绩效及绩效管理培训课件.ppt
合集下载
绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效考核管理制度培训PPT课件
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
绩效评价的公正性与客观性
公正性
确保评价标准对所有员工一视同仁，不受个人偏见和主观意 识影响。
客观性
以事实为依据，用具体、量化的数据和事实来评价员工绩效 ，减少主观臆断。
绩效改进与提升
反馈与指导
及时为员工提供具体、建设性的反馈，指导员工改进工作方法和技能。
培训与发展
根据员工绩效，提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升能力。
1 2
人工智能在绩效管理中的应用
利用人工智能技术进行数据分析和处理，提高绩 效评估的准确性和效率。
在线绩效管理系统
通过在线平台实现绩效管理的信息化和自动化， 方便管理者和员工进行实时沟通和反馈。
3
大数据分析在绩效管理中的应用
利用大数据技术对绩效数据进行深入分析，发现 潜在问题和改进方向，为组织决策提供支持。
01
通过绩效评估结果，为招聘选拔提供参考依据，确保员工具备
岗位所需的能力和素质。
绩效管理与培训发展
02
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培训和发展计划，提
升员工的工作能力和潜力。
绩效管理与薪酬福利
03
将绩效评估结果与薪酬福利挂钩，激励员工更加努力地工作，
提高整体绩效水平。
技术在绩效管理中的应用与创新
进行考核。
平衡计分卡
从多个维度（如财务、 客户、内部业务过程、 学习与成长）对员工进
行全面评价。
考核结果的应用与反馈
01Βιβλιοθήκη 020304薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工的 薪酬进行相应的调整。
晋升与降职
根据考核结果，对员工的晋升 或降职做出相应的决策。
《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
卓越绩效管理培训课件(企业自评师培训)
改进和创新、分享
美国的自我评价十步法
第一步：确定组织要评价的范围。 第二步：对应卓越绩效准则的各个类目选出七位组织者。 第三步：决定组织的自我评价和行动计划的格式和范围。 第四步：高层领导和类目组织者编制“组织概述”。 第五步：七位类目组织者以卓越绩效准则的“组织的领导”条款为指导来 练习自评技巧。 第六步：类目组织者挑选类目团队，编制所负责条款的回答。 第七步：团队之间分享各自的回答并确定最终的结论。识别在各类目回 答中的关键优势和差距。 第八步：确定组织的关键优势和改进机会的优先次序。 第九步：制定和实施改进的行动计划。 第十步：评价和改进你的自评过程。
4
自评师培训（4天，面向跨职能项目团队）
质量经理/咨询师
2005年9月
5
撰写组织概述
质量经理
2005年10月
当发现有明显的差距时，可立即安排改进
实施案例（续）
序号
工作内容
责任人
完成时间
备注
6a
策划和制定自我评价计划
质量经理/咨询师
2005年11月
基于跨职能项目组，建立自我诊断评审组并进行分工
6b
各接受评审部门准备介绍材料
4.6.2信息和知识的管理
4.6.3改进
4.7.2 财务结果
4.7.5组织的治理和社会责任结果
4.4.1人力资源
4.4.2财务资源
4.4.3基础设施
4.4.4信息
4.4.5技术
4.4.6相关方关系
4.5.1价值创造过程
4.5.2支持过程
4.7.3资源结果
4.7.4过程有效性结果
4.7. 1顾客与市场结果
咨询师/自评师
2006年1月
按照自评计划开展诊断并报告
预算绩效管理培训29页PPT
第二十八页，编辑于星期二：十二点 二十七分。
每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路
•
1、
。24.3.3124.3.31Sunday, March 31, 2024
成功源于不懈的努力，人生最大的敌人是自己怯懦
•
2、
。 05:00:1 705:00: 1705:00 3/31/2 024 5:00:17 AM
全面推进预算绩效管理的保障措施
（三）建立长效机制
要求各级各部门：
要按照预算编制围绕绩效、预算执行体现绩效、预算监督评价绩效的目 标 进一步深化部门预算、国库集中收付等制度改革细化预算编制，强 化预算执行，严格预算约束，加强预算监督。
第二十六页，编辑于星期二：十二点 二十七分。
全面推进预算绩效管理的保障措施
多层次综合绩效评价
在项目绩效评价的基础上，稳步推进部门支出绩效评价和财政绩效综合评价。财政部门对预算部门，主管部门对下 属单位要开展整体支出绩效评价。市财政要按照中央和省的要求，开展县级财政绩效综合评价。
第十九页，编辑于星期二：十二点 二十七分。
推行评价结果应用
1 建立绩效报告制度
2 建立反馈整改制度 3 建立预算结合制度
第二十三页，编辑于星期二：十二点 二十七分。
全面推进预算绩效管理的保障措施
(一)健全组织体系
建立人大、纪检、目标、财政、审计等机构共同推进，财政部门牵头、预算部门执 行、各方共同参与的预算绩效管理组织体系。
各部门职责
各级政府
本地区预算绩效管理工作的统一领导。
各级财政部门 预算绩效管理工作的总体规划、制度设计和组织实施。
（四）建立考核机制
要求各级各部门：
将预算绩效管理工作情况纳入政府目标考核
每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路
•
1、
。24.3.3124.3.31Sunday, March 31, 2024
成功源于不懈的努力，人生最大的敌人是自己怯懦
•
2、
。 05:00:1 705:00: 1705:00 3/31/2 024 5:00:17 AM
全面推进预算绩效管理的保障措施
（三）建立长效机制
要求各级各部门：
要按照预算编制围绕绩效、预算执行体现绩效、预算监督评价绩效的目 标 进一步深化部门预算、国库集中收付等制度改革细化预算编制，强 化预算执行，严格预算约束，加强预算监督。
第二十六页，编辑于星期二：十二点 二十七分。
全面推进预算绩效管理的保障措施
多层次综合绩效评价
在项目绩效评价的基础上，稳步推进部门支出绩效评价和财政绩效综合评价。财政部门对预算部门，主管部门对下 属单位要开展整体支出绩效评价。市财政要按照中央和省的要求，开展县级财政绩效综合评价。
第十九页，编辑于星期二：十二点 二十七分。
推行评价结果应用
1 建立绩效报告制度
2 建立反馈整改制度 3 建立预算结合制度
第二十三页，编辑于星期二：十二点 二十七分。
全面推进预算绩效管理的保障措施
(一)健全组织体系
建立人大、纪检、目标、财政、审计等机构共同推进，财政部门牵头、预算部门执 行、各方共同参与的预算绩效管理组织体系。
各部门职责
各级政府
本地区预算绩效管理工作的统一领导。
各级财政部门 预算绩效管理工作的总体规划、制度设计和组织实施。
（四）建立考核机制
要求各级各部门：
将预算绩效管理工作情况纳入政府目标考核
《绩效考核培训》PPT课件
成功案例二：某零售企业的员工激励方案
总结词
个性化、全面激励
详细描述
该零售企业针对不同岗位、不同层级的员工制定个性化的激励方案，包括奖金、提成、晋升等多种方式，同时注 重非物质激励，如表彰、培训等，有效提高了员工的归属感和忠诚度。
失败案例一：某制造企业的绩效考核问题
总结词
指标不合理、缺乏反馈机制
详细描述
的公正性和有效性。
04 绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人 利益，或者对考核制度的不信任而产 生抵触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，让员工充分了解 考核的目的和意义，同时建立有效的 反馈机制，听取员工的意见和建议， 以增强员工的参与感和信任感。
考核标准不公平
沟通与确认
确保员工充分理解绩效目标，并就 目标的设定与员工进行有效的沟通 ，达成共识。
制定考核标准
01
02
03
制定标准
根据绩效目标的性质和特 点，制定相应的考核标准 ，确保考核的公正性和客 观性。
明确考核方式
确定考核的方式，包括定 性和定量考核，以及考核 的时间节点。
培训与指导
对员工进行考核标准的培 训和指导，确保员工了解 并遵循考核标准。
制定改进计划
根据绩效反馈，为员工制定具体 的改进计划，明确改进的目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划的实施进行跟踪和评 估，确保改进的有效性。
03 绩效考核的技巧与策略
有效沟通
明确考核标准
在考核之前，与员工明确具体的考Байду номын сангаас标准和目标 ，确保双方对考核内容和要求有共同的理解。
及时反馈
绩效管理(PPT)
目标设定的常见问题与对策
• 问题 • 目标设定过于简单，缺乏挑战性； • 目标设定过于复杂，难以实现； • 员工参与度低，缺乏反馈和沟通； • 目标与组织战略脱节。 • 对策 • 目标设定要具有挑战性和可达成性； • 加强员工参与和沟通，建立反馈机制； • 确保目标与组织战略紧密相连； • 及时调整和修正目标，确保目标的实现。
实例3
某公司对生产部门的绩效评估中，发现一些员工在工作效率方面存在不足，因此提供了技 能培训和流程优化建议，以提高工作效率。
04
激励与奖惩机制
激励理论及实践应用
内容
介绍激励理论的发展历程及主要理论，如马斯洛需求层次理论、双因素理论、公 平理论等。
实践应用
分析这些理论在实践中的应用，如制定激励措施、员工培训和职业发展等。
03
绩效评估与反馈
评估的目的与方法
目的
了解员工的工作表现，识别优势和不足，为决策提供依据， 促进员工发展，提高工作满意度。
方法
自我评估、上级评估、同事评估、下属评估、360度评估等。
反馈的内容与技巧
内容
工作目标完成情况、工作能力、工作态度、改进建议等。
技巧
具体、明确、及时、可操作，避免主观和负面评价，关注解决问题的方法。
实践应用
总结案例经验教训，提出改进建议，为其他企业或组织提供借鉴和参考。
05
绩效管理的挑战与对策
绩效管理中的难题与原因分析
01
指标设定困难
绩效指标往往难以客观、全面地衡量员工的工作表现，可能引发不公
平感。
02
不同部门间难以平衡
不同部门的工作性质、内容、目标各不相同，难以用同一标准进行衡
量。
03
绩效考核与绩效管理培训课程(ppt 134页)
管理目标：激励员工，使他们工作更投入；给员 工提供表达自己的工作愿望的机会，提高员工工 作满意感；通过不断的工作沟通，建立员工与管 理者之间的建设性的、开放的关系；评价员工的 绩效，作为加薪和升、降、调离的依据。
绩效管理在人力资源管理中的 作用
职业生涯管理
培训与 开发
绩效管理 与考核
反馈
晋升
薪酬 解聘
员工绩效管理系统：管理员工的绩效，其目的
是对员工的绩效进行指导、管理、考察、奖励 与发展，在提高员工个人绩效的基础上，进而 提高企业的绩效。
绩效管理流程图——PDCA模式
A 总结
C 检查
P 计划
D 执行
绩效管理流程图——PDCA模式
AP CD 现有的水平
AP CD
新的水平
绩效管理流程图——PDCA模式
平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合 评分指标体系，是一系列财务指标和非 财务指标的综合体，作为一种绩效管理 方法，其原理是把公司或企业的战略目
标分解为四个具体的目标：财务目标、 客户目标、内部流程、创新与学习，然
后在把这些目标层层往下分解，成为各 部门的目标和个人目标。
平衡计分卡
财务目标：如；利润的增加、成本的 降 低
什么是绩效（Performance）
绩效可以划分为员工绩效和组织绩效
员工绩效是指员工在某一时期的工作结
果、工作行为和工作态度的总和。
组织绩效是指组织在某一事情内组织任
务完成的数量、质量、效率以及赢利状 况
绩效的特征
1.是行为的结果，是目标完成的程度，是客 观存在的。
2.绩效必须有实际的效果。 3.绩效体现投入与产出的对比关系。 4.绩效是可以度量的。
绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它 与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在 一起。
绩效管理在人力资源管理中的 作用
职业生涯管理
培训与 开发
绩效管理 与考核
反馈
晋升
薪酬 解聘
员工绩效管理系统：管理员工的绩效，其目的
是对员工的绩效进行指导、管理、考察、奖励 与发展，在提高员工个人绩效的基础上，进而 提高企业的绩效。
绩效管理流程图——PDCA模式
A 总结
C 检查
P 计划
D 执行
绩效管理流程图——PDCA模式
AP CD 现有的水平
AP CD
新的水平
绩效管理流程图——PDCA模式
平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合 评分指标体系，是一系列财务指标和非 财务指标的综合体，作为一种绩效管理 方法，其原理是把公司或企业的战略目
标分解为四个具体的目标：财务目标、 客户目标、内部流程、创新与学习，然
后在把这些目标层层往下分解，成为各 部门的目标和个人目标。
平衡计分卡
财务目标：如；利润的增加、成本的 降 低
什么是绩效（Performance）
绩效可以划分为员工绩效和组织绩效
员工绩效是指员工在某一时期的工作结
果、工作行为和工作态度的总和。
组织绩效是指组织在某一事情内组织任
务完成的数量、质量、效率以及赢利状 况
绩效的特征
1.是行为的结果，是目标完成的程度，是客 观存在的。
2.绩效必须有实际的效果。 3.绩效体现投入与产出的对比关系。 4.绩效是可以度量的。
绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它 与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在 一起。
绩效管理PPTPPT课件
反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。
政府绩效管理培训课件(PPT 51张)
在90年代，美国的联邦政府发展成为生产力的狂热追求者。
布什政府于2003年开始推行部门绩效“报告卡”制度，围绕组 织绩效的主要方面，设立绩效基准和等级评估标准。
英国绩效管理的发展历程
围绕政府效率与公共服务质量展开
“雷诺评审”
• 效率改进
部长管理信息系统
• 绩效信息管理
财务管理新方案 “下一步”现代方案
举例：美国联邦经济事务管理局
• （1）提出了“整体灾害观”； • （2）明确工作的四个环节：灾害缓解、防灾准备、 紧急反应、灾后重建； • （3）将工作重点从后两个环节转移到前两个环节， 并举行了组织结构和工作流程的调整； • （4）与地方政府、建筑业、保险业等建立伙伴关 系
– 事前的目标设定 – 事中的绩效实施 – 事后的绩效反馈与改进
绩效管理的作用
有助于政府责任的落实
政府支出必须获得同意并按照正当程序 资源必须有效率的利用 资源利用必须达到预期结果
将公众期望的满意程度纳入到公共管理中
使用公众满意度的衡量，获知顾客对公共政策的满 意度评价
体现了对结果导向的强调
作为一种新的管理方法
绩效管理强调技术与政治的结合
• 绩效管理对于评估技术的依赖 • 绩效评估的外部参与主体：立法机关、公民参与 • 搭建科层责任与政治责任断裂之桥梁的新治理工具Leabharlann 绩效管理强调综合性目标的实现
• 效率、效益、质量、责任性、回应性、公平性
绩效管理强调过程与结果的统一
• 过程
（三）手段和策略描述
策略：管理改革和创新，包括结构、权责分配、工 作重点、业务流程、工作方式等； 手段：拥有的资源，包括人力、物力、财力和信息 等资源 手段和策略描述的核心是“调协”：围绕目标实现 的需要进行管理改革和创新，按照目标实现的需要 配置资源，从而确保目标的实现。 举例
布什政府于2003年开始推行部门绩效“报告卡”制度，围绕组 织绩效的主要方面，设立绩效基准和等级评估标准。
英国绩效管理的发展历程
围绕政府效率与公共服务质量展开
“雷诺评审”
• 效率改进
部长管理信息系统
• 绩效信息管理
财务管理新方案 “下一步”现代方案
举例：美国联邦经济事务管理局
• （1）提出了“整体灾害观”； • （2）明确工作的四个环节：灾害缓解、防灾准备、 紧急反应、灾后重建； • （3）将工作重点从后两个环节转移到前两个环节， 并举行了组织结构和工作流程的调整； • （4）与地方政府、建筑业、保险业等建立伙伴关 系
– 事前的目标设定 – 事中的绩效实施 – 事后的绩效反馈与改进
绩效管理的作用
有助于政府责任的落实
政府支出必须获得同意并按照正当程序 资源必须有效率的利用 资源利用必须达到预期结果
将公众期望的满意程度纳入到公共管理中
使用公众满意度的衡量，获知顾客对公共政策的满 意度评价
体现了对结果导向的强调
作为一种新的管理方法
绩效管理强调技术与政治的结合
• 绩效管理对于评估技术的依赖 • 绩效评估的外部参与主体：立法机关、公民参与 • 搭建科层责任与政治责任断裂之桥梁的新治理工具Leabharlann 绩效管理强调综合性目标的实现
• 效率、效益、质量、责任性、回应性、公平性
绩效管理强调过程与结果的统一
• 过程
（三）手段和策略描述
策略：管理改革和创新，包括结构、权责分配、工 作重点、业务流程、工作方式等； 手段：拥有的资源，包括人力、物力、财力和信息 等资源 手段和策略描述的核心是“调协”：围绕目标实现 的需要进行管理改革和创新，按照目标实现的需要 配置资源，从而确保目标的实现。 举例
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
绩效管理培训课件(powerpoint62页)
绩效管理培训课件第1页：封面绩效管理培训副提升组织效能，激发员工潜能公司/组织标志日期和地点第2页：目录绪论绩效管理的概念绩效管理的重要性绩效管理流程绩效考核方法绩效反馈与沟通绩效改进策略案例分析第3页：绪论培训目的培训对象培训背景培训大纲概述第4页：绩效管理的概念定义：绩效管理是一个持续的过程，旨在设定目标、监控进展、评估成果，并持续改进员工和组织绩效。
绩效管理的核心要素：目标设定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进第5页：绩效管理的重要性提高员工的工作效率和质量促进员工发展和职业成长增强组织的竞争力和市场响应能力改善员工满意度和留存率提高组织整体绩效和盈利能力第6页：绩效管理流程目标设定：明确绩效目标，确保目标 SMART（具体、可衡量、可达成、相关、时限性）绩效考核：定期评估员工绩效，提供反馈绩效反馈：与员工进行一对一沟通，讨论绩效结果绩效改进：制定改进计划，跟踪进展第7页：绩效考核方法360度反馈目标管理法（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）行为锚定等级评价法（BARS）第8页：绩效反馈与沟通绩效反馈的重要性提供有效反馈的技巧沟通中的倾听技巧处理绩效反馈的常见问题第9页：绩效改进策略绩效改进计划（PIP）培训与发展职业规划奖励与认可绩效管理系统的持续优化请根据这个框架继续完善您的课件，确保每一页都包含清晰、简洁的内容，并使用图表、图像和实例来增强视觉效果和信息传递。
第六章 绩效沟通、绩效辅导与绩效反馈《绩效管理》PPT课件
▪ STAR原则
• 背景（Situation）；任务（Task）；行动（Action）； 结果（Result）
▪ BEST原则
• Behavior description（描述行为）； • Express consequence（表达后果）； • Solicit input（征求意见）； • Talk about positive outcomes（着眼未来）
❖ 五、绩效反馈的内容 ▪ 工作业绩 ▪ 行为表现 ▪ 改进措施 ▪ 下阶段目标
第三节 绩效反馈
第三节 绩效反馈
❖ 六、绩效反馈面谈实施的步骤 ▪ 设置气氛和明确目的 ▪ 利用绩效计划和评价表进行评价 ▪ 开始绩效诊断 ▪ 制定行动计划 ▪ 将面谈结果做成文档 ▪ 后续工作安排
第三节 绩效反馈
第六章 Hale Waihona Puke 效管理体系第一节 绩效沟通
❖ 一、绩效沟通的含义 ▪ 绩效沟通是指管理者与员工在绩效管理过程中持 续不断地讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和 问题、解决问题的办法措施、管理者如何帮助员 工以及必要时修订绩效计划等的管理过程。
第一节 绩效沟通
❖ 二、绩效沟通的目的 ▪ 应对环境变化，保持工作过程的适应性 ▪ 获取信息，保持管理者对员工工作行为的导向性 ▪ 实施管理，维持绩效管理系统的有效性
❖ 一、绩效辅导的含义 ▪ 所谓绩效辅导(Performance Coaching)是指在 绩效实施过程中，管理者根据绩效计划，采取 恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确 保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩 效周期内的绩效水平以及胜任素质的过程。
第二节 绩效辅导
❖ 二、绩效辅导沟通的必要性 ▪ 管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工 的工作绩效 ▪ 员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持 ▪ 必要时对绩效计划进行调整
• 背景（Situation）；任务（Task）；行动（Action）； 结果（Result）
▪ BEST原则
• Behavior description（描述行为）； • Express consequence（表达后果）； • Solicit input（征求意见）； • Talk about positive outcomes（着眼未来）
❖ 五、绩效反馈的内容 ▪ 工作业绩 ▪ 行为表现 ▪ 改进措施 ▪ 下阶段目标
第三节 绩效反馈
第三节 绩效反馈
❖ 六、绩效反馈面谈实施的步骤 ▪ 设置气氛和明确目的 ▪ 利用绩效计划和评价表进行评价 ▪ 开始绩效诊断 ▪ 制定行动计划 ▪ 将面谈结果做成文档 ▪ 后续工作安排
第三节 绩效反馈
第六章 Hale Waihona Puke 效管理体系第一节 绩效沟通
❖ 一、绩效沟通的含义 ▪ 绩效沟通是指管理者与员工在绩效管理过程中持 续不断地讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和 问题、解决问题的办法措施、管理者如何帮助员 工以及必要时修订绩效计划等的管理过程。
第一节 绩效沟通
❖ 二、绩效沟通的目的 ▪ 应对环境变化，保持工作过程的适应性 ▪ 获取信息，保持管理者对员工工作行为的导向性 ▪ 实施管理，维持绩效管理系统的有效性
❖ 一、绩效辅导的含义 ▪ 所谓绩效辅导(Performance Coaching)是指在 绩效实施过程中，管理者根据绩效计划，采取 恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确 保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩 效周期内的绩效水平以及胜任素质的过程。
第二节 绩效辅导
❖ 二、绩效辅导沟通的必要性 ▪ 管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工 的工作绩效 ▪ 员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持 ▪ 必要时对绩效计划进行调整
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
指标：对结果，也就是对目标的描述
9
1
什么是目标值？
◆ 目标是……？ 目标——发财
◆ 什么是发财呢？ 指标——有房、有车、有钱、有……
◆ 什么时候有……？有多少呢？ 目标值-----
10
1
什么是目标值？
目标——发财
指标
目标值
有房
多少面积，什么时间拥有
有车
多少价值什么时候买车
有钱
多少存款/现金
11
1
23
1
价值树案例
24
1
价值树 操作的步骤
第一步：开发业务 “价值树”
目标值
45％ 16.01平方米 60％ 30％ 20％ 20％ 2006年7月底前
4 实施生态园林城市创建工程
是否成为首批国家生态园林城市 2006年实现
14
1
目标与任务
任务：通常指交派的工作，担负的责任。 • 是：“保证完成任务” • 还是：“保证完成目标”
15
1
目标与任务的区别
比较 因素
目标
已实施信息系统的二次开发
电脑硬件及通用软件购置与管 维护完好率 理
电子邮局维护
电子邮局不能正常使 用的次数
计算机信息网络安全管理、病 计算机信息网络被病
毒防范
毒侵犯的次数
公司内外部网站、网页设计、 维护与更新
20
1
成本
时间
数量
信息化推广 计划达成率
完成时间
公司内外部网 站、网页设计、 维护与更新被 延迟的天数
让人民 生活得 更加幸 福、更 有尊严
宏观目标
13
1
目标=指标族+目标值
编 目标（成功因素） 号 1 加强绿地建设与保护 2 城中村和社区环境综合整治工程
3 实施数字化城市管理建设工程
指标
区绿化覆盖率 人均公共绿地面积 城中村达标率 社区达标率 特区外自然村达标率 特区外社区要达标 数字化城管系统投入运行的时间
职位说明书找指标
优点
缺点
适用范围 不适用范围
操作程序
操作注意点
1、与工作职责直 接相关; 2、容易理解与操 作； 3、指标与指标的 关联性不强；
1、相对静态文件; 2、无法反映经营 与战略关联度 计划的变化; 不大的基层的 3、与战略的关联 员工; 度差；
1、中高层管理干 部； 2、职责变化频繁 职位；
目标管理与绩效管理实践
1
1
本课程框架：
●绩效计划 指标的获取 指标的分解 目标值的落实
●绩效管理： 绩效诊断 绩效辅导
●绩效评价： 评价方法
2
1
一、基本理论
（一）什么是绩效？
3
1
（二）什么是绩效管理？
绩效管理是一个在如下三个层面对 绩效进行定义、衡量、评估、提升和激励 的流程：
公司
部门（事业部、部门或团队）
16
1
如何寻找关键绩效指标？
4种方法： 1.职位说明书； 2.价值树法； 3.鱼骨图与头脑风暴； 4.平衡计分卡。
17
1
1.职位说明书找指标
18
1
某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI
工作职责
KPI
根据年度培训计划编制培训计划书； 培训计划书的质量；
组织培训实施；
培训实施报告完成情况；
编制培训管理制度、流程并按照制度 与流程实施；
个人
4
1
（三）绩效管理的主要步骤
绩效反馈与结果 运用
•薪酬福利
•职务调整
•绩效改进计
划
•培训发展
3
绩效评估
公司战略
4
计划
•制定公司、部门、 个人目标 •更新岗位职责
1
绩效管理
•个人绩效评估
•组织绩效评估 •360度评估
2
•观察与纪录 •中期F评ee估dback •指导与反馈
管理员工的绩效是一个持续循环的过程
培训制度制定与完善；
管理培训相关资源，包括外部讲师与 内部讲师资源；
培训内外部资源建立；
按照培训管理规定，建立相关培训档 案；
培训档案的整理质量；
19
1
职位说明书找指标的工具
职能职责
指标
质量
公司信息化规划和推广实施工 作
公司软硬件、网络安装调试、 工作被投诉的次数 系统维护、更新和技术支持
公司产品编码、工作流程等基 数据完好率 础数据整理、编写
末端，亦即我们认识和把握的“边际” ；
价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是 贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。
价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我 们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级 分明、无缝链接，
价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键 路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、 各个维度的达到系统适配。
什么是目标值？
目标值是用来具体表示各项指标应 达到的时间、水平或程度的。
12
1
一级指标---微观目标—成功因素
建立法治社会
享有政治权利
司法公正 透明
从事经济活动 的自由
反垄断法
政府官员 选举产生
住有所居
房价增长
人均居 住面积
享有平等的 公共服务
教育 社会福利分配
所得税改革 最低工资标准
收入翻番
增加收入
1、明确组织结构； 2、梳理作业流程； 3、编制职位说明 书； 4、从职责中找指 标；
1、职位管理明确； 2、组织结构设置因战 略而变化而不是因为人 而变化； 3、职责比较均衡（不 会有因为能力不同而不 同的职责）；
21
1
2.价值树法
22
1
什么是价值树？
价值树：以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人 员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的
任务
只见任务不见目标容易犯的错误
基本 内容
要求到达的点位， 未来工作成果的标 准
若干具体内容的工作，一些 行动、具体的事项
以为做完一件事就可以了，而不 管完成的结果如何，是否符合要 求
工作周期 开始时
指明工作、行动的 方向
明确任务的事项和步骤
限定只做这个任务、只按这种方 法做事上，忽视了别的方法和思 路
工作周期 过程中
指明方向，并可衡 量目前距离终点有 多远
按程序和步骤工作，并不管 这个任务以外的其它事
即便形势发生了变化，也不管不 问，“埋头拉车不看路”，常常 误事
工作周期结 束时
作为标准，检查终 点达到这个标准的 程度
原计划的工作做完后，就结 束，并不关心是否达到要求
任务完成，但不一定达到最初要 求的目标。时间耽误指标、目标值、任务
6
1
什么是目标？什么是指标？
我们的目标是 发财
时间轴 设想阶段
什么是 发财呢？
时间轴
7
1
什么是目标？什么是指标？
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
时间轴
8
1
什么是目标？什么是指标？
目标：想要达到的目的和境界 想要得到的结果
9
1
什么是目标值？
◆ 目标是……？ 目标——发财
◆ 什么是发财呢？ 指标——有房、有车、有钱、有……
◆ 什么时候有……？有多少呢？ 目标值-----
10
1
什么是目标值？
目标——发财
指标
目标值
有房
多少面积，什么时间拥有
有车
多少价值什么时候买车
有钱
多少存款/现金
11
1
23
1
价值树案例
24
1
价值树 操作的步骤
第一步：开发业务 “价值树”
目标值
45％ 16.01平方米 60％ 30％ 20％ 20％ 2006年7月底前
4 实施生态园林城市创建工程
是否成为首批国家生态园林城市 2006年实现
14
1
目标与任务
任务：通常指交派的工作，担负的责任。 • 是：“保证完成任务” • 还是：“保证完成目标”
15
1
目标与任务的区别
比较 因素
目标
已实施信息系统的二次开发
电脑硬件及通用软件购置与管 维护完好率 理
电子邮局维护
电子邮局不能正常使 用的次数
计算机信息网络安全管理、病 计算机信息网络被病
毒防范
毒侵犯的次数
公司内外部网站、网页设计、 维护与更新
20
1
成本
时间
数量
信息化推广 计划达成率
完成时间
公司内外部网 站、网页设计、 维护与更新被 延迟的天数
让人民 生活得 更加幸 福、更 有尊严
宏观目标
13
1
目标=指标族+目标值
编 目标（成功因素） 号 1 加强绿地建设与保护 2 城中村和社区环境综合整治工程
3 实施数字化城市管理建设工程
指标
区绿化覆盖率 人均公共绿地面积 城中村达标率 社区达标率 特区外自然村达标率 特区外社区要达标 数字化城管系统投入运行的时间
职位说明书找指标
优点
缺点
适用范围 不适用范围
操作程序
操作注意点
1、与工作职责直 接相关; 2、容易理解与操 作； 3、指标与指标的 关联性不强；
1、相对静态文件; 2、无法反映经营 与战略关联度 计划的变化; 不大的基层的 3、与战略的关联 员工; 度差；
1、中高层管理干 部； 2、职责变化频繁 职位；
目标管理与绩效管理实践
1
1
本课程框架：
●绩效计划 指标的获取 指标的分解 目标值的落实
●绩效管理： 绩效诊断 绩效辅导
●绩效评价： 评价方法
2
1
一、基本理论
（一）什么是绩效？
3
1
（二）什么是绩效管理？
绩效管理是一个在如下三个层面对 绩效进行定义、衡量、评估、提升和激励 的流程：
公司
部门（事业部、部门或团队）
16
1
如何寻找关键绩效指标？
4种方法： 1.职位说明书； 2.价值树法； 3.鱼骨图与头脑风暴； 4.平衡计分卡。
17
1
1.职位说明书找指标
18
1
某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI
工作职责
KPI
根据年度培训计划编制培训计划书； 培训计划书的质量；
组织培训实施；
培训实施报告完成情况；
编制培训管理制度、流程并按照制度 与流程实施；
个人
4
1
（三）绩效管理的主要步骤
绩效反馈与结果 运用
•薪酬福利
•职务调整
•绩效改进计
划
•培训发展
3
绩效评估
公司战略
4
计划
•制定公司、部门、 个人目标 •更新岗位职责
1
绩效管理
•个人绩效评估
•组织绩效评估 •360度评估
2
•观察与纪录 •中期F评ee估dback •指导与反馈
管理员工的绩效是一个持续循环的过程
培训制度制定与完善；
管理培训相关资源，包括外部讲师与 内部讲师资源；
培训内外部资源建立；
按照培训管理规定，建立相关培训档 案；
培训档案的整理质量；
19
1
职位说明书找指标的工具
职能职责
指标
质量
公司信息化规划和推广实施工 作
公司软硬件、网络安装调试、 工作被投诉的次数 系统维护、更新和技术支持
公司产品编码、工作流程等基 数据完好率 础数据整理、编写
末端，亦即我们认识和把握的“边际” ；
价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是 贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。
价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我 们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级 分明、无缝链接，
价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键 路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、 各个维度的达到系统适配。
什么是目标值？
目标值是用来具体表示各项指标应 达到的时间、水平或程度的。
12
1
一级指标---微观目标—成功因素
建立法治社会
享有政治权利
司法公正 透明
从事经济活动 的自由
反垄断法
政府官员 选举产生
住有所居
房价增长
人均居 住面积
享有平等的 公共服务
教育 社会福利分配
所得税改革 最低工资标准
收入翻番
增加收入
1、明确组织结构； 2、梳理作业流程； 3、编制职位说明 书； 4、从职责中找指 标；
1、职位管理明确； 2、组织结构设置因战 略而变化而不是因为人 而变化； 3、职责比较均衡（不 会有因为能力不同而不 同的职责）；
21
1
2.价值树法
22
1
什么是价值树？
价值树：以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人 员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的
任务
只见任务不见目标容易犯的错误
基本 内容
要求到达的点位， 未来工作成果的标 准
若干具体内容的工作，一些 行动、具体的事项
以为做完一件事就可以了，而不 管完成的结果如何，是否符合要 求
工作周期 开始时
指明工作、行动的 方向
明确任务的事项和步骤
限定只做这个任务、只按这种方 法做事上，忽视了别的方法和思 路
工作周期 过程中
指明方向，并可衡 量目前距离终点有 多远
按程序和步骤工作，并不管 这个任务以外的其它事
即便形势发生了变化，也不管不 问，“埋头拉车不看路”，常常 误事
工作周期结 束时
作为标准，检查终 点达到这个标准的 程度
原计划的工作做完后，就结 束，并不关心是否达到要求
任务完成，但不一定达到最初要 求的目标。时间耽误指标、目标值、任务
6
1
什么是目标？什么是指标？
我们的目标是 发财
时间轴 设想阶段
什么是 发财呢？
时间轴
7
1
什么是目标？什么是指标？
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
时间轴
8
1
什么是目标？什么是指标？
目标：想要达到的目的和境界 想要得到的结果