理办法及时予以办理；（2）联营项目的《工程项目经济管理责任书》由公司（分公司）的经营部门牵头，遵照公司现行的《联营合作项目管理办法》中的相关规定流程及时予以办理；（3）《安全生产管理责任书》由项目负责人签署上述责任书时，与公司（分公司）安全管理部门同期签署；（4）交纳“两金”，即按《项目目标管理责任书》或《工程项目经济管理责任书》以及《安全生产管理责任书》中的约定，缴纳项目责任风险金和安全风险金，由项目负责人在责任书规定时间内向公司（分公司）财务部门足额交纳。
3、“三项管控”的具体内容及管控审核部门三项管控分为：人力资源管控、《施工组织设计》及《专项施工方案》管控、项目策划管控。
工程部 经营部管理制度
工程部经营部管理制度第一章总则第一条为规范和加强工程部经营部的管理，提高工作效率和服务质量，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于工程部经营部的所有员工，任何员工必须严格遵守本制度的规定。
第三条工程部经营部的主要任务是负责公司的工程项目调度、物资供应、人员安排、成本控制等工作，确保项目的顺利进行。
第四条工程部经营部负责人应当严格遵守公司的各项规章制度，切实履行管理职责，提高团队凝聚力和执行力。
第五条工程部经营部应当建立健全内部管理制度，建立完善的档案管理制度，确保各项工作规范有序进行。
第六条工程部经营部应当定期组织员工进行业务培训，提高员工的技能和工作水平，不断完善服务质量。
第七条工程部经营部应当建立有效的沟通机制，加强部门与部门之间的协作交流，促进工作效率和业绩提升。
第八条工程部经营部应当及时了解市场动态和行业情况，根据实际情况做出及时调整和决策，确保公司利益最大化。
第九条工程部经营部应当建立激励机制，激发员工的工作热情和创造力，促进团队的稳定发展和企业的长期发展。
第二章组织机构第十条工程部经营部设部长一职，直接向公司领导层负责，是公司工程项目的执行主体。
第十一条部长负责部门的日常管理和运营工作，组织协调各项工作，确保项目的正常推进和顺利完成。
第十二条部门内设若干个科室，分工明确，各司其职，保证各项工作顺利进行。
第十三条各科室之间建立协同工作机制，密切配合，共同推进项目的进展。
第三章职责分工第十四条部长负责部门的整体工作，协调各项任务的落实，确保项目的顺利进行。
第十五条科室负责人负责本科室的具体工作，组织协调科室内部的各项事务，促进工作的高效完成。
第十六条员工应当按照岗位职责认真履行职责，做好本职工作，提高工作效率和服务质量。
第四章绩效考核第十七条工程部经营部应当建立健全绩效考核制度，评价员工的工作表现，激励优秀员工，惩罚不良员工。
第十八条绩效考核主要包括员工的工作态度、工作效率、团队协作等方面的评价，及时发现和解决问题。
国有企业建设单位工程建设管理办法
XXXX有限公司工程建设管理办法（试行）第一章总则第一条为进一步规范工程建设行为，提高工程项目建设管理水平，加强对集团建设工程的管理，明确职责，规范流程，保证各建设工程优质、高效、安全、文明、有序推进，特制定本办法。
第二条本办法所指的工程是指XXXX有限公司（以下简称集团）、子公司或代管公司自行实施的工程项目。
第三条工程项目管理分为项目前期管理、招标管理、合同管理、施工管理等。
第四条集团相关部门、各子公司按职责分工协作、共同完成。
（一）工程管理部：负责建设计划收集与编制；组织招标文件内审、工程合同评审、工程招投标；对工程施工过程中的进度、质量、安全、投资进行监督考核，协调处理重点难点问题。
（二）监察审计部：监督各类文件评审活动；参与重要节点的验收及日常考核；负责对招投标工作、各类资金的保管及支付情况进行监督；负责对接法律事务所；对工程建设期间的廉政建设进行监管。
（三）财务管理部：制定工程年度资金使用计划；参与招标文件及工程合同的评审；保管履约保证金；工程款支付及台账汇总；负责工程决算。
（四）资产管理部：负责代建厂房项目的移交及结算；负责自营项目的运营管理。
（五）项目实施部门或公司（后称建设单位）：负责代建项目的协议签订；制定资金需求计划；负责办理工程前期手续；编制项目实施计划，负责施工现场进度、质量、安全、投资、台账资料、合同履行的管理；组织竣工验收及综合验收，完成项目竣工备案；负责项目移交；负责工程资料的接收与保存。
第二章工程项目前期管理第一节工程项目计划第五条工程管理部负责工程项目计划的收集、评估及制定；负责编制整个项目的前期推进计划，按部门职责进行任务分解，并明确完成时间点。
第六条建设单位组织或配合完成初步建设方案的评审确定。
根据XXXX“三重一大”要求，需报会讨论的建设方案由建设单位报批。
第二节工程项目申报第七条工程项目前期手续、代建协议（如有）由建设单位办理，负责资料的收集、报送和相关协调工作。
施工企业的经营方式
施工企业的经营方式施工企业又称建筑企业，指依法自主经营、自负盈亏、独立核算，从事建筑商品生产和经营，具有法人地位的经济组织。
下面店铺就为大家解开施工企业的经营方式，希望能帮到你。
施工企业的经营方式施工企业的经营方式有：自营、承发包、商品化和联合指挥部方式。
1、自营方式。
这种方式是指建设工程项目由业主自己组织力量完成的经营方式。
包括建设工程的计划编制、设计委托、地点选择、土地征用到施工组织，都由业主自行完成。
这种方式的优点是：有利于业主对工程全过程的集中统一管理，可以调动业主完成工程任务的主动性和积极性。
缺点是组织机构不稳定，技术力量弱、管理水平低、经济效益差。
2、承发包方式。
这种方式是指业主(建设单位称甲方)将建设工程项目发包给建筑承包企业(称乙方)，并由承包企业按期优质全面完成建设施工人任务的经营方式。
它是我国目前普遍采用的一种经营方式。
在经济关系上承包企业直接对业主负责，业主对国家或董事会负责。
为了明确双方的经济关系，业主与承包企业通过签订承包合同或协议书，以分清责任、分工协作、互相制约、互相促进、共同努力保证任务的顺利完成。
工程合同一旦签订就具有法律效力，双方必须严格履行合同条款。
这种承发包经营方式，由于企业自身和外部条件的不同，分为以下几种具体的经营方式：(1) 总、分包方式。
这种方式是指有一个建筑承包企业作为总包，并与业主直接签订工程合同，然后根据企业滋生与外部环境等条件，将部分工程分包给二包企业完成，通过分包合同的形式明确双方的经济责任。
及分包对总包负责，总包对业主全面负责。
(2) 联合承包方式。
这种方式是指有两家或者两家以上的建筑承包企业向业主承包共同完成工程施工任务，并按各自的资金投入、人力份额或人物划分分享利润与承担风险。
(3) 设计—施工联和承包方式。
这种方式是指有设计院所和建筑施工企业联和承包，共同负责完成工程项目的设计和施工任务。
由于设计和施工一体化，可以减少中间合同的签订与变更，能提前开工日期，加快工程进度，经济效益较好，因而国内采用面日益增大，美日等国的建筑企业也都在采用这种经营方式。
3、自营工程管理办法
自营工程管理办法第一条为了在工程项目建设中更好地做到自主创业、自力更生，充分发挥集团现有资源的作用，确保项目实施过程中质量、进度、投资目标得到有效控制，进一步规范自营工程发包及承接主体双方的行为，根据集团公司工程建设需要，制定本办法。
第二条自营工程是指集团公司和控股公司能够自行建设、生产或提供的自用工程、货物或服务。
第三条自营工程以委托的形式下达工程建设任务，不再签定工程建设合同。
受托方应具有相应从业资质和专业施工经验，且能确保受托实施工程的安全、质量、进度等要求。
第四条自营工程的审批（一）投资概算在50万元以上（含50万元，移民等国家规定的专项工程30万元以上）的，由项目管理单位以集团公司名义向政府主管部门报批，经审批通过后由项目管理单位委托组织实施。
（二）投资概算在50万元以下（移民等国家规定的专项工程30万元以下）的工程可直接委托实施。
委托由项目建设领导小组审批；未成立项目建设领导小组的工程，在相关部门审签的基础上，由集团公司项目分管领导审核，总经理审批后实施（审批表详见附件）。
第五条委托参照工程建设合同内容编写，并重点明确安全、质量、进度、投资及违约责任等要求，纳入集团公司合同管理范畴。
自营工程的保修期按国家相关规定执行，不留保修金，若因受托方责任造成损失由受托方负责保修，集团公司将其纳入年度考核。
第六条自营工程设计图应由具有相应资质的设计单位编制。
第七条自营工程在施工图和现场情况明确的条件下，在施工图预算控制价范围内实行总价包干。
特殊专业或赶工抢险的紧急工程可按集团公司发布的季度信息确定的费率和价格按实结算。
材料单调品种按涪建委文件规定标准执行。
自营工程的造价按集团公司《工程建设造价管理办法》等相关规定执行。
第八条自营工程的施工管理和验收按国家有关规定和集团公司的有关管理办法执行。
委托方负责对工程安全、质量、进度、投资控制等各项工作的监管，受托方对施工过程中的安全、质量、进度控制负总责。
工程项目管理相关规章制度
工程项目管理相关规章制度第一章总则第一条为了规范和加强工程项目管理，提高工程项目的质量和效率，保障工程项目的顺利进行，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于各类工程项目的管理，包括建筑工程、水利工程、交通工程等各类工程项目。
第三条工程项目管理应遵循以科学规划、严格实施、高效管理、持续改进为原则，确保项目按时、按质、按量完成。
第四条工程项目管理应坚持“安全第一、质量为本、效益优先、环保为重”的原则，做到安全生产，保护环境，提高效益。
第五条工程项目管理应遵循“依法合规、科学管理、协同运作、诚信为本”的总体思路，确保项目合法合规、有效管理。
第二章项目立项阶段管理规定第六条工程项目的立项应明确项目的建设背景、建设目标、建设内容、建设规模、建设标准、投资计划等内容，制定项目可行性研究报告。
第七条项目立项应经有关主管部门审核批准，明确项目实施的权责、管理制度等，确保立项过程合法合规。
第八条项目立项过程中应建立健全项目管理组织机构，明确各职责、权限和任务，确保项目可以顺利推进。
第九条项目立项过程中应编制详细的项目管理计划和实施方案，明确项目的工期、预算、质量控制、安全管理等内容，确保项目的有效实施。
第十条项目立项过程中应对项目的安全、质量、环境保护等方面的风险进行评估和控制，确保项目的安全和可持续发展。
第三章项目实施阶段管理规定第十一条工程项目实施过程中应严格按照项目管理计划和实施方案组织实施，确保项目的按时、按质、按量完成。
第十二条项目实施过程中应加强对施工过程的监督和管理，确保项目的施工质量符合相应规范要求。
第十三条项目实施过程中应加强项目进度和工程质量的检查和监督，及时发现和解决问题，确保项目的顺利推进。
第十四条项目实施过程中应加强对项目资金的管理和控制，确保项目的资金使用合理、经济、有效。
第十五条项目实施过程中应加强对项目安全、环境保护、职业健康等方面的管理，确保项目的安全和环保。
第十六条项目实施过程中应加强各相关方之间的沟通与协调，加强团队之间的合作，确保项目全面顺利进行。
小型建设工程公司管理制度
小型建设工程公司管理制度一、组织结构与职责分配小型建设工程公司应建立清晰的组织结构，明确各部门的职责和相互之间的协作关系。
通常包括：项目管理部、设计部、工程部、采购部、财务部以及行政人事部等。
每个部门的负责人需对其部门的工作结果负责，并及时与其他部门沟通协作。
二、项目管理项目管理是建设工程公司的核心。
小型公司应当建立项目启动、执行、监控和收尾的全过程管理体系。
具体包括但不限于：- 项目策划与立项：根据市场调研和可行性分析，确定项目的可行性和盈利性。
- 设计与审批：确保设计方案的合理性和经济性，并通过相关部门的审核批准。
- 施工准备：包括施工图纸的准备、材料设备的采购以及施工队伍的组织。
- 施工过程控制：实施现场管理，确保施工进度、质量、安全和成本控制。
- 竣工验收：依据相关标准和规范进行工程质量的检验和评估。
三、质量控制质量是企业生存的根本。
小型建设工程公司应遵循国家和行业标准，建立严格的质量管理体系。
这包括对原材料的质量把控、施工过程的监督以及成品的检验。
定期对员工进行质量意识和技能培训，确保每个环节都能达到质量要求。
四、安全生产安全是施工现场不可忽视的问题。
公司需要制定详细的安全生产规程，包括但不限于个人防护、设备使用、现场警示等方面。
同时，组织定期的安全教育培训和应急演练，提高员工的安全防范意识和应对突发事件的能力。
五、人力资源管理人力资源是企业发展的重要资产。
小型建设工程公司应建立合理的招聘、培训、考核和激励机制。
通过科学的人才管理，不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的工作热情和创造力，提升团队的整体效能。
六、财务管理健全的财务管理体系能够帮助小型建设工程公司合理规划资金流动，控制成本，提高经济效益。
这包括建立预算制度、审计制度、报销制度等，确保每一笔支出都有据可依，每一项收入都能得到妥善管理。
七、信息化管理随着信息技术的发展，小型建设工程公司也应该利用现代信息技术来提升管理水平。
自营工程项目管理办法
第一章总则第一条为规范自营工程项目管理，提高项目管理水平和经济效益，保障项目顺利进行，根据国家相关法律法规及公司实际情况，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司自营的各类工程项目，包括但不限于建筑工程、市政工程、道路桥梁工程、水利电力工程等。
第三条自营工程项目管理应遵循以下原则：1. 法规先行，合法合规；2. 科学管理，提高效益；3. 安全生产，保障员工生命财产安全；4. 环保节能，减少资源浪费；5. 全员参与，协同推进。
第二章组织架构与职责第四条公司设立自营工程项目管理部门，负责自营工程项目的全面管理。
第五条自营工程项目管理部门的主要职责：1. 负责自营工程项目的立项、设计、施工、验收等全过程的监督管理；2. 制定自营工程项目管理制度，组织实施；3. 负责自营工程项目的招标、合同签订、进度控制、成本管理、质量安全管理等工作；4. 负责自营工程项目的档案管理、信息报送等工作；5. 组织开展自营工程项目的检查、考核和奖惩。
第六条项目经理部负责自营工程项目的具体实施，其主要职责：1. 负责自营工程项目的施工组织设计、施工方案编制、施工进度安排等工作；2. 负责自营工程项目的现场管理，确保施工质量和安全；3. 负责自营工程项目的成本控制和合同管理；4. 负责自营工程项目的信息收集和报送；5. 负责自营工程项目的竣工验收和资料归档。
第三章工程项目管理第七条自营工程项目管理应按照以下程序进行：1. 立项审批：对自营工程项目进行可行性研究，经公司审批后立项；2. 设计：委托设计单位进行工程设计，确保设计符合国家规范和标准；3. 施工：按照施工组织设计和施工方案进行施工，确保施工质量和安全；4. 验收：项目完工后，组织验收，确保工程质量；5. 运营：项目验收合格后，投入运营。
第八条自营工程项目管理应注重以下环节：1. 进度控制：制定合理的施工进度计划，确保项目按期完成；2. 成本控制：合理控制项目成本，提高经济效益；3. 质量安全管理：加强质量安全管理，确保施工质量和员工生命财产安全；4. 环保节能：注重环保节能，减少资源浪费；5. 信息管理：建立健全信息管理系统，提高项目管理效率。
自营工程施工承包内部招投标管理办法(试行)
XX公司自营工程施工承包内部招投标管理办法（试行）第一章总则第一条为规范公司自营工程施工承包的内部招投标工作，维护招标人投标人权益，防止违法违纪行为的发生，参照有关规定，结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法适用于公司自营工程施工承包的内部招投标工作。
第三条公司内部招投标工作遵循集体决策、明确职责、简化流程、分级管理的原则，以经济实力、管理水平、社会信誉和合理低价等因素选择承包人。
第四条招投标工作必须坚持公开、公平、公正、规范与简便高效相结合的原则，建立健全约束和监督机制。
第五条凡符合投标条件的人员，都可以参加公司招标项目的投标，包括：1、公司中层以下（含中层）在职人员；2、公司属下位于端州城区范围内的分公司承包人（如由公司属下分公司承包人承包，该工程管理费不能纳入分公司承包经营合同约定支付给公司的工程管理费）。
第六条招标投标工作应在集团公司及本公司纪检监察部门的监督下进行。
第二章组织机构及职责第七条公司自营工程内部招投标工作小组是公司招投标工作的决策机构，其主要职责如下：（一）审定公司招投标工作管理办法；（二）审定招标申请、招标方式、招标组织形式；（三）审定资格预审文件、招标文件；（四）审定资格预审结果、评标结果；（五）监督和检查组织实施招投标工作的情况；（六）对违反本办法的行为，作出相应处理。
第八条招标投标管理中心是公司招标工作的组织及实施部门，其主要职责如下：（一）组织编制和修订公司招投标工作管理办法和规则，建立和维护招标信息发布平台；（二）负责公司招标工作的协调、管理；（三）编制招标方式报公司自营工程内部招投标工作小组批准；（四）组织编制资格预审文件及招标文件；（五）确定招标工作项目组、资格审查工作组、评标工作组人员：1、招标工作项目组负责项目招标工作的具体实施；2、资格审查工作组配合招标工作项目组开展对投标人资格初审，并负责编写资格初审报告；3、评标工作组配合招标工作项目组开展对投标文件的评标工作，并负责编写评标报告。
私揽工程管理制度
私揽工程管理制度一、制度目的为了规范公司内部工程管理工作，提高工程管理效率和质量，确保工程施工进度按期完成，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司所有工程项目施工管理工作。
三、工程管理组织结构1. 工程总监负责全面统筹工程项目的管理工作，协调各部门之间的协作关系，确保工程项目的顺利进行。
2. 项目经理负责具体工程项目的施工管理工作，管理项目团队，制定施工计划，监督施工进度，协调解决工程问题。
3. 技术负责人负责工程项目的技术问题，制定工程方案，确保工程施工质量符合要求。
4. 财务负责人负责工程项目的资金管理，制定资金预算和报销制度，确保工程施工资金的合理使用。
5. 安全负责人负责工程项目的安全管理工作，制定安全生产方案，加强安全生产管理，确保施工过程中安全事故的最小化。
6. 供应商管理负责与供应商的合作关系，确保施工材料的供应及时，质量合格。
7. 现场管理人员负责具体施工现场的管理工作，监督施工质量和进度，确保施工现场的安全生产。
四、工程管理流程1. 立项阶段项目立项前，由项目经理负责组织项目评估、技术可行性分析等工作，形成项目立项报告，提交公司领导审批。
2. 设计阶段项目立项后，由技术负责人组织设计单位编制工程设计方案，确保设计满足工程要求和标准。
3. 施工准备阶段项目设计完成后，由项目经理负责组织施工单位进行施工准备工作，制定施工计划、物资采购计划等。
4. 施工阶段项目进入施工阶段，由项目经理全面负责施工管理工作，监督施工进度和质量，协调解决施工中的问题。
5. 完工阶段施工完成后，由项目经理组织验收工作，确保工程符合规定标准和质量要求，提交相关报告，结算工程款项。
六、工程管理制度执行1. 严格执行工程管理流程，确保每个环节都得到落实和执行。
2. 做好工作记录和报告，及时向上级领导汇报工程进展情况。
3. 加强团队协作，确保各部门之间的配合和沟通顺畅。
4. 加强对施工现场的管理和监督，及时发现和解决问题。
EPC项目管理办法
项目管理办法一、总则（一）目的为贯彻“打造精品工程”经营理念，防范履约风险，优化公司内部资源配置，强化员工责任和激励，建立项目责任制管理体系，项目管理达到规范化、程序化、科学化，从而有效加强项目建设进度，提高工程质量，特制定本办法。
（二）适用范围本办法适用于公司所有的EPC和EP项目，包含公司自营项目、联合体项目和委托实施项目。
二、项目组织（一）项目团队构成及其职责项目团队由项目经理和专业小组构成。
项目经理是项目第一责任人，代表公司组织实施项目管理工作，执行公司管理制度，维护企业的合法权益。
主要负责组织编写项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度，与公司确认和签订《项目管理目标责任书》，并进行目标分解，对项目的安全、质量、进度、成本和回款负总责。
项目经理在授权范围内负责与项目干系人的协调，解决项目实施中出现的问题，对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制。
负责组织进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议，进行技术、合同交底工作，编制项目目标管理计划，确定项目控制基准，对项目人员进行考核评价，进行项目总结，负责项目的管理收尾和合同收尾工作。
每年末或项目结束后，项目经理须向公司提交年度或项目工作述职报告。
商务小组、设计小组、采购小组和施工小组，统称专业小组。
在项目经理的统一安排下，执行相应的项目任务。
专业小组在项目范围内，对项目经理负责，接受项目经理考核。
商务小组职责：负责项目合同的商务谈判及货款回收工作。
设计小组职责：负责编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细的工程设计文件提供完整正式的设计图纸，对图纸的设计意图、技术特点、技术要求及质量标准作出项目的设计交底并答疑。
采购小组职责：负责采买、催交、监造、检验、运输、与施工办理交接手续。
施工小组职责：负责施工开工前的准备工作，现场施工、调试、培训，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，对试运行进行指导和服务，缺陷消除等工作。
计日工管理办法
水电八局深蓄项目计日工管理办法为加强和完善施工现场管理，规范工作行为，降低工程成本，努力实现最佳经济效益，本项目计日工分两种情况，第一种是监理下发的计日工通知，第二种是自营工程项目及零星工程需要发生计日工。
根据招投标文件及分包合同，并结合公司、分局有关计日工管理办法结合项目的实际情况，特制定本管理办法。
1、监理下发的计日工通知对切块分包的工程项目，所有费用均已包括在单价和总价中，项目未从业主处另外签证确认计日工，则对分包单位（包括内部承包单位）也不能开具计日工；对于监理下发的计日工通知，项目经营管理部门对计日工的确认只能根据监理已签证和业主批复的计日工结算办理结算，任何人的任何签证均不予办理结算。
对于分包项目从业主处结算回的计日工（人工、材料、机械）按双方签订的合同有关变更规定办理相应的结算。
2、自营工程项目（含劳务分包）及零星工程自营项目在能以工程项目单价、工序单价分包的情况下禁止使用计日工，对确实无法计量而采用计日工时（零星用工），项目部应实行统一管理，归口负责的运作方式。
2.1计日工的使用权限本着以实物工程量计量为主，杜绝计日工量的原则，只有发生确实无法核量的施工项目，才能采用计日工的形式。
项目经理（或生产经理）每日有权调用四个（含每工点单次用工，超过四个以上要求采用工程量核算，多个工点累计超过四个或者单个工点单次用工超过四个以上且无法核量的部位可经生产例会决定，但须将会议纪要作为结算依据）计日工，一般须提前一天到经营管理部申报，由生产经理和（或）项目经理批准后方能调工。
2.2计日工的调用程序1）由需用工单位（部门）填写《计日工申请调工单》，经生产经理和（或）项目经理审批签认后交经营管理部门，经营人员到现场核定用工数量，用工单位（部门）按核定的数量调工。
2）每天用工结束后，用工单位（部门）应填写《计日工用工签证单》（一式三联，第一联为用工单位存根，第二联交经营管理部结算、第三联由施工单位保存以便在结算时核对），现场施工人员、施工部主任、生产经理和项目经理及施工单位签认后，在三天内应送交经营管理部门，超过三天未送交的，一律不予认可和办理结算。
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新建、改建、扩建项目自营工程
管理办法
1目的
理顺自营工程管理程序，确保安全、质量、进度及投资受控，满足建设竣工验收要求，自营项目中各单位工程的各项费用做到过程受控，成本归口合理。
按照“体系为纲、闭环管理、计划控制、市场运作”的管理方针，结合公司实际情况，特制定本办法。
2适用范围
本办法适用于能发公司系统各子公司（矿）自营工程的管理。
3职责
3.1计划工程部是该管理办法的牵头部门，负责该办法的修订和完善。
3.2财务资产部、安全管理部、生产技术部、审计监察部等职能部门，对各单位自营工程进行归口管理。
3.3各子公司（矿）是该办法的具体执行单位，负责按该管理办法对自营工程进行实施与管理。
4自营工程实施原则
4.1按基本建设要求，做好工程合同，技术、质量资料的整理、工程量及工程质量签证、月度工程验收与结算、单位工程竣工验收与结算工作。
4.2自营工程费用列入工程投资，独立核算，为项目竣工验收作好基础工作。
4.3自营工程项目部应按《建设项目预（结）算管理规定（修订）》规定，作好自营工程预（结）算相关工作，相应各子公司（矿）的工程（生产）技术部、技经室必须按合同对自营工程预（结）算进行详细审核，并按预算、结算对自营工程进行管理和核算。
4.4自营工程结算编制依据，必须按照批准的初步设计概算项目相对应列项。
费用计取，统一按“中煤建协字[2007〕90号”中国煤炭建设协会关于发布《煤炭建设工程工程量清单及计算规则》、各类工程消耗量定额和工程造价管理有关规定的通知执行。
按此规定计取费用后，根据相应矿井施工条件，由能发公司确定浮动费率。
4.5自营工程核算管理
4.5.1严格按照经审核的工程预算或能发公司批准的工程结算，做好账务设置和财务管理；对自营工程施工中的所有物资及时做好原始记录；及时掌握工程进度，定期进行工程物资清查、
核算。
4.5.2自营工程费用计算时，组织措施费中临时设施费不得计取。
4.5.3辅助费计算规定：新建项目，按定额规定计取；改扩建及扩建项目只计取60%。
4.5.4对于自营工程项目部实行预（结）算承包管理模式，组织费用划分，按以下进行：
（1）人工费、企业管理费、组织措施费：作为自营工程项目部及子公司（矿）自营工程管理人员的工资性支出、办公及差旅支出、固定资产及工器具使用等费用开支。
自营工程管理部人工费，由各子公司（矿）协助自营工程项目部在该办法下，制订计件工资考核办法，自营工程项目部按该办法造册发放。
（2）机械使用费：由各子公司（矿）直接计提，作为施工机械采购、日常维修、大修、折旧、燃料动力等开支。
（3）材料费及材料调差费：由各子公司（矿）直接计提，并根据核定的预结算中数量，自营工程项目部实际消耗量，结合市场价格对自营工程项目进行考核。
（4）利润、规费：由各子公司（矿）提取并管理，作为自营工程项目部及各子公司（矿）自营工程管理人员的劳动保险、工
会经费等费用开支，以及自营工程挂靠费开支，节余部分用作各子公司（矿）建设单位管理费补充开支。
（5）税金费，由各子公司（矿）提取，并按国家相关政策缴纳。
4.5.5公司有关部门对自营工程的核算、财务管理实行不定期检查、监督及审计。
5自营工程的实施规定
5.1所有的建设项目自营工程均实行项目经理制、合同制、监理制等管理，工程进度、质量、成本、安全等管理，自营工程项目部负直接责任，各子公司（矿）各级管理部门负管理责任，领导班子负领导责任。
项目竣工后的资料移交及资产的转换均按基本建设管理的要求办理。
5.2建设项目自营工程，必须解决施工资质挂靠问题后，才能启动自营工程施工，挂靠资质的费用在自营工程费用中开支，需计入自营工程施工成本。
5.3自营工程合同管理：自营工程必须签订三个合同，工程承发包合同、资质挂靠合同、自营工程内部协议。
工程承发包合同可以采取不招标来确定，但合同的签订、管理等同于其它外委工程，必须按公司及上级管理单位的办法及规定执行；资质挂靠合同由各子公司（矿）与所挂靠的施工单位签订，必须明确双方的
职责、义务、安全责任，提供的服务范围，挂靠费用等。
5.4所挂靠施工单位应向自营工程项目部提供工程印鉴服务，所有工程技术、经济资料均用此章。
5.5各自营工程项目部必须按能发公司的相关规定，以及建设管理流程的要求，建立健全各项内部管理及核算制度。
5.6自营工程发生的费用，必须单独建立帐目，独立管理和核算，在财务在建工程帐目上，按外委工程以投资完成方式进行入帐处理。
6自营工程预（结）算规定
6.1在工程开工前，按《贵州能发电力燃料开发有限公司建设项目预（结）算管理规定（修订）》要求，自营工程项目部必须编制施工图预算，各子公司（矿）工程部、技经室按规定审定并执行。
6.2自营工程项目部每月按《贵州能发电力燃料开发有限公司建设项目预（结）算管理规定（修订）》要求，编制完成中间结算，各子公司（矿）工程部、技经室按规定审定并组织核算后执行。
6.3竣工结算，必须在工程按合同完成，经子公司组织各方验收合格，并报能发公司，能发公司按程序组织验收合格后，方能办理竣工结算。
6.4自营工程结算申报及审批，由自营工程项目部编制《竣工结算报告》上报能发公司审核，出具《竣工结算复核报告》送各子公司（矿）审核，各子公司（矿）提出《竣工结算审核报告》后送能发公司相关部门审核后执行。
6.5各子公司（矿）技经部门要对竣工结算提出投资分析，对超合同、概算部分提出造价分析，同时建立自营工程结算台账。
6.6各单位自营工程应当严格执行工程价款结（决）算的制度规定，坚持按照规范的工程价款结（决）算程序支付资金，建立进度结算支付台账。
7自营工程核算规定
7.1月度核算：各子公司（矿）自营工程，由技经部门牵头，其他部门配合，以中间结算为依据，物资部门负责物资部分核算、工程部（或机电部）负责机械使用费核算，其他部分费用，由财务部根据实际发生情况进行核算，按月完成。
7.2季度核算：各子公司（矿）自营工程，根据每月核算结果，以季度为单位，同投资概算进行对比分析，并编制分析报告，对存在的问题提出处理意见，在第二季度的第一个月的5日前报能发公司计划工程部，计划工程部组织财务资产部、审计监察部进行审核确认。
7.3年度度核算：根据每月的核算结果，每年年底各子公司组织
对已完工程量进行盘点，按照承包合同要求进行编制年终结算和分析报告，办理年度盘点结算，于次年2月15日前报能发公司审核，能发公司根据审核结果进行年度核算。
8自营工程实施考核与奖罚
8.1考核期间规定：各各子公司（矿）自营工程经营情况，由能发公司计划工程部组织，财务资产部、审计监查部参与，每季度进行一次考核。
8.2考核依据：按各子公司（矿）上报，经公司计划工程部组织审核后的工程结算（或中间结算）为基础，并对各各子公司（矿）自营工程各项费用发生情况进行对比分析，根据分析结果，对存在偏差的各子公司（矿）进行考核。
8.3自营工程资料及核算考核约定：
8.3.1是否根据该办法及时核算的各子公司（矿），对各子公司（矿）总经理予以1500元的奖罚，对分管副经理予以1500元的奖罚。
8.3.2是否根据该办法及时上报核算资料、以及上报资料不符合要求的子公司（矿），对该子公司（矿）总经理予以1500元的奖罚，对分管副经理予以1500元的奖罚。
8.3.3根据能发公司对自营工程按照工程实体中间结算审核
结果，自营工程各项费用开支，按照超支或节约工程造价费用20%的比例进行分摊奖罚，其中各子公司（矿）总经理分摊奖罚2%，分管副经理分摊奖罚2%，其他副经理共同分摊4%，技经、工程（或机电）、物资、财务等部门根据责任的不同共计分摊奖罚6%，自营工程项目部分摊6%。
8.4以上考核不与年薪考核挂钩，实行单独考核。
自营工程年度计划及造价控制，由各子公司（矿）总经理与能发公司总经理签入目标责任状中，纳入年度目标考核。
9其他
9.1原《贵州能发电力燃料开发有限公司建设项目自营施工结算管理办法》同时废止。
9.2本办法从发布之日起实施。