安德物流与美的整合
安得物流股份有限公司简介
信息中心
中央信息中心主要功能有： 远程监控仓库、装卸平台 异常信息处理 业务量预警 GPS定位跟踪（包括车温度监控）
GPS定位跟踪
业务量预警
远程监控仓库
物畅其流
掌控自如
主要客户
……更多 更多
物畅其流 掌控自如
谢谢！ 谢谢！ Thank you!
物畅其流
掌控自如
仙桃 物流服务平台
九江 物流服务平台
无锡物流中服务平台
湖州物流服务平台
25个一级城市拥有大型物流中心, 多个二三级城市设立物流服务平台 25个一级城市拥有大型物流中心 个一级城市拥有大型物流中心,
物畅其流
掌控自如
运输配送能力
安得物流现有运营网络达30,629线路 全年配送超过32万票次；运输量超过25亿标准吨公里 可调用车辆10,000辆 主要客户行业：家电电子，快速消费品，零售，工业品及 其他 运输能力:
山西
天津
陕西 西藏
Xizang
四川
Sichuan
Shaanxi Henan
江苏
湖北
Jiangsu
安徽
Hubei Anhui Shanghai
上海
贵州
目前资源 具备持续投资的意愿和资金能力 购车计划-2009年近200台 进口牵引车-沃尔沃、斯堪尼亚 中集标准冷柜 美国开利制冷机组 GPS系统支持
Guizhou
黑龙江 吉林
济南物流中心 辐射济阳、齐河、济宁、广饶、 青岛、临沂、潍坊、新城、平阴 、阳谷、坊子、淄博、昌乐等地 区 徐州物流服务平台
淮安物流服务平台
合肥物流中心 辐射 安庆、淮北等地区
南京物流中心 辐射淮安、天长、宿迁、徐州、 长兴、无锡等地区 芜湖物流中心 辐射 宁国、广德、马鞍山等地区
第三方物流使美的物畅其流
• 一：美的安得物流与海尔物流自营物流简介 二：安得物流和海尔物流的价值所在和优缺点 三：外包条件与决策分析
（一）安得物流与海尔自营物流
• 安得物流 • 11年的快速发展，今天的安得以专业 化、规模化的第三方物流公司形象跻身 行业前列。目前，公司管理仓库总面积 近450万平方米，年运输量25.4亿吨公 里，配送能力120万票次，在全国范围 内设立8个区域公司，200个物流服务平 台。公司已于2008年1月成功的改制为 股份公司，并积极筹备上市。公司于 2011年成为了5A级物流公司。2012年5 月，经商务部门批准，安徽省工商行政 管理局审核，工商名称变更为“安得物 流股份有限公司”。 海尔自营物流 海尔物流成立于1999年，依托海尔集 团的先进管理理念以及海尔集团的强大 资源网络构建海尔物流的核心竞争力， 为全球客户提供最有竞争力的综合物流 集成服务，成为全球最具竞争力的第三 方物流企业。 海尔物流注重整个供应 链全流程最优与同步工程，不断消除企 业内部与外部环节的重复、无效的劳动， 让资源在每一个过程中流动时都实现增 值，使物流业务能够支持客户实现快速 获取定单与满足定单的目标； 海尔物流凭借先进的管理理念及物流技 术应用，被中国物流与采购联合会授予 首家“中国物流示范基地”和Байду номын сангаас国家科 技进步一等奖”，同时也先后获得“中 国物流百强企业”、“中国物流企业50 强”、“中国物流综合实力百强企业” 和“最佳家电物流企业”等殊荣。
（二）安得物流的价值所在
• 安得物流贯彻了自己的发展方向：制造企业销售物流集成服务商。供应链技 术专家，借助美的销售网络，不断的接纳新鲜“血液”，2002年，安得已同 TCL 神州数码 方正 实达 熊猫 乐华 海螺等建立了战略合作伙伴关系。 美的将物流视作获得经济利润的赚钱方式，所以将其通过控股成立安得物流 公司，把物流业务剥离出来成为美的的一个第三方物流公司同时作为一个独 立的物流公司向外发展业务
安得物流谋求与美的二次整合分析
四仓库管理
业务流程和WMS的作用
Exceed
Exceed业务流程和WMS的作用
从产品的开始到运输,包括:订单管理,库存管 理,收货,入库上架,拣货,包装和运输.
可以根据不同的产品类型和这执行环境而进 行个性化控制
五运输服务
• 货运服务规则
Ⅰ运输商决策阶段
1)向客户提供货物运输过程信息 2)货运查询业务 3)客户资料的建立
顾客
价值优势
我们的目的地
价值 价值
企业
竞争者
物流管理的贡献
-个性化服务 -可靠性 -快速反应能力 -周期
成本和差异化
服务领先 成本领先
成本和服务 领先
商品市 场
物流管理的贡献 -库存量 -提前期
-资产周转率
成本领先 生产效率优势
总结
二客户的需求(如何定位,市场目标背景)
❖ 研究结果发现：未来几年二三线品牌将受到一线 品牌的挤压；一线家电企业引领市场的格局
❖ ①消费者需求分析:
❖ ●顾客对商品的需求分三个方面:
❖ 1,基本生活物质需求
❖ 2;消费购买能力
❖ 3,顾客需求的内在心理活动
❖ ●在产品推出市场的同时应该考虑一下影响客户 需求的几个因素: 1,产品价格;2,可获得性;3:包装;4,性能;5,易用性;6, 保证程度;7,生命周期成本;8社会群体接受程度.9, 产品差异化
项目
一公司背景---计划目标 二客户的需求(如何定位,市场背景,目标) 三财务核算(价格成本,利润) 四仓库管理 五运输服务 六风险管理 七绩效评估 八创新对竞争的贡献
总结Байду номын сангаас
一公司背景---计划目标
一：世界当前形势
安得物流
发展是硬道理
安得把公司的发展归结为“人才”。安得物流的 人才政策是“人尽其才”。卢立新对记者说，可 能有些企业是先有伯乐而后有千里马，而安得则 先让“千里马”出来跑，再根据“马”的不同特 性，确定其利用方法。据了解，安得是几家物流 专业院校的培训基地，很多优秀的物流人才通过 在安得实习而喜爱上了安得，并留在安得为安得 服务。专业知识与实际操作能力成为安得物流人 才的基本功。同时安得注重员工培训，不定期聘 请国内外多名物流学术权威作战略顾问，传播国 际、国内物流业最新动态，指导公司改进物流业 务流程，引进物流先进管理理念和技术手段。安 得还与教育机构合作，创办现代物流专业研究生 班，全面提高骨干员工现代物流的理论、管理和 业务水平。
3、速度第一原则(SPEED)
好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初12-24 小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。而这 时候，可靠的消息往往不多，社会上充斥着谣言和猜测。 公司的一举一动将是外界评判公司如何处理这次危机的主 要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份 声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成 与否往往都会立刻见于传媒报道。 因此公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒 体和公众进行沟通。从而迅速控制事态，否则会扩大突发 危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后， 能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是 处理危机的关键。
全国一体化的仓储体系是安得物流的骨架。安得 根据业务规模在全国省会城市及部分二、三级城 市建立了50多个，总面积达60多万平方米的仓储 网点，可提供普通货品仓储服务，银行金融监管 仓储服务，零配件仓储服务，并能提供库存库龄 分析、条码管理、退换货管理等增值服务。根据 不同客户的需求，安得启动了实行7*24小时全天 候物流服务，仓储管理的全面信息化使客户可以 随时收发存即时信息。 另外，全国80多个营业网点结成了高效的网络化 营运架构。用卢立新的话说，安得物流尽管很早 就认识到了网络的重要性，但还是交了不少学费， 当然也总结了不少经验。这些学费使安得有效避 免了许多大型物流企业有点无网的困境。高密度 的仓储网点和庞大的网络资源使众多需要将物流 外包的企业选择了安得。
细节决定成败_浅析安得物流成功之道
“海不择细流， 故能成其大； 山
５６
Ｃｈｉｎａ ｓ ｔｏｒａｇｅ ＆ ｔｒａｎｓ ｐｏｒｔ ｍａｇａｚｉｎｅ ２００７．９
Ｓ 采风 ｅｌｅｃｔ ｆｏｌｋ ｓｏｎｇｓ
不拒细 壤 ， 方 能 就 其 高 ”。对 企 业 来 说， 精细化管理为何重要？ 道理就在 于此。世界 ５００ 强企业的平均寿命 是 ４０￣５０ 年， 美国每年新生 ５０ 万家 企业， 但 １０ 年后剩下不到 ４％ ， 中国 企业平均寿命是 ７￣８ 年， 小企业不 到 ３ 年。为什么这么多企业短寿？ 原 因 之 一 就 在 于 管 理 细 节 上 。提 到 管 理 的细节， 笔者不禁联想到著名的咖啡 连 锁 品 牌 — — —“ 两 岸 咖 啡 ”。 两 岸 咖 啡一个洗手间的平均装修成本要数 万元， 每个洗手间有 ２ 名工人轮班搞 卫生， 在每个客人洗手之后， 清洁工 人必然会在第一时间把洗手时溅在 地 上 的 水 拖 干 。清 洁 工 人 的 月 工 资 为 １０００ 元， 远高于其他咖啡店或者宾 馆的清洁工人。据此估算， 一个单店 一年仅一个洗手间的人力成本就是 ２．４ 万元， 全国按 ３５０ 家店计算， 一 年的成本就是 ８４０ 万元， 令人瞠目结 舌。面对这个问题， 只有 ４１ 岁的“两 岸咖啡” 总裁金梅央这样告诉自己 的员工：“今天你到我们 ‘两岸咖 啡 ’来 ， 一 本 菜 单 就 有 几 百 种 餐 品 ， 你不可能一次吃完， 可是所有的客人 一定会去洗手间， 所以洗手间的卫生 是非常重要的。假如洗手间都不做 了， 其他的都不要做了。”这就是“两 岸咖啡” 能在五年时间里开出一个 咖啡王国的秘密， 一份由细节写就的 成功秘诀。
灵活的物流营销策略， 彰显服务 细节
现阶段， 安得物流公司配送业务 主 要 集 中 在 家 电 产 品 配 送 业 务 上 。随 着社会分工的不断细化， 以及公司 城市配送操作的不断成熟和拓展， 配 送业务模式和服务需求从原来的 ＢＴＯＢ 式渐渐向 ＢＴＯＣ 模式转变， 即 由安得或客户仓库直接送达用户手 中的配送业务量在不断增大。同时， 企业为在第一时间掌握与了解终端 市场， 会对物流企业提出更高层次的 物流服务需求， 简单的从仓库到客户 手中的物流服务已不能满足客户的 期望， 第三方物流企业在物流过程中
美的公司战略品牌管理流程
品牌创建元素
品牌创建元素------北极熊
北极熊的出现，联想到寒冷， 美的空调利用北极熊的娱乐
趣味性表演，轻易卸下消费 者的心理防备，打通技术术 语的障碍，把广告诉求点打 入消费者的心理。
营销活动（2013年-2014年）
营销活动（2013年-2014年）
次级杠杆（分销渠道、品牌联盟）
所需要的数据：税后净利润、现金净流量、利润 总额
美的公司的资产评估
折现率 = 无风险报酬率+风险报酬率
无风险报酬率：同期国库券利率 风险报酬率：行业风险、经营风险、财务风险、
其他风险
美的公司的资产评估
收益期 根据产品寿命周期进行评估 产品周期的评估方法（销售增长率法）： （下期增长率-上期增长率）/上期增长率 *100%
公司定位
定
位
品牌定位
公司定位
美的使命
为人类创造美好生活、为客户创造价值、为员工创造机会、为股东 创造利润、为社会创造财富。
美的愿景
做世界的美的致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综 合实力前五强，使“美的”成为全球知名的品牌。
品牌定位
20多年来，在不断应对市场变化的过程中， 美的持续调整战略战术，已逐渐从一个单 品类的产品品牌成长为一个跨品类的综合 家电品牌，从本土化逐步迈向国际化， 这也是美的不断实现“为人类创造美好生活” 这一品牌理念的历程。
亮点：1、一牌多品 2、一品多牌 3、品牌创新
美的公司的资产评估
收益现值法：收益决定资产的价值，收益越高， 资产的价值越大
资产现值=收益现值=预期收益/试用资产收益 率
评估参数的确定：预期收益额Ri、折现率r、 收益期i
公式：
安得“智慧物流”：“天网”+“地网”
安得物流在提供专业、智能的物流服务的过程中,更多地融入IT和知识的价值。
从美的集团的物流部门到全国物流十强的物流企业,安得物流的初期成长依托了美的的家电业务和全国网络,如今,美的业务只占到安得整体业务规模的1/3,安得物流自身形成了对全国500多万平米的仓库、4000多辆运输车、8大区域下200多个物流平台的实时监控,就像安得物流股份有限公司总经理卢立新所说的“物畅其流,掌控自如”。
“天网”+“地网”安得物流的总部在安徽省芜湖市经济技术开发区,总部大楼一层的监控大厅里,吐字清晰的声音在有100多个坐席的格子间里此起彼伏:“您的车厢的温度即将达到警戒线,请注意调节”;“您在路上的停留时间已经超过一小时,请说明具体原因”;“您的仓库的E区域内还有空间,可安排放置货物。
”大厅里面积最大的一面墙上,投影出十来个数据表格,表格里的数据每隔几秒钟就会滚动更新。
“这里是我们的监控信息中心,通过这里我们可以知道安得物流在全国500多万平米的仓库、4000多辆运输车、200多个物流平台的实时情况。
”安得物流股份有限公司信息技术与管理部部长卢少艺指着墙上投影出的表格说。
安得的这个物流信息处理与监控中心是在2004年开始组建的,在今年的6月份完成了又一次的全面升级。
它身兼多个职能,首先是实时监控全国网络内仓库的作业现场、在途配送车辆情况,其次是订单数据的集中处理、订单成本估算、订单收入预估的职能,再有就是处理客户信息追踪、服务反馈、投诉等工作。
“信息技术是物流的基础。
通过现代的信息技术,并辅以物联网应用,可以有效降低物流成本,而这正是物流企业必须解决的问题。
”卢立新说。
除芜湖总部外,安得物流在全国还有七大区域公司总部,分别在北京、上海、重庆、武汉、顺德等地。
以区域总部为点,辐射周边,并达到覆盖华南、华北、中西部等地区,在全国部署了包括拉萨、海南、黑龙江等在内的200多个物流服务平台,仓储总面积超过了500万平方米。
如果把安得物流在全国的服务平台网络定义成一张“地网”的话,那么安得的全国物流信息处理与监控中心就为公司编织了第二张网——“天网”。
安得发展历程、现状及未来发展计划
安得发展历程、现状及未来发展计划安得物流公司历经四年的发展，目前已经成为销售物流行业内比较成熟的公司，获得了市场的认可。
回顾公司的创建及发展，并不是一个一蹰而就的过程。
成立伊始早在1999年11月，美的集团财务部就开始牵头筹备这个物流队伍；2000年1月10日，安得物流公司正式成立，18日开始营业，当时的市场定位是专业第三方物流公司。
公司营业之初主要有两大快业务内容：其一是与美的其中一个事业部达成运输协议，其二是原来的集团财务部搞几个区域仓库（郑州、沈阳、芜湖）。
业务开展了两个月后，从3月份开始安得陆续与几个事业部运输业务；5月份与一个事业部达成全国性仓储服务协议，8月份基本按区域开始在全国建点（20多个网点）、招人；与此同时，着手开发信息系统，在第二年的4月份正式启用。
2000年一年时间里，公司完成销售收入5000万元，运输3500万元，仓储1500万元，合税利润亏损100多万元；业务主要地区是广东省，全部为美的内部客户；公司规模也日渐扩大，从开始的30人发展到了300人。
战略调整的20012001年，由于各种利益限制，来自于美的内部的运输业务受到很大影响，同时考虑到增强长期竞争力，公司的发展战略有所调整，把注意精力放在了完善网络布局上。
2001年3月份，与美的最大事业部达成整合其仓储业务协议，美的大部份仓储服务都由我们公司提供；5月份，公司成立了市场部，采取走出去的策略，组建销售队伍，全年发展了20多个客户；而市场方面也配合销售工作，举办了研讨会和参加了一些专业性的会议，开始在行业内发展学术论文，树立安得在行业内的形象，与此同时，为了内部沟通和培训的需要，建立内部网站和外部网站，外部网站的功能是对外进行公司的宣传；在人才培养方面，为了提高骨干员工的专业知识，公司还与北京商学院共同成立了物流专业研究生班。
2001年是安得物流迅猛发展的一年，当年完成销售收入1.05亿，其中运输3000万元，仓储7500万元，实现利润400万元，外部业务占到20%左右，主要为运输业务；网点布局、信息技术、合理机制、专业人才、成本控制等几大竞争优势也在形成；5月份导入ISO9000-2000服务质量标准，11月份通过了认证及认证审核；信息化程序有了很大提高，运作网点从20多个发展到66个；专业人才队伍也迅速状大，当年公司人数达到了450人。
物流案例-------安得物流,停不下来的桑巴舞
物流案例-------安得物流，停不下来的桑巴舞听说物流是第三利润源泉的企业很多，但真正尝到第三利润源泉甜头的只有海尔、美的等少数几家。
在目前的家电物流领域，有种"北海尔南安得"的说法。
这两家是业界做得比较成功的企业。
如果说海尔是把物流作为降低成本的机器，那么美的集团除了要降低成本以外，还把物流作为一个赚钱机器。
这个赚钱机器就是安得物流有限公司。
安得的催生针把物流业务剥离出来，美的就可以专心做产品，而安得物流则专心做物流。
安得物流的催生针是国内家电行业竞争的加剧。
家电业曾一度被认为是我国发展得最成熟的行业。
但随着竞争的加剧，家电行业的利润空间正在逐渐紧缩。
于是，各家电企业都把目光转向了物流：海尔、科龙、小天鹅、美菱、TCL都相继建立了自己的电子商务公司。
一时间，零库存、低损耗、及时准确送抵目的地，成了家电企业共同追求的目标。
安得物流的成立正是处于这样的一个大背景下。
早在1998年，美的集团就开始酝酿剥离物流业务。
次年又进行了一些试点。
2000年1月美的正式成立安得物流公司。
当时，反对的人不少，其中有专家，有同行，也包括美的集团内部高层人员。
他们认为美的擅长的是做家电，物流属于非核心业务。
不过，反对归反对，安得物流公司还是风风火火地做了起来。
安得物流公司作为美的集团的旗下子公司，成为美的其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为专业物流公司向外发展业务。
美的的其他事业部可以使用安得物流，但是也可以选择其他的物流公司。
蒋波说，把物流业务剥离出来，美的就可以专心做产品，而安得物流则专心做物流。
美的把安得物流公司分立出来，一方面能为美的生产、制造、销售提供最快捷的物流服务；另一方面，安得又可以向外延伸业务。
游泳中学会游泳做自己的物流，让别人说去吧！2000年8月，蒋波正式接任安得物流总经理。
这之后，安得在整个的观念上发生了一些变化，蒋波充分认识到现代物流光靠某一家企业来做的话对成本的降低没有很强的支撑作用。
安得物流
今天的安得已是个让人难以用三言两语就可概括的企业，在它的发展中充满了“唯一不变的就是变”的进取。
在未来的发展规划中，安得放弃了营业规模第一的发展战略，而把主要精力放在能力的培育上。
“这个行业不会永远这样零散下去，始终有一天会洗牌，并且为期不远，只要能力够强的话，规模的扩大就比较容易了。
”安得物流总经理蒋波对记者说。
这，或许就是安得的另类野心。
其实正是这些难以模仿、难以替代，却实实在在地契合现实的做法，构成了安得不断变得更“安得”的核心竞争力，也是安得敢对未来叫板的心中底数。
背靠大树不只为了好乘凉竞争最激烈的家电业这几年更是演绎了产业结构递进中生死时速的逐杀——行业内的较量，行业外的角逐；上游的推进，下游的挤压……过度竞争稀释了利润，攻城掠地似的粗放扩张不再有用武之地。
物流供应商作为供应链上的一员，利润的空间也受到各方面的挤压。
对此，安得物流总经理蒋波有点无奈地说：“家电这一块我们接触比较早，别人都知道我们做家电还可以。
从供应链上来考虑，你的价格高也是暂时的，很快就会被打压下去。
” 安得的诞生也是市场发展的结果，按安得物流副总经理卢立新的话说就是：“假如当时有一家强势的物流服务供应商的话，美的也肯定不会介入这个领域。
”在原材料的挖潜性将近枯竭的情况下，众多家电企业被迫转向另一个利润源泉——物流领域的竞争。
安得物流由此而生：美的集团出资70%，安徽芜湖一家贸易公司出资30%，组建了安得物流公司。
蒋波说，把物流业务剥离出来，美的就可以专心做产品，而安得物流则专心做物流。
美的把安得物流公司分立出来，一方面能为美的生产、制造、销售提供最快捷的物流服务；另一方面，安得又可以向外延伸业务。
2001年下半年，安得开始拥有了除美的之外的客户。
目前，安得物流除大股东美的外，韩国LG、伊莱克斯、神州数码、TCL、方正、新飞电器、鹰牌电器、威灵电机等70家家电或电子巨头已成为其客户，安得物流已成长为一家第三方物流供应商。
物流企业的资源整合策略研究——以安得物流为例
M a n a g e m e n t a n d S t a n d a r d i z a t i o n /管理与标准化2131 引言近年来，在经济全球化、信息化浪潮逐渐涵盖全球的同时，物流产业也悄然发生了变革。
为了更好应对全球市场，抢占利润制高点，物流企业纷纷开始了资源整合。
如何才能在企业重组后达到内外部资源的优化配置，从而实现提升企业核心竞争力、扩大市场份额获取更高利润，成为众多物流企业的当务之急。
2 安得物流股份有限公司资源整合分析安得物流作为美的旗下子公司，目前拥有143个服务平台，覆盖全国31省市自治区，拥有超过450×104 m 2的仓库管理面积。
拥有200辆自有车，可控车辆超过10 000辆。
设有32个分公司，共有16个物流园区分布在全国13个城市。
物流业务覆盖全国二三级城市。
2.1 安得物流系统重组目标优化原有物流系统是安得物流资源重组的直接目的，随后根据系统输出制定出资源重组的主要目标：提升物流服务水平、扩展客户市场；对内外部的物流资源进行新的整合来减少物流运作成本；提升业务开展速度和柔性以获得持续竞争优势。
2.2 安得物流资源整合原则（1）顾客导向原则。
随着当今世界经济的发展，消费者的价值观念在不断地变化和进步。
现如今顾客的需求日趋理性化，人们希望用合理的价格来获得更好地服务或产品，同时对定制化产品的需求越来越多。
因此，物流企业资源的整合实施和规划都应该以顾客的需求为标准，这是资源整合成功的重要基础，物流企业在资源整合的过程中也要努力培养顾客对企业的忠诚度，要将客户关系管理作为长期发展战略。
（2）知识管理原则。
随着社会经济的发展，传统的管理理论已经无法满足物流企业快速发展的需求。
在市场经济条件下，物流行业虽然和其他行业一样都有着平等的发展机遇，但是物流企业的独特性和差异性也逐渐显现出来，并随着资源整合的过程涌现出诸多矛盾和不足。
一方面，从技术的角度看，日新月异的技术发展和快速扩散，使得物流企业比较容易占据新的市场，因此只有企业的知识存量越来越大，企业资源整合的供给成本才能越来越小；另一方面，由于消费者收入水平的增加以及对服务个性化、定制化需求的增多，使得消费者越来越多转向知识含量较高、更能满足自身个性化需求的服务或产品，这就对物流企业的专业化程度提出了更高的要求。
事业部制组织结构案例分析
事业部制的建立使美的集团总部脱身于日常琐事管理，将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。
以集团总部的国内市场部（现已划归上市公司广东美的集团股份有限公司）为例，它并不参与各个产品的具体销售，只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网的协调。在分公司，国内市场部只派出商务代表，负责当地政府公关以及协调各省销售工作。
这样，美的按照产品逐步建立了事业部体系。各个事业部在集团统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。
事业部制改造被美的认为是近年来异军突起的主要原因。2001年美的集团的销售收入突破140亿元，是1997年的四倍多。空调连续五年跻身国内市场前三名，牢牢占据着第一阵营的位置。压缩机、电机、风扇、电饭煲、微波炉等产品也在国内市场拥有很大的话语权。
二、权力收放之间
事业部制是“经营之神”松下幸之助在1927年首创的。其后风行于产品多元化的企业中。然而，近年来，松下本身却欲终结事业部制，主要原因是庞杂的产品线形成了200多个事业部，总部要掌控它们显得力不从心——各事业部相对独立，彼此相互渗透，形成了严重的事业重复等诸多弊端。
日本瑞穗金融集团由第一劝业银行、富士银行和日本兴业银行组成，下辖瑞穗银行、瑞穗法人银行和瑞穗信托银行等三家银行和瑞穗证券公司。瑞穗银行主要经营个人银行业务，包括代理个人投资信托、金融债和个人保险业务;瑞穗法人银行经营企业年金、法人业务和银团贷款业务;瑞穗信托银行经营长期金融业务、个人银行业务和房地产业务等。瑞穗金融集团通过整合形成通过业务单位管理集团的业务主线的组织架构，建立了零售和私人银行业务单位、中小企业法人客户业务单位、公司和金融机构银行业务单位、公共银行业务单位、国际银行业务单位、ALM和交易业务单位、电子商务和全球交易服务业务单位、证券和投资银行业务单位_信托和资产管理业务单位等9个业务单位，对三家银行各种业务的集中管理，每一个业务单位的经营管理职能都渗透到三家银行，体现出事业部制的特征
中国家电制造企业第三方物流模式
中国家电制造企业第三方物流模式浅析摘要：中国家电制造企业经过不断的尝试与努力，初步探索出一些比较适合自身的物流模式。
本文通过对海尔模式、安得模式、安泰达模式等物流模式进行对比分析和研究，总结了中国家电制造企业物流中存在的问题，并在此基础上提出中国家电制造企业应打破依靠自身资源提高经营效率的传统观念，通过对第三方物流企业的优化选择，积极发展物流外包。
同时，还应在加强企业信息化建设、完善信息系统、加强供应链的协作与管理的基础上，使家电物流向第四方物流发展。
关键词：物流模式；第三方物流；供应链管理1.研究背景经过20多年的发展，中国家电制造企业已取得令人瞩目的成绩。
在中国家电制造企业蓬勃发展的同时，其面临的挑战也日益严峻，原材料价格的飞涨，使得本已低利润率的中国家电制造企业不得不面对经营成本居高不下的事实。
目前，中国家电制造企业的原材料物流主要以供货方物流为主，成品物流则开始向第三方物流发展。
虽然当前家电及消费类电子行业已经成为第三方物流企业服务的主要行业之一，但家电领域的第三方物流还只是处于发展初期，尚不成熟。
而且，随着竞争格局的变化，家电物流面临的困难和挑战增加，要求提高。
2.中国家电制造企业物流模式的评价与分析2.1中国家电制造企业现行物流模式的现状与评价2.1.1自营物流模式海尔是自营物流模式的代表。
作为中国家电制造企业中最早认识到建立现代物流体系的重要性并着手实施的企业之一，1999年海尔成立了物流推进本部，下设三个事业部：采购事业部、配送事业部、储运事业部，成立了36个区域配送中心，并斥巨资在青岛本部建立了现代化的国际物流中心，从而建成覆盖全国的物流网络。
此外，海尔还创造出了充分体现现代物流特征的“一流三网”。
但是近年来，海尔的自营物流模式运行情况并不理想，出现了成本、速度、收益等一系列问题。
随着海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，海尔主业家电受到影响，与家电具有不同物流特点的手机、电脑等it产品，放到海尔家电物流的平台便显得勉为其难，海尔物流的利润空间因此收窄。
安得物流简介
资料一芜湖安得物流股份有限公司是由美的集团及新加坡吉宝物流控股的中外合资物流企业。
其前身安得物流有限公司创建于2000年1月，系国内最早开展现代物流集成化管理、以现代物流理念运作的第三方物流企业之一。
安得理念安得宗旨为员工创造机会，为客户创造优势，为股东创造回报安得发展方向企业物流集成服务商，供应链管理专家安得目标一流的物流服务品牌，专业的物流服务平台服务理念诚信负责、合作共赢、服务光荣、有序创新人才理念以人为本，适才适用，依法管理质量方针以安全及时、准确周全、全程掌控的物流服务，超越客户的期望公司简介11年的快速发展，今天的安得以专业化、规模化的第三方物流公司形象跻身行业前列。
目前，公司管理仓库总面积近450万平方米，年运输量25.4亿吨公里，配送能力120万票次，在全国范围内设立8个区域公司，200个物流服务平台。
公司已于2008年1月成功的改制为股份公司，并积极筹备上市。
公司于2011年成为了5A级物流公司管理手段先进而高效的信息处理手段，是安得不断进步的有效保障。
“安得物流供应链管理信息系统（ALIS）”在设计上追求灵活和完美的架构，在运用过程中追求信息准确性、全面性和实时性。
为公司信息的快捷传递起到了十分重要的作用，成为网络化运营不可或缺的工具。
高度信息化，不但使安得物流实行精益化管理成为可能，也向客户提供了更高价值的信息服务。
公司文化安得倡导“以人为本”的企业文化，在不断积累第三方物流服务经验的同时，培养了大批对各地物流市场和物流知识非常熟悉的专业人才，并引进了一批高层次的物流人才和管理人才，形成了创新、务实、专业的管理团队。
优秀的安得团队，成就了公司的可持续发展，在为客户提供超值服务的同时，也保证了安得的行业领先地位。
物流服务个性化服务的物流服务，是现代企业物流需求的精髓。
安得针对不同客户的物流需求，在收集、分析、加工实时的物流信息的基础上，为客户设计整体物流方案，提供物流功能集成和社会物流集成服务，提高物流管理效率、降低经营成本。
安得：从3PL到4PL
据卢立新说，目前安得供应链技术公司的业务开展得不错，对安得物流的助力也不小。2003年安得物流的业务量增长了50%，技术公司功不可没，技术公司的业务有一半左右都交给安得做了。
美的真正将物流进行社会化、市场化运作，是从1997年下半年空调事业部向运输
供应商招标开始的。当时，空调事业部计划科的储运小组专门负责空调事业部的储运业务，但
储运小组与以前集团的储运科不同，自己并没有储运资源，只是负责储运的计划和监督计划的
执行，实际的执行由物流供应商来完成。
而在1998年，中国家电行业的竞争非常激烈，价格战如火如荼，家电企业对成本的控制越来越严格，在生产环节对采购的成本控制已经达到比较高的水平，要提高竞争力，只有在物流上打主意。
4PL神来一笔
接下来的关键一步是安得供应链技术有限公司的成立。
2002到2003年间，市场上物流公司遍地开花，许多货主企业在物流外包问题上徘徊不定。卢
立新的说法是“当时整个市场都比较迷茫”。
原本安得提出从运作促集成，也就是通过物流
业务的运作，慢慢各户的业务揽过来，再由安得对之优化集成。但正是在这种市场迷茫状态下
但这个问题也并非特别可怕，因为美的如果要了解销售量方面的情况，渠道非常多。另一个考虑是，与泄露商业秘密相比，服务质量的稳定可靠更重要，如果物流服务出了差错，很可能是致命的。安得在为该公司建全国第一个区域配送中心时，始终按照一个标准执行，未曾偷工减料，也让客户感到很满意。
安得物流有限公司物流配送的现状与对策
毕业设计报告（论文）摘要目录1 前言 (1)2 物流配送的概述 (1)2.1 物流配送的念 (1)2.2 物流配送的类型 (2)2.3 配送的功能要素及要求 (3)2.4 配送业务的基本流程 (4)3 安得物流的现状分析 (6)4 安得物流股份有限公司的配送存在的问题 (6)4.1 没有合理的安排配送中心 (6)4.2 没有合理有效地选择配送地点 (7)4.3 制定员工的管理守则很重要 (7)4.4 合理的物品配送给公司带来不必要的客户流失 (7)5 安得物流股份有限公司配送的解决方案 (7)5.1因地制宜建立社会型配送中心. (7)5.2 先进的车辆管理系统是配送中心正常作业的重要保证 (8)5.3 制定严格的管理模式 (8)5.4 实施系统优化型的物流配送 (8)结论 (8)致谢 (9)参考文献 (9)1 前言在现代物流中，配送是一种特殊的综合性活动，是物流与物流结合的产物，它具有特殊的地位，几乎包含了所有的物流功能，是一个微观的物流或物流活动范围小的综合体现。
无论在经济体制，分配是必然的经济活动，而且生产和流通的商品和整个社会再生产过程是一个不可缺少的重要环节。
配送活动及其管理的好坏，直接关系到生产流通成本大小、生产流通速度的快慢及效率的高低，也直接关系到供应链、价值链和服务链的战略目标。
在现代物流中，配送是一种特殊的综合性的活动形式，它具有一种特殊的地位，它具有一种特殊的地位，几乎包含了所有的物流功能，是一个微观的物流或物流活动的小范围的综合体现。
交付管理目标的实现是以最低的成本实现客户服务的水平。
寻求服务优势与成本优势之间的平衡，从而在竞争中创造战略优势。
2 物流配送的概述2.1 物流配送的概念物流流配送定义是：根据客户的需求，商品选择、加工、包装、分割、配送等服务，提供快速的物流活动场所分布在页面上，即根据客户订单，商品配送中心等物流节点，以更合理的方式向客户提供的一个缩影。
一般是分布系统的物流活动，是终端，使物流服务更加贴近市场和。
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五：计划目标
首先，通过整合，安得可以充分利用美的现有的 资源，组成一支服务于美的的车队。 其次，在整合过程中，把美的与安得的仓库进行 调整，将部分仓库外租，并在各主要销售城市附 近建立配送中心和分销中心，以达到缩短库存周 期，资金的有效周转。 最后，在整合过程中，精简各部门人员以达到人 材的合理利用。还有对于信息系统的处理，另外 更可在同行业竞争中分析出生产竞争等级，注重 提供增值服务及对员工素质的培训，形成一种企 业文化。
*国内外企业冲击
★风险识别与分析
仓管成本风险 (一) 建立仓库问题 (二)货物完好率与交货期 (三)库存安全 *国内外企业冲击 (一)国内竞争 (二)国外冲击
★风险评估与管理一
建立仓库问题
*立体仓库与平面仓库的管理成本 *根据仓库这2种投资后可得到的收益选择 库存安全问题 *货物损坏与货物窃损 *货物的日常维护设施 货物运输问题 *货物完好率与交货期 *制定运输方式与策略成本
四仓库管理
业务流程和WMS的作用
Exceed
Exceed业务流程和WMS的作用
从产品的开始到运输,包括:订单管理,库存管
理,收货,入库上架,拣货,包装和运输. 可以根据不同的产品类型和这执行环境而进 行个性化控制
五运输服务
• 货运服务规则
Ⅰ运输商决策阶段
1)向客户提供货物运输过程信息 2)货运查询业务 3)客户资料的建立
安得物流谋求与美的二次整合
问题:
美的集团为什么要进行物流业务的整合?整 合的动机是什么?有何好处? 安得物流公司的挑战在哪里?以考虑这种整 合能实现吗?为什么?
项目
一公司背景---计划目标 二客户的需求(如何定位,市场背景,目标) 三财务核算(价格成本,利润) 四仓库管理 五运输服务 六风险管理 七绩效评估 八创新对竞争的贡献
一个新客户的成本往往是保持一个老客户的五倍.保持回 头客是企业长青的核心产品的可追踪性可以大大提高服
③现今家电市场分析
美的在家电行业市场占有率来说也是相当高的， 而且有些项目更是稳坐第一. 广大客户对美的这 个品牌多年来的品质有很好的影响. 中国加入WTO以后，将在2005年打开所有的家 电行业市场，国外的知名品牌进入将带来严峻的 挑战。 市场在变，竞争在变。市场竞争日趋增强的激烈 性和对抗性，要求企业经营更加深入化和细致化， 提高市场资源的可控程度。
服务领先 成本领先
成本和服务 领先
企业
成本和差异化
商品市 场
物流管理的贡献 -库存量 -提前期 -资产周转率
成本领先 生产效率优势
总结
总结
一公司背景---形势
随着中国加入WTO的步伐日趋加快，全球供应链新模式对 企业的发展提出了更新的要求。物流企业与生产、商贸等 企业之间的共识上。解决物流企业与生产、商贸等企业之 间的沟通和了解问题，必将为中国的物流发展添加上有效 的催化剂。
二：安得有优势
1人才优势， 2信息系统的领先优势。 3拥有基于internet的物流信息管理系统
二客户的需求(如何定位,市场目标背景)
研究结果发现：未来几年二三线品牌将受到一线 品牌的挤压；一线家电企业引领市场的格局 ●顾客对商品的需求分三个方面: 1,基本生活物质需求 2;消费购买能力 3,顾客需求的内在心理活动 ●在产品推出市场的同时应该考虑一下影响客户 需求的几个因素: 1,产品价格;2,可获得性;3:包装;4,性能;5,易用性;6, 保证程度;7,生命周期成本;8社会群体接受程度.9, 产品差异化
⑥减少需求的变动性 （牛鞭效应）
牛鞭效应
四级需求 制 造 商 订货 商品 市场需求 制 造 商 市场需求 订货 商品 省 批 发 商 省 批 发 商 三级需求 订货 地 区 批 发 商 二级需求 零 订货 售 商 商品 市场需求 地 区 批 发 商 市场需求 订货 商品 零 售 商 市场需求 市场需求 订货 市场需求
三：安得与美的合作之后两者能得到互利 互惠
低价格和改善服务 销售额上升到 运输成本下降 仓储成本下降 换言之，作为安得公司的控股股东，美的 集团从安得身上赚取了额外投资收益。
四：整合原因
美的现有的业务只有一少部分是由安得去完成,而 绝大部分是交由其他物流公司,因此,在物流成本方 面必将会有所浪费。在与其他物流工资合作的过 程中也已经出现了诸如库存周期，运输成本等所 引起的运输业务空载等现象了，使得美的的物流 成本始终无法得到有效的降低。而选择像安得这 样的公司就可以解决上述的问题了。 而就安得来说，安得经过几年的发展规律，现在 的发展规律势头很猛，隐然就是华南物流的老大 了。现在此环境之下，合作对于安得来说是个更 好的发展机遇，不仅业务可以得到拓展，更可充 分利用美的手下的资源补充自己，让自己在同行 业的竞争中处于更大的优势。
④传统销售渠道中的经典模式:
●厂家——总经销商——二级批发商——三级批 发商——零售店——消费者 ●中国家电市场发展到现在，在各大中城市已经 居以稳定。 电连锁巨头、跨国连锁巨头、大百货商场、家电 城 例如:国美家电、丰泽家电、苏宁家电、、、、、 ●市场重心下沉是一个细化市场的过程，这种细 化也反映在对经销商的选择上，销售机构下沉， 客户也要下沉。
货物运到交付阶段
货物交付手续的办理
客户资料完善与管理
六风险管理
美的.安得整合后会出现什么风险?
★整合的目的是双赢.
整合后安得提供的新方案是否可以为美 的带来更大的收益,而且自身也会有更 多盈利.
★整合后的风险分析
1风险识别 2风险分析 3风险评估 4风险管理
★必须考虑的风险
*仓库成本管理风险
商品
通过市场需求信息共享降低”牛鞭效应”
市场需求 市场需求 订货 商品
⑦服务客户满意视为最大的优势
1资讯整合服务 2资讯网络物流 作业 3货件动态及时查询 4网际网络资料传送 5无线网络通讯连接
无线网络通 讯连接 资讯网络物 流作业
将客户满意视为最大优势
资讯整 合服务
网际网络资 料传送
货件动态及 时查询
①消费者需求分析:
②创造新的顾客价值
(一)订单的可查询性.{让
客房对其订单多次查询以确保 供应商不能及时供货时提做出 反应.目前提供订单可查服务 成为竞 争的重要手段}
(二)顾客的便利性.{顾客便利性指的是顾客使用企业服
务的方便程度.}
(三)产品的可追踪性{回头客是企业的最佳客户.开发
★风险评估与管理二
国内竞争
*国内其他物流公司的实力不可忽略 *提升自身管理能力与服务水平 国外冲击 *我国已经加入WTO国外企业必然会抢占 市场 *加强国内同企业联盟与自身竞争能力
七绩效评估（美的）
类 别 按时交货 衡量项目 订单完成提前期 订单履行完成率
2003.3.31
计量单位
供应链可靠性
资讯网络物流作业 货件动态及时查询 网际网络资料传送 无线网络通讯连接
三财务核算(价格成本,利润)
物流成本数据分析 140 120 130
销售额 仓库面积
相关数值
100 80 60 40 20 0
70
70 50
2000年
年份
2001年
数据显示，2000年美的集团的销售额只有70多亿元，但在全国的 仓库面积高达70万平方米；2001年，集团的销售额上升到130 亿元，而仓库面积却下降到50多万平方米。现在与2000年相比， 由于有了安得公司，美的集团的运输成本下降了35%，仓储成本 下降了30%，整体的物流成本下降超过30%。以美的集团现在 130多亿元的年销售额4亿多元的物流成本推算，美的集团因此节 省1亿多元的物流成本。换言之，作为安得公司的控股股东，美的 集团等于从安得身上赚取了1亿元的额外投资收益。
⑤现代家电销售渠道
●制造企业自建渠道，能否有效的转向第三方渠 道，取决于很多因素，在目前的情况下，这种趋 势仍将会得到一定的发展。所以美的可取他人之 长来发展自己的特色销运渠道，同时“抢滩登陆” 中小城市场。 ●通过提高地、县级经销商市场竞争力，做“小 方块”的规范来实施更大市场的规范，美的现在 的渠道战略就是“弱化一级（经销商）、加强二 级（经销商）、决胜三级（终端商）”。
订单履行完备率
柔性和反应能力 供应链反应时间长度 上游企业生产柔性 供应链管理成本 费 用 成本收益率 人均增加值 供应库存总时数
资产利用
资金周转
净资产周转
八创新对竞争的贡献
• 竞争优势的来源
顾客 价 值 价 值 竞争者 价值优势
物流管理的贡献 -个性化服务 -可靠性 -快速反应能力 -周期 我们的目的地
小组名单
组长:黄
（资料来源）：
/xianghui/adwn.htm /zhs/business/distribution/dt/011105_01.htm /sclt/andewuliu.htm / /pub/article/c527_a44783_p1.html /news/foshan/bxsh/200309270117.htm
Ⅱ货物运输阶段(客户办理托运手续时提供以下服务)
1)托运申报 2)办理承运手续
Ⅲ运输过程阶段
1)货物运输的各种信息 2)货物运输异常的报告信息
Ⅳ货物运到交付阶段
1)货物运到信息支持 2)货物交付手续办理 3)客户资料完善与管理
整个货物运输过的服务规划图
• 货物运输过的服务过程
货运需求产生 客户资料建立 货运决策阶段 货物承运阶段 运输过程阶段 运输过程信息 货运业务查询 货物托运的申报 客 户 信 息 管 理 办理承运手续 货物运输过程信息查询 异常的报告 货物运到信息的支持