美孚平衡计分卡(BSC)案例
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3
美孚NAM&R的战略地图
案例总结
财务层面
顾客层面
内部流程 层面
•经销商获利成长 •经销商满意度
•神秘课客防查评估 •特定顾客群的占有率
营收成长策略
提升资本运用报酬率（ROCE）至12%
•资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比）
生产力提升策略
开发非油类产品的 营收来源
•非油类产品的营收 及毛利
以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率
1.降低成本：
战略目标是成为产业中的成本领导者（cost leader)。 测量指标：营运成本（operating cash expenses)
与产业内平均值比较，每加仑多少美分（cents per gallon)。
2. 提高现有资产利用率：
战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 测量指标：现金流量
4
美孚战略图：财务层面
5
财务层面
美孚财务构面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12% 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打 以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为 ，从7%到12%的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（ stretch target)。
用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。
8
“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
10
美孚战略图：顾客层面
11
顾客层面
首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚族”和“ Ｆ３世代”。
在顾客层面上第一个策略性主题是： “让顾客有愉悦的消费体验”
其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助他们在为 最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最高的加油 站业者。
第二个策略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ”
营能力
“建立经销优势”
“增加对顾客的价值”
“建立作业优势”
“做社区的好邻居”
过程与结果 目标
考核指标
过程与结果 目标
考核指标
过程与结果目标 考核指标
过程与结果 目标
考核指标
学习与成长 层面
组织气候 工作目标 考核指标
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术 工作目标 考核指标
科技 工作目标 考核指标
美孚平衡计分卡(BSC)案 例
2020年7月18日星期六
ຫໍສະໝຸດ Baidu
美孚石油北美区分销暨炼油事业部
1992年，NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 而开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年计分平衡卡开始 实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞 争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到99年美孚与 艾克森合并为艾克森美孚集团。
NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩 效导向的文化。
2
美孚石油的公司战略
降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%
6
财务层面
当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来 获得收益时，美孚怎么做？
在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的 策略性主题：
提高生产力（productivity)（节流） 提高经营收益（revenue growth ）（开源）
7
“提 高 生 产 力”的战略性目标
测量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标2：高级品所占的销售比例
2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入
战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到 ：
1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及
•与同业相比的销售量 •高级品的销售比率
维持在业界的成本 优势
•与同业相比的现金 支出（美分、加仑）
现有资产的最佳利用 •现金流量
“让顾客有愉悦的消费经验”
基本要求
干净、安全 、高品质的 产品、可信 赖的品牌
差异化竞争因素
服务迅速
友善助人 的员工
奖励忠诚 的顾客
“双赢的经销关系”
更多消费 性产品
协助经销商 提升企业经
12
顾客层面的战略目标
美孚在顾客层面的战略目标是： 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异
化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系
13
顾 客 层 面—是否需要细分市场
90年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给 所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的 过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买 美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们 了解价格敏感型顾客群只占20%，无品牌忠诚度的顾客群只占 21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三 类顾客提供高价位产品和高品位的服务。
机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）
9
财务层面解决的重要问题
有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造 成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用低成本 和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的美孚显 然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内 涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效 管理。
14
顾 客 层 面—差异化竞争方法
美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标顾客 群，为他们提供产品和服务，要作到：
（1）服务迅速 （2）环境安全洁净优雅、员工友善 （3）奖励忠诚的顾客 （三个主要的差异化竞争因素）
15
使顾客产生优良购买体验的因素研究
➢ 能够到站立即加油，不必等候 ➢ 在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款 ➢ 加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿 ➢ 百分之百无缺货之虞，特别是高级品 ➢ 洁净的洗手间 ➢ 加油站整体的外观令人满意 ➢ 安全、明亮的加油站 ➢ 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 ➢ 顾客采买可以很迅速省时 ➢ 靠近便利商店处有足够的停车位 ➢ 员工很友善 ➢ 有简易的汽车相关服务
美孚NAM&R的战略地图
案例总结
财务层面
顾客层面
内部流程 层面
•经销商获利成长 •经销商满意度
•神秘课客防查评估 •特定顾客群的占有率
营收成长策略
提升资本运用报酬率（ROCE）至12%
•资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比）
生产力提升策略
开发非油类产品的 营收来源
•非油类产品的营收 及毛利
以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率
1.降低成本：
战略目标是成为产业中的成本领导者（cost leader)。 测量指标：营运成本（operating cash expenses)
与产业内平均值比较，每加仑多少美分（cents per gallon)。
2. 提高现有资产利用率：
战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 测量指标：现金流量
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美孚战略图：财务层面
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财务层面
美孚财务构面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12% 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打 以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为 ，从7%到12%的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（ stretch target)。
用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。
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“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
10
美孚战略图：顾客层面
11
顾客层面
首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚族”和“ Ｆ３世代”。
在顾客层面上第一个策略性主题是： “让顾客有愉悦的消费体验”
其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助他们在为 最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最高的加油 站业者。
第二个策略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ”
营能力
“建立经销优势”
“增加对顾客的价值”
“建立作业优势”
“做社区的好邻居”
过程与结果 目标
考核指标
过程与结果 目标
考核指标
过程与结果目标 考核指标
过程与结果 目标
考核指标
学习与成长 层面
组织气候 工作目标 考核指标
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术 工作目标 考核指标
科技 工作目标 考核指标
美孚平衡计分卡(BSC)案 例
2020年7月18日星期六
ຫໍສະໝຸດ Baidu
美孚石油北美区分销暨炼油事业部
1992年，NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 而开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年计分平衡卡开始 实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞 争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到99年美孚与 艾克森合并为艾克森美孚集团。
NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩 效导向的文化。
2
美孚石油的公司战略
降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%
6
财务层面
当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来 获得收益时，美孚怎么做？
在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的 策略性主题：
提高生产力（productivity)（节流） 提高经营收益（revenue growth ）（开源）
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“提 高 生 产 力”的战略性目标
测量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标2：高级品所占的销售比例
2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入
战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到 ：
1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及
•与同业相比的销售量 •高级品的销售比率
维持在业界的成本 优势
•与同业相比的现金 支出（美分、加仑）
现有资产的最佳利用 •现金流量
“让顾客有愉悦的消费经验”
基本要求
干净、安全 、高品质的 产品、可信 赖的品牌
差异化竞争因素
服务迅速
友善助人 的员工
奖励忠诚 的顾客
“双赢的经销关系”
更多消费 性产品
协助经销商 提升企业经
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顾客层面的战略目标
美孚在顾客层面的战略目标是： 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异
化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系
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顾 客 层 面—是否需要细分市场
90年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给 所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的 过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买 美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们 了解价格敏感型顾客群只占20%，无品牌忠诚度的顾客群只占 21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三 类顾客提供高价位产品和高品位的服务。
机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）
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财务层面解决的重要问题
有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造 成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用低成本 和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的美孚显 然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内 涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效 管理。
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顾 客 层 面—差异化竞争方法
美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标顾客 群，为他们提供产品和服务，要作到：
（1）服务迅速 （2）环境安全洁净优雅、员工友善 （3）奖励忠诚的顾客 （三个主要的差异化竞争因素）
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使顾客产生优良购买体验的因素研究
➢ 能够到站立即加油，不必等候 ➢ 在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款 ➢ 加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿 ➢ 百分之百无缺货之虞，特别是高级品 ➢ 洁净的洗手间 ➢ 加油站整体的外观令人满意 ➢ 安全、明亮的加油站 ➢ 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 ➢ 顾客采买可以很迅速省时 ➢ 靠近便利商店处有足够的停车位 ➢ 员工很友善 ➢ 有简易的汽车相关服务