项目实施过程的监控工作剖析

3、控制沟通
定义：在整个项目周期中对沟通进行监督和控制，确保满足干系人对信 息的需求的过程 作用：随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化
本过程可能引发开展规划沟通管理和/或管理沟通过程，这种重复体现
了项目沟通管理个过程的持续性质
4、控制风险
定义：在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险 、识别新风险，以及评估风险管理过程有效性的过程 作用：在整个项目生命周期中提高应对风险的效率，不断优化风险应对
1、控制绩效-进度
定义：监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实 现项目计划的过程 作用：提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施 ，以降低风险 关注内容
判断项目进度的状态， 对引起进度变更的因素施加影响
判断项目进度是否已经发生变更， 在变更实际发生时对其进行管理
项目管理系统层次关系
配置管理系统，书面程序组成，用于对以下工 作提供技术和管理方面的指导与监督： 识别并记录产品、成果、服务或部件的功能 特征和物理特征 控制对上述特征的任何变更 记录并报告每一项变更及其实施情况 支持对产品、成果或部件的审查，以确保其 符合要求
8、实施整体变更控制
定义：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资 产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程 作用：从整合角度考虑记录在案的项目变更，降低变更带来的项目风险 本过程审查所有针对项目文件、可交付成果、基准或项目管理计划的变 更请求 实施整体变更控制贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任 任何干系人都可以提出变更请求，所有变更请求都必须以书面形式记录 变更请求应该由变更控制系统和配置控制系统中规定的过程进行处理
0、挣值管理
整合范围、成本和进度三大基准形成绩效基准，评估项目绩 效和进展的方法。
进度偏差SV=EV-PV , SV>0，进度提前；
SV<0，进度落后
进度绩效指数SPI=EV/PV, SPI>1，进度 提前；SPI<1，进度落后 成本偏差CV=EV-AC, CV>0，成本节约； CV<0，成本超支 成本绩效指数CPI=EV/AC, CPI>1，成本 节约；CPI<1，成本超支
识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ或采取相应措施以消除这些原因 确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收
与实施质量保证的区别
实施质量保证针对整体，旨在建立满足干系人需求的信心
控制质量针对具体，旨在证明项目已经达到发起人和/或客户的验收标准
2、控制质量
项目质量控制七工具： 发现问题——控制图 记录问题——核查表 寻找原因——因果图 分析原因——直方图、帕雷图、散点图、流程图
变更并启动相应变更的一组过程。
作用：定期（或特定时间、异常情况下）对项目绩效进行测 量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。 - 控制变更，推荐纠正措施，或者对可能出现的问题推荐预防措施
- 对照项目管理计划和项目绩效测量基准，监督正在进行中的项目活动 - 对导致规避整体变更控制或配置管理的因素施加影响，确保只有经过 批准的变更才能被执行
持续的监督使项目团队得以洞察项目的健康状况，并识别需 要特别注意的方面
3、监控过程分布
4、监控对象
1 控制项目绩效（范围、进度、成本） 2 控制质量 3 控制沟通 4 控制风险 5 控制供应商合同执行 6 控制干系人参与 7 监控项目整体工作 8 实施整体变更控制 9 确认范围
二、监控如何进行
6、控制干系人参与
定义：全面监督项目干系人之间的 关系，调整策略和计划，以调动干系 人参与的过程 作用：随着项目进和环境变化，维 持并提升干系人参与活动的效率和效 果
7、监控项目整体工作
定义：跟踪、审查和报告项目进展，实现项目管理计划确定的绩效目 标的过程 作用：让干系人了解项目当前的状态、已采取的步骤，以及对预算、 进度和范围的预测 监督贯穿整个项目生命周期，包括收集、测量和发布绩效信息，分析 测量结果和预测趋势，以便推动过程改进 控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过 程，以确保它们能有效解决问题
完工估算 EAC=AC+ETC
完工尚需估算ETC可以分典型、非典型以及
典型挣值图解--进度情况
综合影响三种情况来判断 判断未来所需的成本绩效指数（TCPI）
1、控制绩效-范围
定义：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程 作用：在整个项目期间保持对范围基准的维护 确保所有变更请求、推荐的纠正措施或预防措施都通过实施整体变更控 制过程进行处理 未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整） 被成为范围蔓延 范围蔓延是项目镀金的一种形式，PMI主义反对镀金
风险应对责任人应定期向项目经理汇报计划的有效性，未曾预料到的后果
，以及为合理应对风险所需采取的纠正措施
项目执行中的风险处理流程
5、控制供应商合同执行
把合同视作一个项目来进行管理 指导与管理项目执行，授权卖方在适当的时间开始工作 控制质量，对供应商履约情况进行例行的审查，检查和核实卖方产品是否符 合要求 合同变更纳入到整体变更控制体系中，确保合理审批变更，以及干系人都了 解变更的情况 控制风险，确保减轻风险 定期向管理层报告供应商合同执行情况
目录
如何做好项目管理中 的监控工作
目录
监控概述 如何监控 案例讨论
一、项目监控概述
1、监控的必要性
项目计划：打算怎样做（“纸上谈兵”） 项目实施：将项目计划付诸实践 实施与计划之间的偏差不可避免
项目计划不能编制的完美无缺
项目实施也不可能进行的完美无缺
2、监控过程组
定义：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划
1、控制绩效-成本
定义：监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程 作用：发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险 应重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系 有效成本控制的关键在于，对经批准的成本基准及其变更进行管理
2、控制质量
定义：监督并记录质量活动的执行结果，以便评估绩效，并推荐必要 的变更的过程 作用：