五大职能ppt课件
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部门职能、岗位职责介绍PPT课件
后勤部—行政部功能描述
后勤部
总办室
财务部
行政部
行政事务 办公用品的采购、发放；固定资产的统计
公司各项办公费用的缴纳 公司各项规章制度的拟定、传达、执行 人事事务
岗位招聘、人才甄选、入职培训 员工档案、入职、调动、离职手续的办理 员工福利、社会保险的办理 公司及各部门工作的支持、服务 8
职位说明书
公司组织架构
经 助 理 理
拓展部 （市场拓展）
策划总监
策划部 （整合推广）
平面设计师
策划文案
营销总监 项目经理 营销部 （市场营销） 销售主管 置业顾问 销售秘书 行政总监 后勤部 总办室：总助 行政部：行政、司机 财务部：会计出纳
总经理
谭金和
1
拓展部功能描述
拓展部
策划部
营销部
后勤部
依据公司经营规划，对重点发展区域，积极获取开发项目信息，对外开发代理项目 负责针对不同的项目，对周边区县的市场进行调研，并对调研分析研究 负责指导市场、项目的拓展，为总经理的决策提供依据 负责项目的可行性分析、市场调研和前期策划、规划等工作 负责公司在房地产二三级市场、住宅商业项目的开发、覆盖 负责及时了解和掌握新项目拓展、招商工作 负责完成项目的总结工作，并配合各职能部门完成项目投资评估工作
2
策划部功能描述
拓展部
策划部
营销部
后勤部
负责项目的定位与策划报告的撰写 负责产品推广与执行；负责产品创意与推广策略的制定 负责产品定价及价格策略的制定 负责制定各个阶段的推广计划，制定相应的推广方案及措施 负责整合推广、营销费用的预算及控制 负责项目外部公共场地公关活动的组织、策划、实施工作 负责公司的企业文化建设及内刊建设；负责公司企业宣传，与媒体的沟通与协调工作
管理的五大职能课件
授权和信任
指挥者需要合理授权，信任团队 成员的能力和责任心，让他们在 完成任务的过程中发挥自己的优 势和创造力。
04
控制
控制的概念
控制是管理的重要职能之一，它 涉及到确保组织的目标和计划得
以实现的过程。
控制是对组织内部的各项活动进 行监控、评估和调整的过程，以 确保它们与组织的战略目标保持
一致。
协调的方法和技巧
建立有效的沟通机制
明确职责和权限
通过建立有效的沟通机制，如定期会议、 报告制度等，促进信息传递和交流，减少 信息不对称和误解。
通过明确各部门、各成员的职责和权限， 避免出现权责不明、推诿扯皮等现象，确 保工作顺利进行。
运用资源分配
建立合作文化
通过合理分配资源，如人力、物力、财力 等，确保各部门、各成员能够得到必要的 支持和保障，促进协作配合。
控制的方法和技巧
制定明确的控制标准
在控制过程中，首先需要制定明确的 控制标准，以便对组织的各项活动进 行评估和监控。
收集信息
通过收集相关信息和数据，对组织的 活动进行实时监控和评估。
比较和分析
将收集到的信息和实际结果与控制标 准进行比较和分析，找出偏差和问题 。
采取行动
针对偏差和问题，采取相应的行动进 行调整和纠正，以确保组织的活动与 战略目标保持一致。
组织设计
组织设计是根据组织目标和业务 特点，规划组织的结构和功能， 制定组织规章制度和行为规范的
过程。
组织发展
组织发展是通过一系列的变革措施 ，提高组织的适应性和创新能力， 促进组织的持续发展。
组织文化
组织文化是组织的价值观、信仰和 行为规范的总和，对成员的行为和 态度具有引导和约束作用。
THANKS
指挥者需要合理授权，信任团队 成员的能力和责任心，让他们在 完成任务的过程中发挥自己的优 势和创造力。
04
控制
控制的概念
控制是管理的重要职能之一，它 涉及到确保组织的目标和计划得
以实现的过程。
控制是对组织内部的各项活动进 行监控、评估和调整的过程，以 确保它们与组织的战略目标保持
一致。
协调的方法和技巧
建立有效的沟通机制
明确职责和权限
通过建立有效的沟通机制，如定期会议、 报告制度等，促进信息传递和交流，减少 信息不对称和误解。
通过明确各部门、各成员的职责和权限， 避免出现权责不明、推诿扯皮等现象，确 保工作顺利进行。
运用资源分配
建立合作文化
通过合理分配资源，如人力、物力、财力 等，确保各部门、各成员能够得到必要的 支持和保障，促进协作配合。
控制的方法和技巧
制定明确的控制标准
在控制过程中，首先需要制定明确的 控制标准，以便对组织的各项活动进 行评估和监控。
收集信息
通过收集相关信息和数据，对组织的 活动进行实时监控和评估。
比较和分析
将收集到的信息和实际结果与控制标 准进行比较和分析，找出偏差和问题 。
采取行动
针对偏差和问题，采取相应的行动进 行调整和纠正，以确保组织的活动与 战略目标保持一致。
组织设计
组织设计是根据组织目标和业务 特点，规划组织的结构和功能， 制定组织规章制度和行为规范的
过程。
组织发展
组织发展是通过一系列的变革措施 ，提高组织的适应性和创新能力， 促进组织的持续发展。
组织文化
组织文化是组织的价值观、信仰和 行为规范的总和，对成员的行为和 态度具有引导和约束作用。
THANKS
部门职能、岗位职责介绍PPT演示课件
高管人员 拓展部 策划部
营销部
后勤部
9
职位说明书：高管人员——总经理
职位名称
总经理
所属部门
直接上级 平行关系
职位目的
直接下级 职位数量
各部门总监、拓展部经理、行政部、总办室、司 机
1
• 统率公司全体员工，按照公司发展战略开展具体的经营工作。 公司战略/经营规划 • 主持拟定公司经营战略 • 主持拟定公司未来几年的业务目标、业务计划、预算计划
拓展部 市场拓展部各岗位 1
工作职责
• 负责组织对开放商进行相关调查并拟定相关谈判策略，并负责组织草拟相关合同文件，主持或参与项目谈判 • 负责组织研究项目的运作模式，编制项目可行性分析报告 • 参与项目总体规划设计方案工作 教育背景 • 具有大学本科以上学历，或相关学历/技能 工作经验 • 具有三年以上大中型房地产企业的房地产项目开发经营
任职资格
必要的技能和素质 • 出色的政府部门的协调沟通能力 • 较强的社会关系协调能力、谈判能力 • 较强的房地产行业发展趋势的判断能力 • 必要的房地产项目开发和相关合同法律知识
11
职位说明书：拓展部——拓展专员
3
营销部部功能描述
拓展部
策划部
营销部
后勤部
根据公司战略规划，提出相应的营销发展目标，并制定细化的季度、月度营销计划。 负责完成公司下达的销售指标及诸如销售额、预订换签率、销售计划完成率、销售成本等考核指标。 积极开拓市场，运用各种有效促销方式，确保细分市场的占有率，及时搜集、反馈竞争对手的动态。 负责建立营销团队管理体系，甄选、培训、指导、评价、调整、淘汰、奖励与惩罚置业顾问队伍。 负责各类销售原始资料的归类、整理、收集、存档的管理工作，及时编制销售统计报表和分析报告。 负责公司客户资料的建立、保存和分类管理，以及现场包装、宣传资料、印刷物料的使用管理。 拟定商品房销售的整体价格策略及销售过程中的价格调整策略，根据市场反应情况，及时调整销售价 格，控制销售节奏，确保公司经营利润目标的实现。 负责收集楼盘信息，实时掌握房地产市场动态，建立有效的信息反馈机制，把在市场中获取的信息及 时与公司领导及相关部门沟通，以便适时对项目定位做出必要的调整。
《管理的五项职能》PPT课件【可编辑全文】
•
列出评估项目
• 对各评估项目依重要性给予“相对评估重要性分数”
• 排列评估项目的重要性顺序
• 决定个别方案在各评估项目上的得分
• 计算各方案评估的“加权得分”及各方案的“加权总分”
• 排列选择方案的优先顺序
• 避害
• 做选择
请思考：
你印象最深或最重大的决策 是什么？是怎样完成的？
七、决策的方法
性的大政方针的决 选择、使用人、财、日常作业方面的
策
物
具体决策
影响时间长范围广，影响时间较短范围 属单纯执行性决
重点在组织与环境 较小，重点在组织 策，重点是对日
的关系，解决组织 内部资源的有效利 常作业进行有效
做什么；高层管理 用，解决如何做； 的组织，解决具
者
中层
体怎样做；基层
企业方针、目标、 销售、生产计划、 任务的日常分配、
线性规划 盈亏平衡分析法
2. 风险型决策方法
风险型决策是指虽然未来事件的自然状态不能肯定，但是发生概率为已知的决策， 又称随机性决策。
判断的特征是：存在明确的决策目标；存在多个备选方案；存在不以决策者 意志为转移的多种未来事件的各自然状态；各备选方案在不同自然状态下的损益 值可以计算；可推断各自然状态出现的概率。
定量决策 ✓ 按决策的作用范围分为总体决策和局部决策 ✓ 按决策目标的数量分为单目标决策和多目标决策 ✓ 按决策的整体构成分为单阶段决策和多阶段决策
根据决策的重要性不同分类
类别 含义 特点 例子
战略决策
战术决策
管理决策
业务决策
事关组织兴衰成败 执行战略决策中， 又称作业决策，
的带全局性、长期 在组织管理中合理 执行管理决策中，
岗位职能图表说明PPT课件
内部培训师兼岗位职责?承担公司组织的本专业领域各类教育培训的授课任务根据培训组织部门安排认真准备培训课程申报参与本专业培训教材编写培训课件编制等工作必要时进行授课前试讲以及所需的修改完善工作并按照时间和质量要求完成相应任务
培训部组织结构与 职责图表说明
组织结构图 部门职能描述 各岗位职责描述
培训部部长
写在最后
经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量 Study Constantly, And You Will Know Everything. The More
You Know, The More Powerful You Will Be
结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
•参与考后阅、评卷工作，并辅助学员制定培训后的行动改进计划。协助培训 部完善岗位培训课程体系；
•每年接受公司组织的内训师集中培训、研讨会等培训方式，不断提升教学水 平和课程方案策划能力 ；
•正确处理好完成本职工作与履行内训师职责的关系，合理分配时间，不断提 高本职岗位工作水平和履行内训师职责的能力；
•协助开展本部门员工培训需求调查，收发调查问卷，并配合对统计结果进行 统计、分析； •协助培训部实施月度培训计划，负责本部门参训人员组织、出勤管理等相关 工作； •根据部门工作开展需要或上级领导的安排，制定本部门内部培训计划并报培 训部备案，如需产生费用的培训项目按公司培训制度流程进行审批； •组织实施部门内部培训，进行培训效果的评估以及培训档案的管理； •汇总各类培训资料，协助培训部建设公司的培训资源库； •配合开展内部培训师的选拔、培训、考核等工作； •不定期征求部门领导及员工对培训工作开展的需求和意见，反馈到培训部。
组织结构图 部门职能描述 各岗位职责描述
培训部组织结构与 职责图表说明
组织结构图 部门职能描述 各岗位职责描述
培训部部长
写在最后
经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量 Study Constantly, And You Will Know Everything. The More
You Know, The More Powerful You Will Be
结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
•参与考后阅、评卷工作，并辅助学员制定培训后的行动改进计划。协助培训 部完善岗位培训课程体系；
•每年接受公司组织的内训师集中培训、研讨会等培训方式，不断提升教学水 平和课程方案策划能力 ；
•正确处理好完成本职工作与履行内训师职责的关系，合理分配时间，不断提 高本职岗位工作水平和履行内训师职责的能力；
•协助开展本部门员工培训需求调查，收发调查问卷，并配合对统计结果进行 统计、分析； •协助培训部实施月度培训计划，负责本部门参训人员组织、出勤管理等相关 工作； •根据部门工作开展需要或上级领导的安排，制定本部门内部培训计划并报培 训部备案，如需产生费用的培训项目按公司培训制度流程进行审批； •组织实施部门内部培训，进行培训效果的评估以及培训档案的管理； •汇总各类培训资料，协助培训部建设公司的培训资源库； •配合开展内部培训师的选拔、培训、考核等工作； •不定期征求部门领导及员工对培训工作开展的需求和意见，反馈到培训部。
组织结构图 部门职能描述 各岗位职责描述
《部门职能体系》课件
变革实施
建立变革实施小组，明确责任分工， 确保变革计划的有效执行。
变革策略
制定详细的变革计划，包括组织结构 调整、职责划分、人员配置等，确保 变革过程有序进行。
变革监控与评估
对变革过程进行持续监控和评估，及 时调整变革策略，确保变革目标的实 现。
部门职能体系的绩效评估
01
02
03
04
评估目标
对部门职能体系的绩效进行客 观、公正的评价，为组织改进
保障组织战略实施
部门职能体系是组织战略实施的基 础，它能够将组织的战略目标分解 到各个部门，使各部门的工作与组 织的战略目标保持一致。
部门职能体系的发展历程
传统职能划分
传统的部门职能体系按照专业领域进行划分，如财务、人力资源、市场营销等。这种划分 方式有利于提高专业化的程度，但可能导致部门之间的隔阂和沟通不畅。
优化资源配置
根据部门职能体系，合理配置企业资源，确保各部门能够高效利用资 源，实现企业整体效益最大化。
提升协同效率
部门职能体系有助于加强部门间的沟通与协作，促进信息共享和流程 优化，提升企业协同效率。
降低管理成本
通过明确部门职能和分工，减少重复工作和无效沟通，降低企业管理 成本。
部门职能体系在组织架构优化中的作用
《部门职能体系》ppt课件
目 录
• 部门职能体系概述 • 部门职能体系的设计与构建 • 部门职能体系的实施与运行 • 部门职能体系的改进与完善 • 部门职能体系的应用与实践
01
部门职能体系概述
部门职能体系的概念
部门职能体系是指组织内部各个部门的职责、功能和权限的 划分与安排，它明确了各部门在组织中的定位和作用，是组 织实现其战略目标的基础架构。
建立变革实施小组，明确责任分工， 确保变革计划的有效执行。
变革策略
制定详细的变革计划，包括组织结构 调整、职责划分、人员配置等，确保 变革过程有序进行。
变革监控与评估
对变革过程进行持续监控和评估，及 时调整变革策略，确保变革目标的实 现。
部门职能体系的绩效评估
01
02
03
04
评估目标
对部门职能体系的绩效进行客 观、公正的评价，为组织改进
保障组织战略实施
部门职能体系是组织战略实施的基 础，它能够将组织的战略目标分解 到各个部门，使各部门的工作与组 织的战略目标保持一致。
部门职能体系的发展历程
传统职能划分
传统的部门职能体系按照专业领域进行划分，如财务、人力资源、市场营销等。这种划分 方式有利于提高专业化的程度，但可能导致部门之间的隔阂和沟通不畅。
优化资源配置
根据部门职能体系，合理配置企业资源，确保各部门能够高效利用资 源，实现企业整体效益最大化。
提升协同效率
部门职能体系有助于加强部门间的沟通与协作，促进信息共享和流程 优化，提升企业协同效率。
降低管理成本
通过明确部门职能和分工，减少重复工作和无效沟通，降低企业管理 成本。
部门职能体系在组织架构优化中的作用
《部门职能体系》ppt课件
目 录
• 部门职能体系概述 • 部门职能体系的设计与构建 • 部门职能体系的实施与运行 • 部门职能体系的改进与完善 • 部门职能体系的应用与实践
01
部门职能体系概述
部门职能体系的概念
部门职能体系是指组织内部各个部门的职责、功能和权限的 划分与安排，它明确了各部门在组织中的定位和作用，是组 织实现其战略目标的基础架构。
部门职能职责梳理 PPT课件
管理功能
部门职能梳理的维度之一 —— 纵向的职能分解
一级职能
一级职能：部门存在的目的和意义，即组织 赋予部门的主要职能，部门承担的主要业务 和管理职能，可称为“职能概述”
二级职能
二级职能
三级职能
三级职能
三级职能
三级职能
二级职能：从一级职能之下分解的若干项子 职能（职能模块），为在某个关键成果领域 取得成果而完成的一系列任务的集合；可称 为“职责”
抽查
促销信息：2分、宣传渠 道：2分、市场动态：2分
抽查询问
符合50
现场评估
策划方案：2分、现场：2 分
现场评估
每月合理设计制作展厅物料，做到不乱不杂。
4分 物料：2分、及时2分
现场评估
部门职责梳理重点说明
✓ “就事论事”，只对事、不对人 ✓ 以现状为主，同时强调优化、突破，但不脱离企业实际，要考虑
➢ 竞争项目与竞争对手 ➢ 进行调研并编制调研报告提交总
经理审议
➢合作广告公司方案的评审
➢选择媒体并发布广告。
➢负责拟定销售价格体系与销售政策。
➢提炼楼盘卖点，制订具体的项目销 售策划方案并组织实施。
➢根据项目楼盘进展状况，制订季度、 月度、周推广工作方案，呈报总经 理。 ➢负责根据销售公司各时期的销售计 划，制订相应的推广策划方案，配 合销售公司销售工作的开展。 ➢根据公司有关推广工作的要求，实 施各项推广方案及措施。
找出
建议 提议 解释 支援
促使
履行 对照 生产 制造 操作 执行
提出 分发 供应
分配 进行
控制 监督 协调
示例：部门职能梳理－生产部（梳理过程）
示例：部门职能梳理－生产部（梳理后）
管理的五大基本职能教学文案
组织——组织人员.组织成立生产班组
组织就是建立企业的物质和社会的双重结构
是按照目标要求建立合理的组织结构 是按照业务性质分工、确定各部门的职
责范围 是给予各级管理人员相应的权力 是明确上下级之间、个人之间的领导与
协作关系，建立信息沟通渠道 是配备、使用和培训工作人员 是建立考核和奖惩制度，激励员工
控制职能是对实现计划目标的各种活动进 行检查、监督和调节
控制的基本程序是：制定控制标准，衡 量计划执行情况，将实际成果同预定目 标相比较以确定是否发生了偏差，采取 纠正措施.有效的控制应该根据管理者和 管理对象的不同情况，采取预先控制、 现场控制和反馈控制等不同的控制方法， 将控制职能贯穿于管理的全过程
管理的五大基本职能
计划——生产计划、人事工数计划、部品 纳入计划、资金使用计划、机器设备及 工具.治具计划
计划就是探索未来、制定行动计划
是分析和预测单位未来的情况变化 是制定目标，包括确定任务、方针、政策等 是拟定实现计划目标的方案，作出决策，对各
种方案进行可行性研究，选定可靠的满意方案 是编制综合计划和各专业活动的具体计划 是检查总结计划的执行情况
此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢
协调——协调各职能部门.各生产班组
协调就是连接、联合、调和所有的活动 及力量
实施——参与现场作业的确认及纠错，明 确目标、质量要求、作业标准，解决在 作业中出现的问题
控制——保证结果达到目标，监控工作过 制成本
控制就是注意是否一切都按已制定的规 章和下达的命令进行
管理五大职能ppt课件可编辑全文
管理五大职能
授课人
1
管理定义
1
管理
是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段
来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现
组织既定目标的活动过程。
管理
是指通过计划、组织、协调、领导、控制等手段，结合
人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织
目标的过程。（法约尔）
管理
是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
28
组织职能
2、高耸型组织
或者叫做“高架式结构”， “宝塔式结构”，“直式结构”，是在最高
层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小。
主要优点 :
A、组织结构十分严谨、周密，便于经理人员对下属实施严密控制。
B、组织成员职责分明，分工明确。
C、上下级之间等级森严，领导的权威性程度高，垂直的纵向关系十分清晰，
5
人性假设理论
三、自动人的假设—Y理论（代表人物：麦格雷戈）
人生来就是勤奋的、自律的、创新的、具有想象力的。外来的控制和惩罚的
威胁并不是促使人为实现组织目标而努力的唯一方法。人在达到自己所承诺
的目标过程中，是能够自我约束、自我控制的。
6
人性假设理论
四、复杂人的假设—超Y理论（代表人物：卢桑斯）
人有着层次和水平不同的、多种多样的需要，这些需要不仅是复杂的，而且
2、根据权责结构按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。
二、组织职能的作用：
举例：
a、金刚石与石墨（同素异形体，硬度、导电性、熔点等）；
b、沙子、水泥与钢筋；
1、人力汇集作用；
2、人力放大作用；
22
组织职能
授课人
1
管理定义
1
管理
是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段
来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现
组织既定目标的活动过程。
管理
是指通过计划、组织、协调、领导、控制等手段，结合
人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织
目标的过程。（法约尔）
管理
是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
28
组织职能
2、高耸型组织
或者叫做“高架式结构”， “宝塔式结构”，“直式结构”，是在最高
层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小。
主要优点 :
A、组织结构十分严谨、周密，便于经理人员对下属实施严密控制。
B、组织成员职责分明，分工明确。
C、上下级之间等级森严，领导的权威性程度高，垂直的纵向关系十分清晰，
5
人性假设理论
三、自动人的假设—Y理论（代表人物：麦格雷戈）
人生来就是勤奋的、自律的、创新的、具有想象力的。外来的控制和惩罚的
威胁并不是促使人为实现组织目标而努力的唯一方法。人在达到自己所承诺
的目标过程中，是能够自我约束、自我控制的。
6
人性假设理论
四、复杂人的假设—超Y理论（代表人物：卢桑斯）
人有着层次和水平不同的、多种多样的需要，这些需要不仅是复杂的，而且
2、根据权责结构按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。
二、组织职能的作用：
举例：
a、金刚石与石墨（同素异形体，硬度、导电性、熔点等）；
b、沙子、水泥与钢筋；
1、人力汇集作用；
2、人力放大作用；
22
组织职能
【高中政治】我国的国家职能ppt精品课件7
我国同任何国家一样，都具有对 内职能和对外职能。但我国的国家职 能与剥削阶级国家的国家职能存在着 根本的区别。这种根本区别是指 （ D ）
A、国家的任务不同
B、国家的力量不同 C、国家的政策不同
D、国家的阶级利益不同
下列选项中，属于我国国家对外职能 的有（ AD ）
A.我外交部对日本参议院通过《新日美 防卫合作指针》提出强烈抗议 B.中华人民共和国民政部取缔“法轮大 法研究会” C.中央军委强调，要加强军队建设和国 防建设 D.我国政府强烈抗议以美国为首的北约 轰炸我驻南使馆
（二）我国的对外职能
①防御外部敌人的侵犯和颠 覆，捍卫国家的主权和领土 的完整（防御、捍卫职能）
要想加强我国的“防御、捍卫职 能”，我们国家主要做些什么 工 作？ —— 加强国防建设、军队建设、民 兵建设、实现国防现代化、加强国 家自卫能力。
②发展国际的交流和合作， 创造有利于我国发展的国际 环境（交流合作职能） 交流、合作的内容有哪些？
为什么
怎样做
我国的根本任务
统筹规划 掌握政策 信息引导 知识协调 提供服务 检查监督
我国的主要矛盾
简言之
经济调节， 市场监管， 社会管理， 公共服务．
现实热点： 1、汶川灾后重建．基础设 施建设“都汶”高速公路。
2、国家在我们家乡部署的重点工程
第三、文化职能
现实热点：国家加强对“大学生”村官 为什么 地位 重要特征、重要目 的思想教育．
①依法打击敌对势力和敌对分 子的破坏活动（专政职能）
现实热点：国家依法惩罚发
生在拉萨的“打砸抢”事件．
为什么
阶级斗争依然存在
打击敌人、打击犯罪、维 护治安、保卫现代化
怎样做 ②国家致力于民主政治建 设、维护人民的民主利．
公共关系四要素与五大职能(ppt 41页)
掌握对外发布信息的主动权。
在最快的时间、最小的范围内将危机 事件的影响控制在最低限度 !
危机管理原则
• 第一原则：当危机发生时，将公众的利益置于首位。 • 第二原则：当危机发生时，局部利益要服从全局的利益。 • 第三原则：当危机发生时，组织应立即成为第一消息来源，
掌握对外发布信息的主动权。
在最快的时间、最小的范围内将危机 事件的影响控制在最低限度 !
– 公共关系不能控制媒体，它必须努力通过双向传播和相互理解来 达到目的。不可能购买一则故事和特写文章的出版。
– 公共关系活动可以包括广告，计划中的这一部分可以加以控制。
公关 营销 广告 宣传
• 公共关系与宣传
– 重要的差异在于公共关系是寻找理解并随后行动，而宣传是寻找 一批追随者。
– 公共关系基本上是一种双向活动，而宣传是一种控制活动，诸如 为我投票、参与我的运动等等。
若干理论问题
• 有效公共关系原则
– 教育而非推销 – 对话而非独白 – 及时而非过时 – 分众传播而非大众传播 – 注重讯息质量而非信息负载
公关 营销 广告 宣传
• 公共关系与市场营销
– 本质区别并不在于其使用技术，有相似之处； – 它们的区别在于基本思想，公共关系涉及一个组织的战略、政策
和内外部环境，而市场营销则针对一个组织的利益或利润。 – 公共关系在市场营销活动中发挥极有价值的作用，市场营销活动
播、形象、信誉、关系的管理。
公共关系定义
• 人们普遍认为，公共关系是一门管理学科。它帮助各种类 型和规模的组织获得成功和效益。
• 双向传播、品牌形象、关系协调、良好愿望、信誉、信心、 以及建立在事实和充分信息基础之上的相互理解。
• “相互理解”一词是良好公共关系的精髓。 • 鼓励消费者购买商品，令员工满意地工作，让股东投资放
在最快的时间、最小的范围内将危机 事件的影响控制在最低限度 !
危机管理原则
• 第一原则：当危机发生时，将公众的利益置于首位。 • 第二原则：当危机发生时，局部利益要服从全局的利益。 • 第三原则：当危机发生时，组织应立即成为第一消息来源，
掌握对外发布信息的主动权。
在最快的时间、最小的范围内将危机 事件的影响控制在最低限度 !
– 公共关系不能控制媒体，它必须努力通过双向传播和相互理解来 达到目的。不可能购买一则故事和特写文章的出版。
– 公共关系活动可以包括广告，计划中的这一部分可以加以控制。
公关 营销 广告 宣传
• 公共关系与宣传
– 重要的差异在于公共关系是寻找理解并随后行动，而宣传是寻找 一批追随者。
– 公共关系基本上是一种双向活动，而宣传是一种控制活动，诸如 为我投票、参与我的运动等等。
若干理论问题
• 有效公共关系原则
– 教育而非推销 – 对话而非独白 – 及时而非过时 – 分众传播而非大众传播 – 注重讯息质量而非信息负载
公关 营销 广告 宣传
• 公共关系与市场营销
– 本质区别并不在于其使用技术，有相似之处； – 它们的区别在于基本思想，公共关系涉及一个组织的战略、政策
和内外部环境，而市场营销则针对一个组织的利益或利润。 – 公共关系在市场营销活动中发挥极有价值的作用，市场营销活动
播、形象、信誉、关系的管理。
公共关系定义
• 人们普遍认为，公共关系是一门管理学科。它帮助各种类 型和规模的组织获得成功和效益。
• 双向传播、品牌形象、关系协调、良好愿望、信誉、信心、 以及建立在事实和充分信息基础之上的相互理解。
• “相互理解”一词是良好公共关系的精髓。 • 鼓励消费者购买商品，令员工满意地工作，让股东投资放
团队管理的要素(5P)-
团队会议
头脑风暴法指导方针：
1、为你的头脑风暴选定主题，并保证每个人 都已经理解了该主题。
2、在开始讨论以前留出几分钟时间给大家思 考和整理思路。
3、设立时间限制。 4、指定执行主席以控制进程。 5、把收集到的意见和办法归类。 6、确保大家理解了所有已提出的建议。 7、为收集到的意见和办法排定优先次序。
自上而下 终身制
严格监视 监控管理
抵触
现代企业 团队的协作 水平、层次较少 基于业绩实行奖励工
资制 共享 不确定 协调 计划管理 合情合理
培训
无计划
与核心业务密切相连
管理课件
5
现在的团队与过去的团队的区别
过去的团队
现在的团队
目标 领导方式
级别 评估手段
培训
与固定职位关联度 报酬
时间跨度 成绩评估 员工关系
每个人都参与讨论了吗？
会议是否偏离了主题？
与会者的发言是否存在恶意攻击，能否做
到相互尊重？
管理课件
25
团队会议
书记员
书记员的任务是将会议中提出的观点、建 议、问题等记录在传阅簿上或黑板上。
笔录员
笔录员记录讨论的过程和决策的结果。
建议：
尽可能经常地轮换角色。 角色分担。
管理课件
26
管理课件
13
蓝图、价值、职责和策略
蓝图的定义： 蓝图是处于企业远景规划框架中的团队所接受
的预期。
蓝图由谁构建？团队成员
什么构成了蓝图？ 激励、愉悦、满意是构成宏伟蓝图的根基。
管理课件
14
蓝图、价值、职责和策略
构建蓝图的方法：
1、直觉法。通过引导性的比喻和想象来构建
蓝图。
《公司各个职能部门》PPT课件
职能3设计薪酬福利体系确定员工的工资是计时制还是计件制并填写员工薪资表交由财务部核算员工工资4进行考勤和绩效考核根据员工绩效评价表各项考核指标对员工打分评价5根据公司人力资源发展状况制定员工招聘计划22精选ppt
公司职能部门的描述、流程、 操作要点
1
精选PPT
1：销售部.描述
销售部就是以产品销售为主要工作的部门。 负责总体的营销活动， 决定公司的营销策略和措施，并对营销工作进行评估和监控，包 括公共关系、销售、客户服务等。如公司有新的产品，销售部就 要把新产品推销、宣传到一些消费者手里。还有一点很重要，就 是销售一样产品必须根据市场的变化和市场与自己企业公司的关 系来合适的推销到需要的消费者手里。但，主要的还是看市场的 需求。
3、与客户进行商务洽谈，达成意向，获取订单，填写【受订单】
此单一式三联，销售部、生产部、客户各一联
4、起草【购销合同】 ，与客户签约、盖章
5、跟踪、监督产品的生产进度；
6、向客户催收货款
销售单一式三联，销售部、仓储部、客户各一联
4
精选PPT
2：采购部.描述
直接对分管领导、公司负责，全面主持采购部工作，确保各项任 务的顺利完成。
对企业中各类人员形成的资源（即把人作为资源）进行管理的部 门。
20 精选PPT
人力资源.工作流程
21 精选PPT
人力资源.职能
1、画出公司组织结构图，填写公司【部门结构表】 2、整理员工资料，编制【员工档案表】 3、设计薪酬福利体系，确定员工的工资是计时制还是计件制，并
填写 【员工薪资表】，交由财务部核算员工工资 4、进行考勤和绩效考核，根据【员工绩效评价表】各项考核指标 对员工打分评价 5、根据公司人力资源发展状况，制定【员工招聘计划】
公司职能部门的描述、流程、 操作要点
1
精选PPT
1：销售部.描述
销售部就是以产品销售为主要工作的部门。 负责总体的营销活动， 决定公司的营销策略和措施，并对营销工作进行评估和监控，包 括公共关系、销售、客户服务等。如公司有新的产品，销售部就 要把新产品推销、宣传到一些消费者手里。还有一点很重要，就 是销售一样产品必须根据市场的变化和市场与自己企业公司的关 系来合适的推销到需要的消费者手里。但，主要的还是看市场的 需求。
3、与客户进行商务洽谈，达成意向，获取订单，填写【受订单】
此单一式三联，销售部、生产部、客户各一联
4、起草【购销合同】 ，与客户签约、盖章
5、跟踪、监督产品的生产进度；
6、向客户催收货款
销售单一式三联，销售部、仓储部、客户各一联
4
精选PPT
2：采购部.描述
直接对分管领导、公司负责，全面主持采购部工作，确保各项任 务的顺利完成。
对企业中各类人员形成的资源（即把人作为资源）进行管理的部 门。
20 精选PPT
人力资源.工作流程
21 精选PPT
人力资源.职能
1、画出公司组织结构图，填写公司【部门结构表】 2、整理员工资料，编制【员工档案表】 3、设计薪酬福利体系，确定员工的工资是计时制还是计件制，并
填写 【员工薪资表】，交由财务部核算员工工资 4、进行考勤和绩效考核，根据【员工绩效评价表】各项考核指标 对员工打分评价 5、根据公司人力资源发展状况，制定【员工招聘计划】
组织管理的五大职能及其相互作用、目标实现与过程优化
保员工按照既定的计划和目标进行工作。
03
控制与协调
控制是确保组织按照预定计划和目标进行工作的关键环节。协调则是解
决组织内部矛盾、促进各部门之间合作的重要手段。有效的控制和协调
能够提高组织的效率和灵活性。
目标实现
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
明确目标
组织管理的首要任务是 明确组织的使命和愿景 ，以及具体的短期和长 期目标。这些目标应该 是可衡量、可达成和具 有挑战性的。
组织管理的五大职能 及其相互作用、目标 实现与过程优化
2023-12-25
• 引言 • 组织管理的五大职能 • 相互作用、目标实现与过程优化
目录
01
引言
组织管理概述
组织管理是指通过计划、组织、领导、协调和控制等手段，实现组织目标的过程。 组织管理涉及组织内部各个层级和部门之间的协调与合作，以确保组织高效运转。
优化
相互作用
01
计划与组织
计划是组织管理的首要职能，它为组织设定了目标并明确了实现这些目
标的途径。组织则负责设计组织结构、分配资源和人员，以确保计划的
顺利实施。
02
领导与指挥
领导是指挥的基础，指挥则是领导的具体表现。领导通过制定战略、决
策和指导，激发员工的积极性和创造力。指挥则是在具体操作层面，确
持续改进
组织应该不断寻求改进的机会，通过创新、学习 和发展，提高自身的竞争力和适应性。持续改进 的过程应该是一个全员参与、自下而上的过程。
优化组织结构
随着组织的发展和外部环境的变化，原有的组织 结构可能不再适应新的需求。因此，组织需要定 期对自身结构进行审视和优化，以提高效率和响 应速度。
感谢观看
管理五大职能PPT课件
有效协调的组织一般具有如下的特征
1、每个部门的工作都与其他部门保持一致。 企业的所有工作都有顺序进行。 2、各个部门各个分部对自己的任务都很了解 ，并且相互之间的协调与协作都好。 3、各部门及所属各分部的计划安排经常随情 况变动而调整。 4、公开各部门领导人的会议是使工作人员保 持良好状态的一种标志。
编辑版pppt
23
8、在职工中保持团结、积极、创新和 效忠的精神。在部下的条件和能力允 许的情况下，领导可以交给他们尽可 能多的工作。这样领导可以发挥他们 的首创精神，甚至领导要不惜以他们 犯错误为代价。况且，通过领导认真 对他们加以监督，这些错误产生的影 响是可以限制的。
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24
第四章 协调
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13
9.对所做的工作给予公平而合理的 报酬。 10.对过失与错误实行惩罚。 11.使大家遵守纪律。 12.注意使个人利益服从企业利益。
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14
13.特别注意指挥的统一。 14.注意物品秩序与社会秩序。 15.进行全面控制。 16.与规章过多、官僚主义、形式 主义、文牍主义等弊端作斗争。
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28
第五章 控制
法约尔认为，控制就是要证实企业的 各项工作是否已经和计划相符，其目 的在于指出工作中的缺点和错误，以 便纠正并避免重犯。
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29
对人可以控制、对活动也可以控制，只 有控制了才能更好地保证企业任务顺利 完成，避免出现偏差。当某些控制工作 显得太多、太复杂、涉及面太大，不易 由部门的一般人员来承担时，就应该让 一些专业人员来做，即设立专门的检查 员、监督员或专门的监督机构。
协调就是指企业的一切工作者要和谐 地配合，以便于企业经营的顺利进行 ，并且有利于企业取得成功。协调就 是让事情和行动都有合适的比例，就 是方法适应于目的。
1、每个部门的工作都与其他部门保持一致。 企业的所有工作都有顺序进行。 2、各个部门各个分部对自己的任务都很了解 ，并且相互之间的协调与协作都好。 3、各部门及所属各分部的计划安排经常随情 况变动而调整。 4、公开各部门领导人的会议是使工作人员保 持良好状态的一种标志。
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23
8、在职工中保持团结、积极、创新和 效忠的精神。在部下的条件和能力允 许的情况下，领导可以交给他们尽可 能多的工作。这样领导可以发挥他们 的首创精神，甚至领导要不惜以他们 犯错误为代价。况且，通过领导认真 对他们加以监督，这些错误产生的影 响是可以限制的。
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24
第四章 协调
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13
9.对所做的工作给予公平而合理的 报酬。 10.对过失与错误实行惩罚。 11.使大家遵守纪律。 12.注意使个人利益服从企业利益。
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14
13.特别注意指挥的统一。 14.注意物品秩序与社会秩序。 15.进行全面控制。 16.与规章过多、官僚主义、形式 主义、文牍主义等弊端作斗争。
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28
第五章 控制
法约尔认为，控制就是要证实企业的 各项工作是否已经和计划相符，其目 的在于指出工作中的缺点和错误，以 便纠正并避免重犯。
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29
对人可以控制、对活动也可以控制，只 有控制了才能更好地保证企业任务顺利 完成，避免出现偏差。当某些控制工作 显得太多、太复杂、涉及面太大，不易 由部门的一般人员来承担时，就应该让 一些专业人员来做，即设立专门的检查 员、监督员或专门的监督机构。
协调就是指企业的一切工作者要和谐 地配合，以便于企业经营的顺利进行 ，并且有利于企业取得成功。协调就 是让事情和行动都有合适的比例，就 是方法适应于目的。
管理的五大职能-ppt课件
按管理者层次分类
高层 管理者
中层管理者
第一线管理者（ 督导人员）
负责制定企业的现 行政策，并计划未 来的发展方向
执行企业组织政策， 指挥一线管理人员或 操作人员工作
一般只限于督导操作人员
的工作，不会指挥其他的
管理人员
最新版整理ppt
7
管理者的基本素质
素质
含义
内容
政治 文化 素质
指管理者的政治思想修 养水平和文化基础
管理的主体—管理者 Ⅲ
◎管理者必须卓有成效！ ◆一、管理时间，掌握自己的时间，善用有限的时间： 1、记录时间：找出那些事情可以不做、那些活动可以由别人参加、管理者不要浪费别人的时间； 2、消除时间浪费：找出缺乏制度和远见产生的浪费时间的行为、人员过多而造成的时间浪费、
组织不全浪费时间（表现是会议太多）、信息功能不全或表达方式不当，缺乏及时反馈。 ◆二、有效的管理者重视对外界的贡献：一个重视贡献的人、一个对成果负责的人，不管位置
观察、理解和处理各 种全局性的复杂关系 的抽象能力。
对复杂环境和管理问题的观察、分析能力； 对全局性的、战略性的、长远性的重大问题 处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应 变能力等。其核心是一种观察力和思维力。
9
管理的五大职能
◎管理是掌与握之术——
掌以求拓展，握以求合力；创新权变，张弛有度；
目标执掌，成功在握……
分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
◆ A（Action）——处理：对检查的结果进行处理，认
可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者 标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重 最新版整理p现pt ；这一轮未解决的问题放11到下一个PDCA循环。
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