霍尼韦尔：管理员工期望成就企业卓越

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霍尼韦尔过程控制

霍尼韦尔过程控制
霍尼韦尔过程控制（Honeywell Process Control）是一种基于先
进技术的、可提供高效控制和运营管理的过程控制系统。

它目前在化工、石油天然气、电力、制造业等多个领域被广泛应用。

霍尼韦尔过程控制系统包括控制器、输入输出设备、软件等组成
部分。

它可以对生产过程中产生的数据进行集中控制、管理和处理。

在生产过程中，该系统可以自动监测各个参数并及时做出调整，在保
证生产过程顺利进行的同时，最大化生产效率和产品质量。

霍尼韦尔过程控制系统的优点在于其高度可靠性和卓越的安全性，能够确保安全稳定地实现自动化生产。

同时，该系统还可以与其他信
息技术、网络技术进行整合，实现网络化的生产管理和信息交流，为
企业的高效运作提供技术保障。

总之，霍尼韦尔过程控制系统是一种先进的生产流程控制技术，
可以使企业在生产过程中更加高效、安全、智能地进行控制和管理，
提高经济效益和竞争力。

对话霍尼韦尔：如何摆脱文山会海，提高企业精益管理

对话霍尼韦尔：如何摆脱文山会海，提高企业精益管理四大理由告诉您为什么一定要参加霍尼韦尔举办的精益互联企业研讨会01作为一家《财富》全球500强的高科技企业。

霍尼韦尔致力于将物理世界和数字世界深度融合，利用先进的云计算、数据分析和工业物联网技术解决最为棘手的经济和社会挑战。

上个世纪八十年代末, 霍尼韦尔就开始导入精益六西格玛，是这个领域的鼻祖之一，并将其发展为其独特的霍尼韦尔卓越系统（Honeywell Excellence System），利用互联网技术及软件将公司战略、人员发展和运营流通融合起来，助力企业实现数字化转型。

十几年前，霍尼韦尔在内部开发了一个完整的系统叫霍尼韦尔运营系统（Honeywell Operating System），其中有一个极为重要的内容就是层级会议。

并且这十几年间，我们一直在全球各地几百个工厂中使用这套系统，不断的积累、不断的改正、不断的迭代，非常成熟之后才与各位朋友共享。

该解决方案目前已经拿到了软件著作权。

02霍尼韦尔中国总裁余锋先生本人是国内著名的精益六西格玛专家。

03作为霍尼韦尔卓越运营工具箱中的核心工具，互联层级会议解决方案可以协助组织实现高效沟通，准确定位问题，对问题进行快速响应，快速决策，助力企业精益运营转型，提质增效；协同其他HES流程，实现持续改进。

04中化集团已经与霍尼韦尔达成协议，采用霍尼韦尔卓越系统，助力其进一步提升工作场所安全，增强客户体验，推动创新，提供核心管理竞争力；同时，浙江石化也已经展开与霍尼韦尔的长期合作和创新研究，以期实现务实有效的智能运营革新及数字化转型，打造更为现代和智能的新一代互联工厂。

霍尼韦尔互联层级会议是一系列层层分解、环环相扣的短会，通过评估关键绩效指标表现，对问题进行快速响应和解决，以现场为中心，营造执行文化，指定责任人，制定行动计划，并跟踪行动任务直至问题得到彻底解决。

•绩效指标和行动任务动态存储•自动问题升级和任务下达•会议信息移动端随时查看•任务清单随时派发•数字化管理系统的基石。

2009年美国波多里奇质量奖获奖企业介绍之一霍尼韦尔联邦制造和技术分公司(制造类)

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价值和技术
五项倡议
衡计分卡及战略规划紧紧地保持步调
一

霍尼韦尔音频系统

05
无线麦克 MEDIUM SIZED BUSINESS MEETING ROOM
自动摄像跟踪系统
L-PWP40B ET-CS-CV01
数控公共广播系统
安倍泰ET D系列公共广播系统是为大型应用场所中多栋建筑的公共广播系统实现集中式控制和管理的需求而设计的。系统由各种功能模块组成，可根据实际需求灵活配置，做到性价比优化。同时，分布式放置的设备可以通过远程控制信号，以图形化模式模拟到中控设备上，做到统一监控和管理。E T D系统是具有集中管理需求的各类大型商场，展览馆，酒店和高档小区首选的公共广播系统。
环形扬声器回路设计独创环形回路设计，能够保证在局部线路损坏的情况下不影响到整条线路其他部分扬声器的工作
动态冗余备份功能当系统中任意一台功放出现故障，系统能自动调配备份功放执行主功放任务并做到无缝备份切换。
FACP IQ8CONTROL
达易系列智能会议系统
安倍泰全新DULCET 达易系列智能会议系统，囊括会议控制、扩展主机，发言、表决单元、自动摄像跟踪组件、同声传译组件、无线麦克风系统等系列配件，不仅符合人机工程学专业视觉度身设计，并且以更合理的价格为客户提供高品质的会议音频解决方案。
校长室分组寻呼友好的操作界面当操作员并非专业人员时，通过A S 52 2.0系统软件操作可降低误操作率以及误操作所导致的安全风险。

六西格玛管理法

六西格玛管理法简介六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛（Σ，σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。

旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。

六西格玛的由来六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具.继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措.六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学.20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式.该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的.为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理.源于摩托罗拉的6 sigma系统成为质量管理学发展的里程碑之一。

6 sigma系统由针对制造环节的改进逐步扩大到对几乎所有商业流程的再造,从家电Whirlpool，GE, LG，电脑Dell，物流DHL,化工Dow Chemical, DuPont，制药Agilent, GSK，通信Vodafone, Korea Tel，金融BoA，Merrill Lynch，HSBC,到美国陆海空三军，都引进6 sigma系统.6σ管理法的概念6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险,降低成本，提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。

6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。

“σ"是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲，σ值越大,缺陷或错误就越少。

变革管理引领未来

对企业的制度标准、工作流程、
部门职责进行梳理、甄别、优化，依模式。
统打破职能界限，全面采用跨部门的托数字化技术，将规章制度上网入库，项目团队管理，形成以战略为统领，
以流程为主线的动态工作模式，实现战略协同。
统全面推进全过程全价值链的业务流成技术实现端到端的业务流程。在
程管理（图２。见）ＢＭ协同平台基础上，将其与组织Ｐ
动方案。战略地图的绘制过程与组织战略分析同步，用战略地图展现组织
１构建流程型组织架构．
内部的ＥＰＲ、财务软件等信息系统各层面战略。将ＩＳＢＣ工具与价值创造相结合，战略和战术层面的各项活动都聚焦于
济时代的 “ 程制 ”转变，变职能型流组织为流程型组织。在技术、管理系
图１业务流程管理（ＰＢＭ）建设历程
全面预算、绩效考核、风险管控五大管理体系为基石，以价值创造为目标的流程再造系统为过程控制，以保证组织战略落地的全过程全价值链管理为内容的绩效管理
将组织按需求进行再设计，围绕集成，ＢＭ协同平台成为组织内各Ｐ实现组织机构扁平化，全方位推进组单元的信息门户，各类主要业务活
织结构变革，所有者、经营者和生产动、工作协同、信息存取和共享都价值创造提升。再通过战略地图，将者之间，通过决策机构、执行机构、能在这个系统平台上实现。业务流价值创造分配到各个不同的战略单

《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段

《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段21世纪领导者的主要能力特征1.高成就动机与自我激励2.崇尚团队协作与激励他人3.善于识别机会与风险4.具备见微知著的战略洞察力5.勇于创新与变革6.擅长识人用人育人7.善于学习与不断进取8.乐于接受新的挑战与坚忍不拔9.能够有效协调各利益相关者普通职员与经理差别到底在哪？《领导梯队》是拉姆·查兰的经典之作，被誉为“领导力开发的圣经”。

该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了如何打通从普通职员如何晋阶到首席执行官全部职场宝典。

因大多数人离副总裁及CEO职位较为遥远，我们着重了解下普通职员如何升职到一些经理这一进程，以便自省领导力方面的缺位。

第一阶段转型：从管理自我到管理他人在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。

更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。

无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在3个方面1）把下属提出的问题当成是障碍；2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。

但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。

部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。

可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。

质量管理方针：企业实现质量梦想的行动指南

质量管理方针：企业实现质量梦想的行动指南作为一家致力于追求卓越的企业，我深知质量是我们生存和发展的基石。

为了实现我们的质量梦想，我制定了一套全面的质量管理方针，以确保我们的产品和服务始终满足客户的高标准和期望。

我坚持实施全面的质量管理体系。

这意味着从原材料的采购到产品的生产，再到最终产品的交付，每个环节都要严格把控质量。

我通过建立完善的质量检测和监控机制，确保每个环节都能达到预定的质量标准。

我还定期对质量管理体系进行审查和改进，以适应不断变化的市场需求和客户期望。

我注重员工的培训和发展。

质量意识的培养不仅仅是对员工的要求，更是我的一项长期投资。

我定期组织内部培训和外部学习机会，使员工充分了解和熟悉质量管理的标准和工具。

通过提高员工的质量意识和技能，我能够确保他们能够在日常工作中始终保持高标准的质量要求。

第三，我积极倾听和响应客户的需求。

客户是我存在的根本，他们的满意是我最大的追求。

我通过定期的客户反馈和满意度调查，了解客户的需求和期望。

然后，我将这些反馈融入到产品和服务的设计和改进中，以确保我能够持续满足客户的期望并超越他们的期待。

我坚持诚信和合规的经营原则。

我相信只有诚信经营，我才能赢得客户的信任和忠诚。

我严格遵守相关的法律法规和行业标准，确保应商和合作伙伴，与他们建立长期稳定的合作关系。

在追求卓越的道路上，我始终坚信，质量是企业生命的源泉，是我实现质量梦想的核心动力。

为了更好地诠释这一信念，我精心制定了一套独具特色的质量管理方针，它不仅是我前进的灯塔，更是我行动的指南。

我倡导并践行全面的质量管理体系。

从原材料的采购到产品的生产，从服务的提供到顾客的反馈，我都会严格遵循质量管理的原则，确保每一个环节都能做到精益求精。

我定期对质量管理体系进行评估和改进，以适应市场的变化和顾客的期望。

我重视员工的培训和发展。

我坚信，员工是企业发展的基石，他们的素质和能力直接影响到企业的质量水平。

因此，我会定期组织内部培训和外部学习，提高员工的质量意识和技能，让他们在工作中能够始终如一地追求卓越。

霍尼韦尔PLCbrochure

霍尼韦尔在华的历史可以追溯到1935年。当时，霍尼韦尔在上海开设了第一个经销机构。1973年美国总统尼克松访华时，应中国政府之邀从十大领域推荐精英企业来华推动两国双向交流，并促进中国的现代化建设。其中炼油石化领域唯一被选中推荐给中国政府的美国环球油品公司，正是霍尼韦尔旗下的子公司。80年代的改革开放成为了霍尼韦尔融入中国经济发展的又一个新起点，作为首批在北京设立代表处的跨国企业，霍尼韦尔在彼时开始了一系列的高品质投资。目前，霍尼韦尔四大业务集团均已落户中国，旗下所辖的所有业务部门的亚太总部也都已迁至中国，并在中国的多个城市设有20多家分公司和合资企业。截止2007年底在中国投资总额约6亿美金，员工人数超过8,000名。
石油与天然气
霍尼韦尔了解石油和天然气行业的每一个层面，从油气开采、储运到精炼厂，从分离系统到石油化工厂。无论是石油产区还是深海油田，海上和陆地石油设备，输送管线或中转油库，或是全线的天然气输运管线－－
您都能发现霍尼韦尔解决方案在运行。霍尼韦尔凭借其用于LNG、海上平台、天然气加工、管线、浮式采油和罐区等领域的创造性解决方案，在石油和天然气工业方面取得了巨大的成功。通过与中国石油化工集团公司（Sinopec）、中国石油天然气集团公司（PetroChina）以及中国海洋石油天然气集团公司（CNOOC）的合作，确立了霍尼韦尔在该领域的领导地位。
航空航天集团作为全球航空航天技术的领先
者，霍尼韦尔是世界各地6,000多个民用、商用和地区运输客户的供应商，帮助飞机制造商、航空公司、营运者和承包商提高效率和生产力，从而为乘客提供更为安全舒适的飞行体验。在中国，其业务由四家业内领先的合资企业及一家独资企业组成，为中国国内及国际航空市场提供辅助动力装置、航空零备件、航空电子产品、及机轮刹车等维修服务，并生产发动机及环境控制系统相关部件。霍尼韦尔航空航天集团积极与中国的航空制造企业、大专院校、及研究机构合作，开展多种业务项目。

迈出精益管理第一步——霍尼韦尔智能安灯系统助推万物互联

迈出精益管理第一步——霍尼韦尔智能安灯系统助推万物互联智能制造重新燃起了“新制造”模式的变革话题，许多概念和实践再次被强化，尤其是关于精益与智能制造关系的讨论，在这样一场实践探索之中，“安灯系统”作为新制造的信息管理工具成为焦点。

霍尼韦尔有志于将自己的精益制造及智能制造的理念注入到系统工具中，助力中国本土制造企业加速从工业2.0向3.0过渡，甚至可以帮助部分3.0企业晋升到4.0。

当前，中国制造业在全球化激烈竞争的挑战下，已经进入了产业转型升级的关键时期，推动中国从“制造大国”向“制造强国”的探索与转变。

在这一过程中，一系列智能制造的理念和技术正经历着飞速的成熟发展。

这其中，工业物联网就是参与实现智能制造的一项重要技术趋势。

工业物联网的作用是将工业生产体系里的人、物料、设备等节点进行智能化的联结，通过对工业大数据进行灵活无缝的分析应用，支撑生产模式、生产工艺的持续创新和生产资源的智能配置，实现效率的最大化提升。

在这一框架下，又以生产制造执行系统（MES）及其用来实现精益生产的核心模块——智能安灯系统最为受到当前中小制造企业用户的关注。

消费升级以及个性化的需求，需要生产制造适应小批量、多品种、定制化的生产模式。

这种生产计划快速迭代的柔性化需求精益生产是大量中国制造型企业，尤其是中小企业（年产值5千万人民币以上）面临的挑战。

51《中国自动识别技术》2017年8月第4期总第67期MES 中的安灯系统正是应对这些痛点的一个关键精益生产基础工具。

推陈出新智能先行以往的安灯系统，其功能重心大多仍局限于事件警报和信息传递。

对于已经发生的事件，难以记录事件的过程数据和分析事件的根本原因，生产的精益优化更无从谈起。

这是一种对数据资源的浪费，显然已不足以应付日益复杂的产品生产场景和快速柔性制造生产模式。

霍尼韦尔智能安灯系统（以下简称安灯系统），是霍尼韦尔结合其分布全球的数百家工厂的生产经验，基于精益思想和在扫描条码等领域的技术优势而开发出的全新系统。

霍尼韦尔公司介绍组织构架、产品开发、绩效评估

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HONEYWELL - CONFIDENTIAL
File Number
PAC和EPAC
• PAC (产品批准委员会)
- 项目批准委员会，其代表至少包括来自业务/产品线，技术和综合供应链的成员。
一般还包括来自知识产权，进出口控制，HSE，财务，人事以及法务等支持单元的代表；其代表一般为总监级别； PAC会议一般为每月一次；对于亚太区，可根据项目情况选择SBE PAC或亚太区PAC会议参加
创造一个永久的竞争优势更好地满足客户期望
7 HONEYWELL - CONห้องสมุดไป่ตู้IDENTIAL
File Number
计划
1. 关注库存控制
--保证库存水平处于需求和供应的平衡点 -- 保持健康的库存，去除时间过长的存货 -- 保证供应时间满足目标需求
2. 持续提高OTTR.
--随时满足客户需求
3. 推动SOTTR.
目会经常促成一些NPD项目的建立。新的能力建立或提升，导致对既有或未来产品的理解加深或提高。对客户没有影响的产品维护或改变，例如成本下降，原材料替换等等日常的现有产品服务，回答客户问题，解决客户投诉等等新的生产工艺或改进（在客户的眼中没有改变）。注意这些项目应该遵循NPD类似的流程而且新工艺的应用开发也许就是一个NPD项目。
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HONEYWELL - CONFIDENTIAL
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NPD项目
• NPD项目种类包括: - 用以销售的新产品开发（化学品，化学应用，催化剂，吸附剂，工艺流程，设备，服务以
及软件等等）提供给客户的产品改进现有产品或技术的新应用开发
• NPD项目不包括: - 探索性研究开发，致力于一项新的科学或科学应用。然而，一个成功的探索性研究研发项

卓越绩效的九个基本理念

卓越绩效的九个基本理念卓越绩效的九个基本理念卓越绩效是指企业或组织在实现其目标的过程中，通过不断优化自身的管理和运营方式，达到最优化的绩效表现。

卓越绩效可以提高企业或组织的竞争力，增强市场地位，提高客户满意度和员工满意度等。

为了实现卓越绩效，需要遵循以下九个基本理念：一、以客户为中心以客户为中心是卓越绩效的核心理念之一。

企业或组织应该始终关注客户需求和期望，并根据这些需求和期望来制定战略、制定产品、服务和流程等。

同时，企业或组织还应该积极主动地与客户进行沟通和反馈，及时解决问题并持续改进。

二、领导力领导力是指企业或组织领导者在达成目标方面所展现出来的能力和素质。

领导者应该具有明确的愿景、明确的目标和清晰的战略规划，并且能够激发员工积极性、推动变革、落实执行。

三、全员参与全员参与是指企业或组织所有员工都应该参与到卓越绩效的实现过程中。

每个员工都应该了解自己的职责和作用，并积极地为企业或组织的目标和战略贡献力量。

四、流程管理流程管理是指对企业或组织内部流程进行全面分析、评估和改进，以提高效率、降低成本、提高质量和减少错误。

流程管理需要从客户需求出发，对所有相关流程进行优化。

五、持续改进持续改进是指企业或组织不断地寻求改进和创新的过程。

持续改进需要建立一个反馈机制，及时收集客户反馈和员工建议，并根据这些反馈和建议来进行改进。

六、数据驱动数据驱动是指企业或组织在决策和执行过程中，以数据为基础来进行分析和决策。

数据驱动需要建立一个完善的数据收集、分析和应用体系，并将其纳入到企业或组织的日常运营中。

七、合作共赢合作共赢是指企业或组织积极与供应商、客户、合作伙伴等相关方进行合作，实现互利共赢的目标。

合作共赢需要建立一个良好的合作关系，加强沟通和信任。

八、员工发展员工发展是指企业或组织为员工提供良好的学习和发展机会，以提高员工能力和素质。

员工发展需要建立一个完善的培训和发展体系，并将其纳入到企业或组织的人力资源管理中。

霍尼韦尔RPS系统的高效异常事件解决方案

霍尼韦尔RPS系统的高效异常事件解决方案
霍尼韦尔传感与生产力解决方案部（S&PS）隶属于霍尼韦尔安全与生产
力解决方案集团，致力于为全球客户提供卓越的产品、软件以及互联解决方案，以助力提升生产力、工作场所安全以及资产绩效。

霍尼韦尔安全与生产力解决方案部提供行业领先的移动设备、软件、云技术以及自动化解决方案，最全面广泛的劳动防护设备和气体检测技术，定制传感、开关和控制产品，以优秀的产品实现对客户的承诺。

《财富》美国百强之一的多元化、高科技先进互联工业企业霍尼韦尔今日宣布，其生产事件精益管理解决方案RPS 系统在台湾鸿呈实业股份有限公司新建的子公司江西吉安鸿呈电子有限公司（以下简称“吉安鸿呈”）实现成功部署，
并已在四个月内将企业内部异常事件处理效率提升72.5%。

作为传统电子制造企业，吉安鸿呈的业务涉及多种电子元器件的生产与销售，包括电线、电缆、工业与电脑插头连接线、电脑及天线等，在生产管理过程中常面对生产作业标准化不足、生产数据流失无法采集、多品种小批量订单频繁换线等问题，急需寻求信息化、标准化的解决方案来规范作业流程、改善生产运营、提升管理效率。

去年10 月份开始，霍尼韦尔为吉安鸿呈21 个生产事件快速问题解决（RPS）站点设计部署了其RPS 系统，用于监控、快速处理手工装配加工和设备机械加工生产线的各类包括常规例行设备维护保养以及异常突发事件在内的事件，如：生产物料、生产设备、产品质量异常事件等。

系统上线四个月后，单月异常处理时间由239.6 小时缩短至48.9 小时；每日收集、整理数据，以及制作图表时间从2 小时减少至0.5 小时；平均事件处理时间从2.2 小时降至0.6 小时；单月内各类事件数量也由原来的110 件减少至80 件，显著提升企业生。

霍尼韦尔：强势品牌的进取之道对话霍尼韦尔扫描与移动技术部亚太地区市场总监李明

断创新的精神才奠定了贵公司今天在行业中的领导地
位，请您简单介绍下公司最新产品的性能以及对中国市场的期许？
李明：在这儿我想提及两款新产品：一款是６０，２１年５５０００月在中国全面推广。这款产品携带３５．寸屏，重量较轻，无论是体积还是重量都符合中国最终用户的消费习惯。在短短几个月的时间里，由于６０能够适用于很多仓储及物流管理的恶劣环境，能５０
领导者。关于二维影像处理技术，霍尼韦尔扫描与移动技术部亚太地区市场总监李明女士
表示： “ ｄｐｕ．是Ｈｎｙｌ出的第六代影像技术。这个影像技术的发展历程其实Ａａｔｓ６０ｏｅｗｅ推ｌ
并不长，１９年我们推出了第一代的影像技术，只能读取约七种不同的条形码。从１９年９６９６
４１
ＩＮＴＥＲＶＩＥＷ人物访谈
年，我们潜心研究第六代影像技术，第六代技术在第五代的基础上着力提高条码读取速度及防抖动性高，更长的景深和低光灵敏度高等能力。 ” 关于霍尼韦尔影像技术的六次变革李明女士的介
多时间，在这个过程中，霍尼韦尔是如何整合不同的研发模式的？
比在业界处于较为领先的地位。
绍可以用 “ 描淡写”来形容，但是作为旁观者，我轻
们可以感觉到霍尼韦尔所付出的艰辛与努力。无数事
实证明，一个企业要想永远长青，一路凯歌，除了要具有高瞻远瞩的目光，也要有脚踏实地的科技创新。

九项准则方案

九项准则方案九项准则方案是一种管理方法，旨在帮助企业提高产品和服务的质量，以满足客户的需求和期望。

该方案由美国质量专家菲利普·克劳斯（Philip Crosby）于20世纪70年代提出，被广泛应用于全球各行各业的企业中。

以下是九项准则方案的主要内容：1. 管理者承诺：企业的高层管理者应该承诺并推动质量管理的实施，确保所有员工都了解和遵守质量标准。

2. 团队参与：企业应该建立一个跨部门的团队，以确保所有员工都参与到质量管理中来，共同努力提高产品和服务的质量。

3. 客户导向：企业应该以客户为中心，了解客户的需求和期望，并将其纳入到产品和服务的设计和生产中。

4. 测量和分析：企业应该建立一套科学的质量测量和分析体系，以便及时发现和纠正质量问题。

5. 过程管理：企业应该将产品和服务的生产过程看作一个系统，并对其进行全面的管理和优化，以确保产品和服务的质量稳定和可靠。

6. 持续改进：企业应该不断地寻求改进的机会，通过不断地优化产品和服务的质量，来满足客户的需求和期望。

7. 培训和教育：企业应该为员工提供必要的培训和教育，以提高他们的技能和知识水平，从而更好地参与到质量管理中来。

8. 领导力：企业应该培养和发挥领导力，以推动质量管理的实施和持续改进。

9. 集成管理：企业应该将质量管理与其他管理活动相互集成，以确保企业的整体运营效率和效益。

九项准则方案的实施需要企业全员的参与和支持，需要不断地改进和完善。

通过九项准则方案的实施，企业可以提高产品和服务的质量，增强客户的满意度和忠诚度，从而获得更好的经济效益和市场竞争力。

霍尼韦尔——Experion PKS Orion解决方案

件、技术、指导及最佳实践、培训及服务
支持。除此之外，霍尼韦尔还宣布Ｅｐｒｎｘｅｉｏ
用性等方式极大地降低了系统生命周期管理成本，最高可达到３％。０
ＥｐｒｎＰｉｎ决方案的其ｘｅｉＫＳＯｒ解ｏｏ他主要特点包括增强型Ｅｐｒｎ量管ｘｅｉ批ｏ理器。这是最快、最智能的批量管理解决方案，可以通过在冗余的控制器中实
诊断功能。
个或多个环路之间实现最长的运行时间。
・
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端口安全功能一允许用户输人
红狮
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可以访问交换机的ＭＡＣ址，从而通过地限制访问权限来提高安全度。
图尔克Ｂ２冗余电源Ｌ０
近日，图尔克将推出Ｂ２０系统Ｌ０Ｉ／的冗余电源概念。这款冗余电源可以在不
ＸＶＲ１５和ＸＣ支持四核ＩｔｌｏｅＲ１５除ｎｅＣｒｉ— ６５处理器外，还可支持双核Ｉｔｌ７３１ＱＥｎｅ
控工具结合起来，在适应恶劣的环境的同７０型交换机可以支持多达２个９０４
１／０以及２附加吉比特以太网端口，０１０个通过其模块式平台提供多个灵活的光纤／铜线端口选件。该产品具有便捷的配置和监控工具，其中包括一个命令行界面、网络浏览器或ＮＴｏ的ＮＶｉＰ软件，－ｒｎ — ｅＯＣｗ这些配置可以帮助客户实现无缝化的管理

5项行动提升员工敬业度

朱莉·盖鲍尔 (Julie Gebauer) | 文朱莉·盖鲍尔(J u l i e Gebauer)：韬睿惠悦人才与奖酬咨询全球董事总经理年，麦克森这家市值数十亿美元的医疗产品服务供应商刚刚收购了医学软件供应商HBOC，仅3个月后就出现了财务丑闻。

随后的一份调查报告更是让HBOC和麦克森公司的高管们一个个灰头土脸地离开了。

约翰·哈姆格伦在这个时候临危受命。

他深信公司需要员工注入新的能量和努力。

哈姆格伦雷厉风行，他的方法很直接，也很精明：询问麦克森员工，什么对他们最重要，以及什么能够激励他们提高自己。

尽管公司以前也做过员工调研，却从来没有如此全面严谨并且是在如此紧要的时机做问卷调查。

结果如何呢？公司高层头一次清楚地了解了所有员工的想法，也终于认识到麦克森公司与美国高绩效、员工高敬业度的公司之间的差距。

哈姆格伦采用了鼓励创新发展和不断改进流程的策略，成功实现公司2007年财务收入和利润（不包括一次性的变化）翻番，分别达到了930亿美元和9.13亿美元。

调查显示，2008年公司员工敬业度很高。

79%的员工愿意把麦克森当做一个满意的工作场所推荐给别人。

87%的员工为自己是公司一员而自豪。

95%的员工愿意为了公司的成功而做比公司要求他们做的更多的工作。

麦克森公司的历程说明，公司充分了解员工所带来的益处。

员工的感觉、看法和态度对公司业绩至关重要，员工高敬业度是公司进行不断创新、加强合作和提升客户服务质量的基础，并将最终提升公司业绩和财务状况。

199971定义敬业度敬业度是员工与公司之间的一种深入广泛的有机结合。

它能促使员工尽心竭力超过预期，帮助公司取得成功。

这种结合会发生在以下3个层面上。

●认知结合（头脑）：员工对自己的角色和责任的理解程度。

这是“思想”的部分。

●情感结合（内心）：员工工作中的热情和能量，这是“意愿”部分。

●行动结合（双手）：员工在各自岗位上的表现程度，这是“行动”的部分。

卓越绩效9条基本理念

卓越绩效9条基本理念卓越绩效9条基本理念卓越绩效一直被视为企业成功的关键。

为了实现卓越绩效，企业需要遵循一系列核心理念。

本文将从深度和广度的角度，对卓越绩效的九个基本理念进行全面评估，并提供有价值的洞察和理解。

理念一：以员工为中心员工是企业最重要的资产，无论是招聘、培训还是激励都需要以员工为中心。

为了实现卓越绩效，企业需要关注员工的需求、个人发展和福利待遇。

通过建立良好的雇佣关系，企业能够吸引、留住并激励员工的创造力和才华。

理念二：清晰的愿景和使命卓越绩效需要企业有清晰的愿景和使命来指导目标和行动。

愿景是对未来的展望，使命是企业存在的意义。

企业需要向员工明确传达愿景和使命，并确保每个人都理解并与之保持一致。

理念三：全面的绩效管理绩效管理是实现卓越绩效的关键。

它包括设定目标、衡量绩效、提供反馈和奖励，以及发展和激励员工。

企业需要建立一个系统性的绩效管理过程，使员工的表现与企业的目标保持一致，并及时纠正不足。

理念四：持续的学习和发展企业需要鼓励员工进行持续的学习和发展，以适应不断变化的市场和竞争环境。

通过培训计划、导师制度和跨部门交流，企业能够提升员工的技能和知识，从而提高绩效和创新能力。

理念五：团队合作和沟通团队合作和沟通是实现卓越绩效的重要因素。

企业需要鼓励员工之间的合作和知识分享，建立良好的沟通渠道和开放的工作环境。

通过有效的团队合作，企业能够实现协同工作和共同成就。

理念六：客户至上客户是企业的生命线，满足客户需求是实现卓越绩效的前提。

企业需要深入了解客户需求、提供优质的产品和服务，并不断改善客户体验。

通过客户的口碑和忠诚度，企业能够实现可持续的增长和竞争优势。

理念七：创新和持续改进卓越绩效需要企业不断创新和改进业务流程、产品和服务。

企业需要鼓励员工提出改进意见、激发创新思维，并建立一个容许失败但追求持续改进的文化。

通过持续的创新和改进，企业能够保持竞争力和创造价值。

理念八：员工参与和授权员工参与和授权是实现卓越绩效的基础。

领导对员工的终极期望

领导对员工的终极期望最近在一本杂志上看到了一篇文章，它是美国头号员工激励专家鲍伯·尼尔森在《不要只做我告诉你的事，请做需要做的事》一书中，虚拟企业领导对新进员工进行激励的一封信。

该书被国际上许多公司看好而作为员工的培训教材，加以学习和推广。

这封信异常清晰地阐明了一种重要的工作理念和态度：即上级对下属的“终极期望”。

读罢此文，颇有感触。

此文的精髓就是“永远做非常需要做的事，而不必等待别人要求你去做！”它明确地告诉所有职场人士：无论你在哪里工作，无论你的工作岗位是什么，管理层都始终期望你不要坐等指令，而要运用个人的智慧、能力和勤奋，把需要做的事情做好，为本公司的成功竭尽全力。

显然，这是一个常识性的道理，但如果没有人向你提及这个原则，它或许被我们遗忘在日复一日的处理繁忙的日常业务中、或许在应对没有止境的琐碎事务中而疏于思考，把这个原则忽略了。

其实，企业对我们的终极期望，是一刻都不应被我们忽略的，它应成为我们目标明确，努力工作，不盲目行事，减少挫败的一盏指路明灯，时时刻刻鞭策我们思考和行动。

当今社会，传统意义上的对待职业的品质和态度，有诸多评判标准已逐渐不适应现代职场了，只有忠诚和服从已远远不够了。

那些事事待命而行，满足于完成交付给自己工作任务的员工，将会越来越力不从心。

事实上，每一位明智的领导对他的员工都有一定的期望值，核心愿望就是：不要只做我告诉你的事，而是要运用你的判断能力和不懈努力，为公司的利益和成功，去做实现目标所需要做的事。

俗话说“能力越用越强，才干越炼越精”。

我相信只要我们在实际工作中积极主动，树立主人翁意识、责任意识、竞争意识，充分发挥自己的主观能动性来完善自己、提高自己，从而改变自己，改变环境，最终推动我们所在企业的不断发展，那么，我们就会通过我们在职场的努力，得到我们所期望的，这才符合现代职场企业和员工“双赢”的工作哲学。

希望在读了这封“终极期望”的信后，对你在思想认识上、工作方法上、工作态度上以及对企业的忠诚度上都有所启迪。

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