绩效培训 ppt课件
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绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境,提供舒适的工作氛围,提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词:以人为本
详细描述:A公司注重员工的个人发展,通过绩效管理激发员工的潜力,促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准, 对员工的绩效进行客观评价,并提供针对性的反馈和改进建议。同时,A公司还为员工提供培训和发展机会,帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程, 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法,通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题,需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ,通过收集不同角度的意见和建议,帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求,制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会,帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励,激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
(二) 绩效目标的确定
A(attainable)是可达成或可实现的,包括两层含义,一是任务适度、 合理,二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R(relevant)是相关性,绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
(一)绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果,绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 (1)多因性:绩效的优劣不是由单一因素决定的,而是受主客观等 多种因素的共同影响。 (2)多维性:对于员工的绩效,要从多方面去分析和考核。 (3)变动性:员工的绩效并不是固定不变的,在主客观条件发生变 化的情况下,绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
(四)晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据,通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析,选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录,发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题,查找原因并及时进行调配,做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
(二) 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想,是对企业绩效相关问题的系 统思考,其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
(二) 绩效目标的确定
A(attainable)是可达成或可实现的,包括两层含义,一是任务适度、 合理,二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R(relevant)是相关性,绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
(一)绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果,绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 (1)多因性:绩效的优劣不是由单一因素决定的,而是受主客观等 多种因素的共同影响。 (2)多维性:对于员工的绩效,要从多方面去分析和考核。 (3)变动性:员工的绩效并不是固定不变的,在主客观条件发生变 化的情况下,绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
(四)晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据,通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析,选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录,发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题,查找原因并及时进行调配,做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
(二) 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想,是对企业绩效相关问题的系 统思考,其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效考核管理制度培训PPT课件
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绩效评价的公正性与客观性
公正性
确保评价标准对所有员工一视同仁,不受个人偏见和主观意 识影响。
客观性
以事实为依据,用具体、量化的数据和事实来评价员工绩效 ,减少主观臆断。
绩效改进与提升
反馈与指导
及时为员工提供具体、建设性的反馈,指导员工改进工作方法和技能。
培训与发展
根据员工绩效,提供相应的培训和发展机会,帮助员工提升能力。
1 2
人工智能在绩效管理中的应用
利用人工智能技术进行数据分析和处理,提高绩 效评估的准确性和效率。
在线绩效管理系统
通过在线平台实现绩效管理的信息化和自动化, 方便管理者和员工进行实时沟通和反馈。
3
大数据分析在绩效管理中的应用
利用大数据技术对绩效数据进行深入分析,发现 潜在问题和改进方向,为组织决策提供支持。
01
通过绩效评估结果,为招聘选拔提供参考依据,确保员工具备
岗位所需的能力和素质。
绩效管理与培训发展
02
根据绩效评估结果,为员工提供针对性的培训和发展计划,提
升员工的工作能力和潜力。
绩效管理与薪酬福利
03
将绩效评估结果与薪酬福利挂钩,激励员工更加努力地工作,
提高整体绩效水平。
技术在绩效管理中的应用与创新
进行考核。
平衡计分卡
从多个维度(如财务、 客户、内部业务过程、 学习与成长)对员工进
行全面评价。
考核结果的应用与反馈
01Βιβλιοθήκη 020304薪酬调整
根据绩效考核结果,对员工的 薪酬进行相应的调整。
晋升与降职
根据考核结果,对员工的晋升 或降职做出相应的决策。
企业绩效提升方法培训课件PPT
常见的绩效管理方法
关键绩效指标考核发(KPI)目标管理法(MBO)360°考核法目标与关键成果法(OKR)平衡计分卡考核法(BSC)
关键绩效指标(KPI)考核法
PART 02
KPI考核原理 理论基础是二八原则,即一个企业在价值创造过程中,每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
360度绩效考评过程有关问题对策
OKR与BSC
PART 05
目标与关键成果法(OKR)平衡记分卡(BSC)考核法由于这两种方法知识点较多、篇幅较长,故本次只做原理介绍,具体操作方法及流程单独制作演示文稿。
目标与关键成果法(OKR) OKR(Objectives & Key Rusults,目标与关键结果) 一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的实践与工具,是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时,OKR还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。
常规工作行为80%
考核特点 KPI反应员工工作中的可控部分,符合SMART原则。
KPI考核关键程序
KPI考核关键程序
KPI考核关键程序
目标管理法(MBO)
PART 03
目标管理(management by objectives, MBO)是 1954年由美国著名的管理学家彼得•德鲁克在《管理的实践》(The Practice of Management)—书中提出的。 德鲁克的主张:将目标管理与自我控制结合起来。优点在于:以目标给人带来的自我控制力取代来自他人的支配式的管理控制方式,从而激发人的最大潜能,把事情办好。
BUSINESS STYLE
PERFORMANCEMANAGEMENT METHOD
汇报人:XX
ENTERPRISE TRAININGPPT TEMPLATE
绩效考核知识培训课件
汇报人姓名
202X年12月20日
01
为什么要做绩效考核
02
如何理解绩效考核与绩效管理
03
如何设定绩效考核指标
04
绩效管理成败关键--部门管理者
05
绩效考核结果的运用
模块一 为什么要做绩效考核
茫 盲 忙 不茫然— 定战略 不盲目— 找障碍 不瞎忙— 抓重点
为什么员工表现不尽人意?
???
没做这件事却——
事情做得不好也没有———
?
?
9
问题
反馈 无反馈或无效反馈
行为标准 不知道什么是期望行为 没标准,员工不清楚 标准,标准不为员工接受
后果 后果不足以鼓励员工 采取预期的行动
技巧 员工不知道怎样做
阻碍 身体,精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事
02
指标的可操作性
即指标必须有明确的定义和计算方法,易于取得可靠 和公正的初始数据。指标能有效进行量化与比较
03
指标的敏感性
即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。
04
指标的职位可控性
即指标内容是该职位人员控制范围之内的,而不是该 职位不能控制的,这样才能公平、有效地激励人员完成目标。
KPI的选择标准
管理原理 “二八法则”。在一个企业的价值创造过程中,存在着“20/80”的规律,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
1
因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。 !
2
KPI绩效指标设计的原则
01
指标的重要性
即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价 值创造业务流程的分析,找出对其影响较大的指标。 需要注意:在不同的市场形势、公司目标和发展阶段, 同一指标的重要性可能不同。
202X年12月20日
01
为什么要做绩效考核
02
如何理解绩效考核与绩效管理
03
如何设定绩效考核指标
04
绩效管理成败关键--部门管理者
05
绩效考核结果的运用
模块一 为什么要做绩效考核
茫 盲 忙 不茫然— 定战略 不盲目— 找障碍 不瞎忙— 抓重点
为什么员工表现不尽人意?
???
没做这件事却——
事情做得不好也没有———
?
?
9
问题
反馈 无反馈或无效反馈
行为标准 不知道什么是期望行为 没标准,员工不清楚 标准,标准不为员工接受
后果 后果不足以鼓励员工 采取预期的行动
技巧 员工不知道怎样做
阻碍 身体,精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事
02
指标的可操作性
即指标必须有明确的定义和计算方法,易于取得可靠 和公正的初始数据。指标能有效进行量化与比较
03
指标的敏感性
即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。
04
指标的职位可控性
即指标内容是该职位人员控制范围之内的,而不是该 职位不能控制的,这样才能公平、有效地激励人员完成目标。
KPI的选择标准
管理原理 “二八法则”。在一个企业的价值创造过程中,存在着“20/80”的规律,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
1
因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。 !
2
KPI绩效指标设计的原则
01
指标的重要性
即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价 值创造业务流程的分析,找出对其影响较大的指标。 需要注意:在不同的市场形势、公司目标和发展阶段, 同一指标的重要性可能不同。
《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求,设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面,旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时,采用多种培训形式和方法,如讲座、案例分析、角色扮演等,提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标,制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准,对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工,并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果,对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置,一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中,年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价,季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例,让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用,加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训,对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解,对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践,学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具,提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工,可参考岗位降级的标准,进行降级处理并相应调整薪酬。同时,提供培训和辅导 ,帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析,识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划,确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标,制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准,对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工,并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果,对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置,一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中,年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价,季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例,让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用,加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训,对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解,对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践,学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具,提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工,可参考岗位降级的标准,进行降级处理并相应调整薪酬。同时,提供培训和辅导 ,帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析,识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划,确 定具体的培训内容和目标。
《绩效考核培训》PPT课件
应对策略
加强考核过程的监督和管理,确保考核数据的准确性和完整 性。同时,建立考核结果复核机制,及时发现和纠正错误。 此外,定期开展绩效考核培训,提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一:某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系,从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估,确保考 核的客观性和公正性。同时,通过绩效考核结果对优秀员工进行激励,提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中,总结经验和教训,将反馈意见纳入下一次绩效
考核中,形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益,或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通,解释考核的目的和意义,确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时,建立有效的反馈机制,让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析,评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈,指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果,与员工共同 制定改进计划,明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估,确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工,采取适当的惩罚措施,如警告、扣奖金等, 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段,以达到激励员工、提高绩效的目的。
加强考核过程的监督和管理,确保考核数据的准确性和完整 性。同时,建立考核结果复核机制,及时发现和纠正错误。 此外,定期开展绩效考核培训,提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一:某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系,从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估,确保考 核的客观性和公正性。同时,通过绩效考核结果对优秀员工进行激励,提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中,总结经验和教训,将反馈意见纳入下一次绩效
考核中,形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益,或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通,解释考核的目的和意义,确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时,建立有效的反馈机制,让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析,评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈,指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果,与员工共同 制定改进计划,明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估,确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工,采取适当的惩罚措施,如警告、扣奖金等, 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段,以达到激励员工、提高绩效的目的。
卓越绩效管理培训课件(企业自评师培训)
改进和创新、分享
美国的自我评价十步法
第一步:确定组织要评价的范围。 第二步:对应卓越绩效准则的各个类目选出七位组织者。 第三步:决定组织的自我评价和行动计划的格式和范围。 第四步:高层领导和类目组织者编制“组织概述”。 第五步:七位类目组织者以卓越绩效准则的“组织的领导”条款为指导来 练习自评技巧。 第六步:类目组织者挑选类目团队,编制所负责条款的回答。 第七步:团队之间分享各自的回答并确定最终的结论。识别在各类目回 答中的关键优势和差距。 第八步:确定组织的关键优势和改进机会的优先次序。 第九步:制定和实施改进的行动计划。 第十步:评价和改进你的自评过程。
4
自评师培训(4天,面向跨职能项目团队)
质量经理/咨询师
2005年9月
5
撰写组织概述
质量经理
2005年10月
当发现有明显的差距时,可立即安排改进
实施案例(续)
序号
工作内容
责任人
完成时间
备注
6a
策划和制定自我评价计划
质量经理/咨询师
2005年11月
基于跨职能项目组,建立自我诊断评审组并进行分工
6b
各接受评审部门准备介绍材料
4.6.2信息和知识的管理
4.6.3改进
4.7.2 财务结果
4.7.5组织的治理和社会责任结果
4.4.1人力资源
4.4.2财务资源
4.4.3基础设施
4.4.4信息
4.4.5技术
4.4.6相关方关系
4.5.1价值创造过程
4.5.2支持过程
4.7.3资源结果
4.7.4过程有效性结果
4.7. 1顾客与市场结果
咨询师/自评师
2006年1月
按照自评计划开展诊断并报告
绩效管理培训课件(共 44张PPT)
SMART原则 :
① ② S代表的是Specific,意思是 “具体的”,指评估中要切 中特定的指标; M代表的是Measurable,意思是“可度量的”,表示指 标是数量化或者行为化的,验证该绩效指标的数据或者信 息是可以获得的; A代表Attainable,意思是“可实现的”,指绩效指标在 付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;
教学实践:
利用你所学到的东西,分析对第四章实验中所
涉及的职位如何进行有效的绩效考评。
案例分析--T公司绩效管理制度的变迁
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年底以前,该公 司没有系统的绩效管理制度。到了年底,人力资源部让员工回顾一下 本年度的工作,每人写一个书面总结,然后由部门主管就绩效总评签 个意见(尽管有优良中差劣五等,但几乎所有的主管给的都是 “良”),最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少,全凭主 管所定的评估等级,也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一 对一的沟通,很多主管采用非正式的谈话方式,将沟通的地方安排在 饭桌上或打牌时进行! 这种方法实行了两年,员工完全不把它当回事了!于是公司老板给 人力资源部经理下了一道手谕:“产品要创新,管理也要创新。n天 之内,你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我!” T公司的员工队伍迅速膨胀,主管不再像以前一样对每个人都了解得 清清楚楚了。绩效管理作为连接企业战略和企业成果的一个重要环节, 也需要随着公司的发展而不断完善。 T公司老的绩效管理制度存在以下明显缺陷: (1)考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录, 对员工的绩效评分非常主观,导致员工对考评结果不认同。考评成了 形式,不仅没有发挥应有的激励作用,还影响了人际关系。
(三)绩效反馈面谈的主要类型
① ② S代表的是Specific,意思是 “具体的”,指评估中要切 中特定的指标; M代表的是Measurable,意思是“可度量的”,表示指 标是数量化或者行为化的,验证该绩效指标的数据或者信 息是可以获得的; A代表Attainable,意思是“可实现的”,指绩效指标在 付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;
教学实践:
利用你所学到的东西,分析对第四章实验中所
涉及的职位如何进行有效的绩效考评。
案例分析--T公司绩效管理制度的变迁
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年底以前,该公 司没有系统的绩效管理制度。到了年底,人力资源部让员工回顾一下 本年度的工作,每人写一个书面总结,然后由部门主管就绩效总评签 个意见(尽管有优良中差劣五等,但几乎所有的主管给的都是 “良”),最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少,全凭主 管所定的评估等级,也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一 对一的沟通,很多主管采用非正式的谈话方式,将沟通的地方安排在 饭桌上或打牌时进行! 这种方法实行了两年,员工完全不把它当回事了!于是公司老板给 人力资源部经理下了一道手谕:“产品要创新,管理也要创新。n天 之内,你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我!” T公司的员工队伍迅速膨胀,主管不再像以前一样对每个人都了解得 清清楚楚了。绩效管理作为连接企业战略和企业成果的一个重要环节, 也需要随着公司的发展而不断完善。 T公司老的绩效管理制度存在以下明显缺陷: (1)考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录, 对员工的绩效评分非常主观,导致员工对考评结果不认同。考评成了 形式,不仅没有发挥应有的激励作用,还影响了人际关系。
(三)绩效反馈面谈的主要类型
人力资源培训课件绩效考核务实PPT模板
LOGO
绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
1.2.2 为什么要实施绩效考核?作用是什么?
为了让“南郭先生”无法滥竽充数混日子,最大 限度地减少“社会浪费”,最大限度地消除“社 会懒惰”。该如何做呢?
➢ 明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的 贡献都要能清楚的识别;
➢ 将个体对组织的贡献与薪酬或奖惩挂钩,利 用激励手段,正负强化。
即:绩效(Performance)=结果+过程(即行为素质)
LOGO
绩效概述
1.1 绩效
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.1.2 绩效有什么特点?
指绩效受多种因素的共同影响,并不是 哪一个单一的因素就可以决定。 主要 的因素有:A、内因(主观性):技能 (S)+激励(M);B、外因(客观 性):环境(E)+机会(O)+资源 (R)。即P=f(S.O.M.E.R),此公式 说明,绩效是技能、激励、机会、环境、 资源五变量的函数。
法国农业工程师林格曼(Max Ringelmann) 在拉绳实验中观察发现, 一个人单独拉绳时的拉力为63公斤,3 个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤, 8个人一起拉时每人的平均拉力为31 公斤。
【点评】拉绳实验”中出现1+1〈2的情况,说明人人都有与生俱来的惰性,单枪匹马地独立操作,能竭尽 全力,到了一个集体,则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。 这是集体工作时存在的一个普遍特征,可以说这是一种“社会浪费”。
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.2.2 为什么要实施绩效考核?作用是什么?
战略方面
综合以上三个案例, • 组织的战略目标通
关键绩效指标体系PPT培训课件
KPI是员工经过努力可以达到 的指标,具有挑战性和激励性。
时限性
KPI通常设定一个时间期限, 以评估员工在一定时间内的工 作表现。
关键绩效指标体系的发展历程
起源
关键绩效指标体系起源于20世纪 80年代的美国,最初应用于企业
管理领域。
发展
随着人力资源管理理论的兴起,关 键绩效指标体系逐渐成为企业评估 员工绩效的重要工具。
A公司关键绩效指标体系实践
总结词:全员参与
详细描述:A公司注重员工参与,通过培训、沟通等方式提高员工对关键绩效指标的认识和重视程度 ,激发员工积极性。
A公司关键绩效指标体系实践
01
总结词:数据支撑
02
详细描述:A公司利用数据统计和 分析工具,确保关键绩效指标数 据的准确性和及时性,为决策提 供有力支持。
指标筛选方法
采用KPI(关键绩效指标)和BSC(平衡计分卡)等工具进行指标筛选,确保指 标的针对性和有效性。
设计指标权重与评分标准
• 权重设计:根据各项指标的重要程度为其分配不同的权重,确保各项指 标在整体绩效评估中的合理比重。
• 评分标准:制定具体的评分标准和考核周期,确保绩效评估的客观性和 公正性。同时,为每个指标设计合理的评分标准和考核周期,以便对员 工的绩效进行准确评估。在设计评分标准时,应充分考虑各项指标的具 体情况,为每个指标设计合理的评分等级和对应的描述,以确保评分标 准的合理性和可操作性。此外,还应明确考核周期,以便定期对员工的 绩效进行评估和反馈。通过合理的考核周期设置,可以使员工及时了解 自己的工作表现,发现不足之处并采取改进措施,从而提高整体绩效水 平。
员工招聘与选拔
招聘标准制定
根据岗位的关键绩效指标,制定招聘标准和要求,确保招聘到合适的人才。
时限性
KPI通常设定一个时间期限, 以评估员工在一定时间内的工 作表现。
关键绩效指标体系的发展历程
起源
关键绩效指标体系起源于20世纪 80年代的美国,最初应用于企业
管理领域。
发展
随着人力资源管理理论的兴起,关 键绩效指标体系逐渐成为企业评估 员工绩效的重要工具。
A公司关键绩效指标体系实践
总结词:全员参与
详细描述:A公司注重员工参与,通过培训、沟通等方式提高员工对关键绩效指标的认识和重视程度 ,激发员工积极性。
A公司关键绩效指标体系实践
01
总结词:数据支撑
02
详细描述:A公司利用数据统计和 分析工具,确保关键绩效指标数 据的准确性和及时性,为决策提 供有力支持。
指标筛选方法
采用KPI(关键绩效指标)和BSC(平衡计分卡)等工具进行指标筛选,确保指 标的针对性和有效性。
设计指标权重与评分标准
• 权重设计:根据各项指标的重要程度为其分配不同的权重,确保各项指 标在整体绩效评估中的合理比重。
• 评分标准:制定具体的评分标准和考核周期,确保绩效评估的客观性和 公正性。同时,为每个指标设计合理的评分标准和考核周期,以便对员 工的绩效进行准确评估。在设计评分标准时,应充分考虑各项指标的具 体情况,为每个指标设计合理的评分等级和对应的描述,以确保评分标 准的合理性和可操作性。此外,还应明确考核周期,以便定期对员工的 绩效进行评估和反馈。通过合理的考核周期设置,可以使员工及时了解 自己的工作表现,发现不足之处并采取改进措施,从而提高整体绩效水 平。
员工招聘与选拔
招聘标准制定
根据岗位的关键绩效指标,制定招聘标准和要求,确保招聘到合适的人才。
团队绩效管理培训PPT
试用期员工、实习人员等非正式员工直接上级应在其入职前拟定好该员工《岗位说明书》
04
绩效考核方式
绩效考核方式
基础考评项(分值40分)
由总经办及相关部门负责人进行沟通,根据近期公司普遍出现的问题或需要提高的方面进行总结归纳,统一制定出考评项。
KPI考核项变动调整说明
若KPI考核项有变动,相应被考核人员随时根据变动情况写明应考核内容报总经办审核,管理部登记,经审核通过后实施。
绩效考核方式
考评者与被考评者每月在考核成绩确定后进行一次考评沟通(即面谈),由被考评者直接上级记录,被考评者签字确认。
对考评结果有异议者应逐级沟通或直接上报到管理部,考核组将重新进行复核考评。复议决定后的结果即为最后核定的绩效考核成绩。
面谈后由管理部进行绩效考核表收取及整理并报总经办审阅,经总经办审阅后进行归档留存。
01
02
03
04
绩效管理应用
合同员工
试用期员工
与公司签订劳动合同的员工与公司签订劳动合同的员工与公司签订劳动合同的员工
试用期员工的考评结果仅作为是否录用、转正或离职的依据,不纳入工资考核范围,需配合《***公司转正考核表》使用
非正式员工
非正式员工
返聘人员等非正式员工也进行绩效考核,仅作为其工作期间评价或转正评定的依据。
04
什么是绩效管理
企业的绩效管理就是一种由上而下的目标分解部署,通过每个人的行为产生的结果,实现部门目标;再由部门目标的实现,最终实现企业的整体目标的管理方式。
绩效管理方式,是从企业最高层开始,逐级将期望的目标分解到每个部门,每个岗位和每个人的行为之中。
每一个员工的行为结果是企业目标实现的“基础”,使企业努力的去要求每一个员工的行为与企业的整个目标相一致,并且这种一致性的要求,也会因为企业的目标调整而调整
04
绩效考核方式
绩效考核方式
基础考评项(分值40分)
由总经办及相关部门负责人进行沟通,根据近期公司普遍出现的问题或需要提高的方面进行总结归纳,统一制定出考评项。
KPI考核项变动调整说明
若KPI考核项有变动,相应被考核人员随时根据变动情况写明应考核内容报总经办审核,管理部登记,经审核通过后实施。
绩效考核方式
考评者与被考评者每月在考核成绩确定后进行一次考评沟通(即面谈),由被考评者直接上级记录,被考评者签字确认。
对考评结果有异议者应逐级沟通或直接上报到管理部,考核组将重新进行复核考评。复议决定后的结果即为最后核定的绩效考核成绩。
面谈后由管理部进行绩效考核表收取及整理并报总经办审阅,经总经办审阅后进行归档留存。
01
02
03
04
绩效管理应用
合同员工
试用期员工
与公司签订劳动合同的员工与公司签订劳动合同的员工与公司签订劳动合同的员工
试用期员工的考评结果仅作为是否录用、转正或离职的依据,不纳入工资考核范围,需配合《***公司转正考核表》使用
非正式员工
非正式员工
返聘人员等非正式员工也进行绩效考核,仅作为其工作期间评价或转正评定的依据。
04
什么是绩效管理
企业的绩效管理就是一种由上而下的目标分解部署,通过每个人的行为产生的结果,实现部门目标;再由部门目标的实现,最终实现企业的整体目标的管理方式。
绩效管理方式,是从企业最高层开始,逐级将期望的目标分解到每个部门,每个岗位和每个人的行为之中。
每一个员工的行为结果是企业目标实现的“基础”,使企业努力的去要求每一个员工的行为与企业的整个目标相一致,并且这种一致性的要求,也会因为企业的目标调整而调整
绩效培训PPT演示课件
知识更新
及时为员工提供新知识、新技能和新 工具的培训,帮助员工适应不断变化 的工作环境。
态度培养与激励
态度培养
通过正向引导和激励,培养员工积极的工作态度和价值观,增强员工的归属感 和忠诚度。
激励措施
制定合理的薪酬福利制度和奖励机制,激发员工的工作热情和创造力,提高工 作绩效。
绩效培训的方法
04
课堂讲授
员工反馈与建议
员工满意度调查
通过问卷、访谈等方式了 解员工对培训的满意度。
员工建议收集
鼓励员工提出对培训的改 进建议,以不断完善培训 内容和方法。
反馈处理与落实
及时处理员工反馈,对合 理的建议进行采纳和实施 。
持续改进与优化
培训内容更新
根据行业发展、企业战略调整等 因素,及时更新培训内容。
教学方法改进
通过本次培训,提高员工绩效水平, 促进公司业务发展,增强企业竞争力 。
针对当前员工绩效水平的评估,发现 存在能力不足和绩效不佳的问题。
培训目标
掌握绩效管理理念和方法
使员工了解绩效管理的核心理念,掌握有效的绩效管理方法和工 具。
提高个人和团队绩效
通过培训和实践,提升员工个人和团队的绩效水平,实现公司业务 目标。
总结经验
对本次培训进行总结,提炼成功经验和不足之处。
改进措施
根据评估结果和总结,对培训方案进行改进和完善,提高培训效果 。
THANKS.
总结词:选择合适的案例难度大
在此添加您的文本16字
详细描述:选择合适的案例进行分析是关键,难度太大或 太小的案例都不利于学员的学习。
角色扮演与模拟演练
总结词
体验式学习
详细描述
通过角色扮演和模拟演练,让学员亲身体验真 实的工作场景,提高学员的实际操作能力。
及时为员工提供新知识、新技能和新 工具的培训,帮助员工适应不断变化 的工作环境。
态度培养与激励
态度培养
通过正向引导和激励,培养员工积极的工作态度和价值观,增强员工的归属感 和忠诚度。
激励措施
制定合理的薪酬福利制度和奖励机制,激发员工的工作热情和创造力,提高工 作绩效。
绩效培训的方法
04
课堂讲授
员工反馈与建议
员工满意度调查
通过问卷、访谈等方式了 解员工对培训的满意度。
员工建议收集
鼓励员工提出对培训的改 进建议,以不断完善培训 内容和方法。
反馈处理与落实
及时处理员工反馈,对合 理的建议进行采纳和实施 。
持续改进与优化
培训内容更新
根据行业发展、企业战略调整等 因素,及时更新培训内容。
教学方法改进
通过本次培训,提高员工绩效水平, 促进公司业务发展,增强企业竞争力 。
针对当前员工绩效水平的评估,发现 存在能力不足和绩效不佳的问题。
培训目标
掌握绩效管理理念和方法
使员工了解绩效管理的核心理念,掌握有效的绩效管理方法和工 具。
提高个人和团队绩效
通过培训和实践,提升员工个人和团队的绩效水平,实现公司业务 目标。
总结经验
对本次培训进行总结,提炼成功经验和不足之处。
改进措施
根据评估结果和总结,对培训方案进行改进和完善,提高培训效果 。
THANKS.
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详细描述:选择合适的案例进行分析是关键,难度太大或 太小的案例都不利于学员的学习。
角色扮演与模拟演练
总结词
体验式学习
详细描述
通过角色扮演和模拟演练,让学员亲身体验真 实的工作场景,提高学员的实际操作能力。
kpi绩效管理培训课件ppt
根据员工的实际需求,设计培训课程 和内容,确保培训的有效性和实用性 。
持续改进与优化绩效管理体系
定期评估
定期对绩效管理体系进行评估, 了解体系的运行情况和存在的问
题。
改进措施
根据评估结果,制定相应的改进措 施,优化绩效管理体系。
持续改进
将绩效管理体系的持续改进作为常 态化工作,不断追求卓越绩效,提 高组织整体竞争力。
激励与惩罚相结合
通过奖励和惩罚的结合, 形成有效的激励机制,促 进员工整体绩效的提升。
培训与发展计划的制定
培训需求分析
培训效果评估
对员工的培训需求进行深入分析,了 解员工的技能和知识短板,制定针对 性的培训计划。
对培训效果进行评估,了解培训是否 达到预期效果,为后续培训计划的改 进提供依据。
培训内容设计
根据设定的绩效目标,制定具体的行动计划,包括任务分配、时间安排、资源协 调等。
制定个人发展计划
结合员工职业发展规划,制定个人发展计划,以提高员工实现绩效目标的能力。
绩效实施与管理
持续沟通与监控
在绩效实施过程中,保持与员工的沟 通,及时发现和解决潜在问题,确保 绩效目标的顺利实现。
调整与优化
根据实际情况,对行动计划进行适时 调整和优化,以确保绩效实施的高效 性和准确性。
总结词
定量指标、定性指标、目标分解法、标杆法
详细描述
KPI可以根据不同的分类标准进行划分,如 定量指标和定性指标。定量指标通常包括销 售额、生产效率等可量化的数据,而定性指 标则涉及员工态度、团队合作等难以量化的 方面。在选取KPI时,可以采用目标分解法 和标杆法。目标分解法将组织战略目标逐层 分解为具体的KPI,而标杆法则是将本组织 的绩效与行业内外优秀组织的绩效进行比较
绩效辅导培训课件PPT课件
收集数据
通过员工的工作表现、业绩记录、反馈意见等途 径,全面收集关于员工绩效的数据。
分析问题
对收集到的数据进行深入分析,找出员工在工作 中存在的问题和不足。
确定关键问题
针对分析结果,确定对员工绩效影响最大的关键 问题,作为后续改进的重点。
提供解决方案和支持
提供培训和发展机会
01
根据员工的具体需求,提供针对性的培训和发展机会,帮助员
03
04
设定绩效目标
辅导 者和员工共同制定明确 的绩效目标,包括定量和定性
目标。
持续沟通与反馈
辅导 者和员工保持定期的沟 通,及时给予员工反馈,以帮 助员工了解自己的工作表现。
制定行动计划
根据员工的绩效表现,辅导 者和员工共同制定具体的行动 计划,以提高员工的绩效。
跟踪与评估
辅导 者和员工对行动计划的 执行情况进行跟踪和评估,及 时调整计划以确保目标的实现
03 工作表现评估与反馈
定期进行工作表现评估
定期评估
确保每个员工的工作表现得到定期评估,以便及时发现问题和改 进空间。
关键绩效指标
根据岗位职责和公司战略,制定具体的关键绩效指标,作为评估
鼓励员工进行自我评估,同时结合上级的观察和意见,形成全面客 观的评估结果。
绩效辅导培训课件ppt课件
目录
• 绩效辅导简介 • 绩效目标的设定与沟通 • 工作表现评估与反馈 • 提升员工绩效的方法 • 解决绩效问题 • 案例分享与讨论
01 绩效辅导简介
绩效辅导的定义
绩效辅导是指通过一系列的辅 导 过程,帮助员工提升个人绩 效,以达到组织目标的过程。
绩效辅导强调辅导 者和员工之 间的双向沟通与合作,以实现 员工个人和组织整体绩效的提 升。
通过员工的工作表现、业绩记录、反馈意见等途 径,全面收集关于员工绩效的数据。
分析问题
对收集到的数据进行深入分析,找出员工在工作 中存在的问题和不足。
确定关键问题
针对分析结果,确定对员工绩效影响最大的关键 问题,作为后续改进的重点。
提供解决方案和支持
提供培训和发展机会
01
根据员工的具体需求,提供针对性的培训和发展机会,帮助员
03
04
设定绩效目标
辅导 者和员工共同制定明确 的绩效目标,包括定量和定性
目标。
持续沟通与反馈
辅导 者和员工保持定期的沟 通,及时给予员工反馈,以帮 助员工了解自己的工作表现。
制定行动计划
根据员工的绩效表现,辅导 者和员工共同制定具体的行动 计划,以提高员工的绩效。
跟踪与评估
辅导 者和员工对行动计划的 执行情况进行跟踪和评估,及 时调整计划以确保目标的实现
03 工作表现评估与反馈
定期进行工作表现评估
定期评估
确保每个员工的工作表现得到定期评估,以便及时发现问题和改 进空间。
关键绩效指标
根据岗位职责和公司战略,制定具体的关键绩效指标,作为评估
鼓励员工进行自我评估,同时结合上级的观察和意见,形成全面客 观的评估结果。
绩效辅导培训课件ppt课件
目录
• 绩效辅导简介 • 绩效目标的设定与沟通 • 工作表现评估与反馈 • 提升员工绩效的方法 • 解决绩效问题 • 案例分享与讨论
01 绩效辅导简介
绩效辅导的定义
绩效辅导是指通过一系列的辅 导 过程,帮助员工提升个人绩 效,以达到组织目标的过程。
绩效辅导强调辅导 者和员工之 间的双向沟通与合作,以实现 员工个人和组织整体绩效的提 升。
高绩效团队培训讲座课件.ppt
课程内容:
了解团队运作 设立团队 提升团队效率 为未来努力 感受团队的力量
2024/9/27
1
1.了解团队运作
什么是团队?
团队可以定义为:
团队的五个要素(5P)
在特定的可操作范围内,
为实现特定目标而共同合
❖ 目标(PURPOSE) ❖ 定位(PLACE)
作的人的共同体。
❖ 职权(POWER)
❖ 计划(PLAN)
❖ 提供基本支援
仔细想想,你的团队可能会有何种需求,和 你的成员一起讨论取得这些支援的方法。
❖ 与管理阶层建立联系
要与相关管理人员维持畅通和稳固的沟通管 道,确保可得到所需的实际支授。
2024/9/27
10
2.设立一支团队
建立团队互信
❖ 学会授权
将计划分成多个任务或目标, 赋予个别的团队成员,然后充 分授权,除非有迹象显示目标 无法达成,否则不要介入。
2024/9/27
8
2.设立一支团队
设定目标
❖ 建立共识
让团队成员能彼此了解,并对团队目标有一致的看 法。
❖ 分析目标
目标会随团队是否要推行一套方案或某件事而有所 不同。
❖ 目标具有挑战性
有野心的具挑战性的目标比起较小而明确的目标更 具激发力。
2024/9/27
9
2.设立一支团队
给团队提供支援
集中注意力在种种比如将新产品打入市场或研拟生 产新产品计划的工作上。
独立于机构之外的自主体,设立 有弹性独立高工作绩效团队,成员具有质疑臆测并
地点经常远离机构工作主体。 迅速得出结果的才能。
临时工作组
比如从事建立一套新的资讯技术系统,清除生产瓶
研究或解决特定问题并直按向上 颈或涉及类似工作,通常都有极大的时间压力。
了解团队运作 设立团队 提升团队效率 为未来努力 感受团队的力量
2024/9/27
1
1.了解团队运作
什么是团队?
团队可以定义为:
团队的五个要素(5P)
在特定的可操作范围内,
为实现特定目标而共同合
❖ 目标(PURPOSE) ❖ 定位(PLACE)
作的人的共同体。
❖ 职权(POWER)
❖ 计划(PLAN)
❖ 提供基本支援
仔细想想,你的团队可能会有何种需求,和 你的成员一起讨论取得这些支援的方法。
❖ 与管理阶层建立联系
要与相关管理人员维持畅通和稳固的沟通管 道,确保可得到所需的实际支授。
2024/9/27
10
2.设立一支团队
建立团队互信
❖ 学会授权
将计划分成多个任务或目标, 赋予个别的团队成员,然后充 分授权,除非有迹象显示目标 无法达成,否则不要介入。
2024/9/27
8
2.设立一支团队
设定目标
❖ 建立共识
让团队成员能彼此了解,并对团队目标有一致的看 法。
❖ 分析目标
目标会随团队是否要推行一套方案或某件事而有所 不同。
❖ 目标具有挑战性
有野心的具挑战性的目标比起较小而明确的目标更 具激发力。
2024/9/27
9
2.设立一支团队
给团队提供支援
集中注意力在种种比如将新产品打入市场或研拟生 产新产品计划的工作上。
独立于机构之外的自主体,设立 有弹性独立高工作绩效团队,成员具有质疑臆测并
地点经常远离机构工作主体。 迅速得出结果的才能。
临时工作组
比如从事建立一套新的资讯技术系统,清除生产瓶
研究或解决特定问题并直按向上 颈或涉及类似工作,通常都有极大的时间压力。
绩效考核与培训ppt课件
任务分析
岗位职责
明确员工的岗位职责,分析员工完成工作任务所需的知识、技能和能力,确定培训的重点和方向。
工作流程
了解工作流程的各个环节,分析员工在流程中遇到的问题和困难,针对性地设计培训课程和内容。
人员分析
员工能力评估
通过评估员工的知识、技能和能力,找出员工的优势和不足,确定培训的起点和个性化 需求。
排。
进行考核评价
根据考核标准和评分标准,对 员工的工作绩效进行客观、公 正的评价。
采用多种评价方式,如上级评 价、同事评价、自我评价等, 以便全面了解员工的绩效表现 。
在考核过程中,注意与员工保 持沟通,及时解答员工关于考 核的疑问和反馈。
反馈与沟通
将考核结果及时反馈 给员工,帮助员工了 解自己的绩效表现和 优缺点。
绩效考核与培训PPT课件
汇报人:可编辑
2023-12-24
目录
Contents
• 绩效考核概述 • 员工绩效考核 • 绩效考核的实施 • 培训需求分析 • 培训计划制定 • 培训效果评估
01
绩效考核概述
定义与目的
定义
绩效考核是对员工在一定时期内 的工作表现和成果进行评估和反 馈的过程。
目的
帮助员工了解自己的工作表现, 发现不足之处,提高工作效率和 绩效水平,促进个人和组织目标 的实现。
通过对比培训前后的绩效指标、质量、安全等方面的数据,评估培训对组织的长期影响和效益。
THANKS
地点
选择合适的培训场所,如公司内部会议室、外部培训机构等。
制定培训预算
要点一
预算
根据培训计划和需求制定预算,包括讲师费用、场地租赁 、教材费用等。
要点二
成本控制
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划:前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通:分享信息、双向交互过程 绩效考核:动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准,对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准,形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标, 不能笼统;
行为指标:一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层,绩效评价中结果指标就越 多,行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1.薪资管理 2.工作反馈 3.衡量个人优缺点 4.记录员工决策 5.确认个人工作 6.决定提升 7.衡量劣质工作 8.帮助目标确定 9.继续或终止聘用决策 10.评价目标完成情况 11.满足法律要求 12.调任和分配决策 13.临时解雇决策 14.满足员工培训需求 15.确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级,建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划:前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通:分享信息、双向交互过程 绩效考核:动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准,对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准,形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标, 不能笼统;
行为指标:一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层,绩效评价中结果指标就越 多,行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1.薪资管理 2.工作反馈 3.衡量个人优缺点 4.记录员工决策 5.确认个人工作 6.决定提升 7.衡量劣质工作 8.帮助目标确定 9.继续或终止聘用决策 10.评价目标完成情况 11.满足法律要求 12.调任和分配决策 13.临时解雇决策 14.满足员工培训需求 15.确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级,建立具有参照性的 行为标准
绩效考核与培训ppt课件
03
绩效考核结果的应用
薪酬调整
涨薪
对于绩效考核优秀的员工,应给予相 应的薪酬奖励,以激励其继续保持优 秀表现。
降薪
对于绩效考核不佳的员工,可以考虑 降低其薪酬,以促使他们改进工作表 现。
晋升与降职
晋升
对于持续表现优秀的员工,应考虑给予晋升 机会,以提供更多的发展空间。
降职
对于表现不佳的员工,可以考虑降职处理, 以促使其更加努力地工作。
平衡计分卡
加强团队合作和跨部门沟通
平衡计分卡需要不同部门和团队之间的合作和跨部门沟通,以确保实现整体战略目标。这种合作可以加强团队之间的信任和 协作。
平衡计分卡
01
促进员工的个人发展和学习成长
02
平衡计分卡中的学习和成长维度 关注员工的个人发展和学习成长 ,鼓励员工不断学习和提升自己 的能力,提高个人和组织绩效。
目标管理法鼓励员工主动参与目标的制定和实现过程,激发 员工的积极性和创新性,提高工作绩效。
目标管理法
促进组织和个人的共同发展
通过目标管理法,组织和个人可以共同制定和实现目标, 促进组织和个人的共同发展,实现双赢。
目标管理法
加强沟通和协作
目标管理法需要上下级之间进行频繁 的沟通和协作,以确保目标的实现。 这种沟通可以加强团队之间的协作和 信任。
根据评估结果,对优秀学员进 行奖励和激励,以提高学员的 学习积极性和参与度。
人力资源决策
将评估结果作为人力资源决策 的依据,如晋升、调岗等。
培训反馈与改进
学员反馈
通过问卷调查、反馈会议等方式收集 学员对培训的意见和建议。
培训师反馈
收集学员对培训师的意见和建议,以 提高培训师的教学水平和专业能力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
目的: 让部下深刻理解、认识自己的实绩、态度、 能力; 帮助部下设立不断自我提升的动机。
13
考核结果应用原则
依据对被考核者的考核结果,实施 相应的人事决策措施,使考核管理 和其他人力资源管理制度相连接。
14
对人事考核的有效利用(1)
考核结果 应用项目
应用方式
人事 根据员工多次考核的评定等级决定 异动 其职位的升、降、任、免。
26
工作绩效欠佳的员工如何面谈?
集中讨论问题所在,论事不论人; 指出问题的重要性,对团体工作及士气
的影响; 同时找出问题所在原因; 鼓励员工提出解决方法; 确定跟进日期,复查; 对员工表示有信心; 定期跟踪。
绩效考核培训教程
1
目录
一、认识篇
绩效考核的目的 管理者应起的作用 有效的考核的特征 反馈的重要性 绩效考核的结果应用 现在提倡的考核
二、实操篇
绩效考核的步骤 考核的标准 绩效管理技巧 面谈要点 绩效考核的误区
2
一、认识绩效考核
3
绩效考核的含义
绩效考核: 对员工在考核期内的工作
20
主管的绩效管理技巧
4)预先考虑下次考核期内下属要达到的目标或标 准。
5)虽然考核刚刚结束,但这也是考核跟进开始的 标志,在下一考核期要求下属定期提供目标进度 的反馈。
A、经常对下属提出有关目标实施过程方面的问题,请 下属给予答复。 B、利用每个机会向下属反映其在工作的行为表现,赞赏 其做得恰当的方面。
结果和表现进行评估。 考核内容:工作实绩、工作态度、工作能力
定量和定性的绩效考核
4
考核循环
绩效考核基础: 关键绩效标准 阶段目标计划
在职辅导:
绩效计划的跟进 在职培训、指导
考核循环
考核:员工陈述
绩效考核 面谈反馈
形成绩效 改进计划
5
我们为什么需要绩效考核?
6
从公司经营上看
公司发展战略 公司目标 部门目标 员工职责
8
从员工角度看
更客观地了解自己的绩效表现。 结合实绩,有针对性地提高自己的能
力,增强自身竞争力,提出培训要求。 明确以后工作计划。
9
管理者应起的作用
管理者同时肩负推进目标和培 养部下的责任。
10
管理者应起的作用
保证员工有工作去做; 保证员工按要求的标准去做,并在规定的时间内
完成; 使员工趋于训练化; 保证目前的绩效令人满意,分析绩效下降的原因; 激发员工提高自身技能和水平的动机; 挖掘员工个人职业发展的潜力,帮助员工作出最
17
二、绩效考核实操
18
1、绩效考核的步骤
人事部
员工
直接 主管
高一级 主管
发放考核资 料及表格
填写自我绩效评 估表》
阅读、填写 《绩效评估表》
审核考核结果
反馈 面谈
检查考核期工作情况、 确认下一期目标计划
整理、归档, 送人事部备案。
考核跟踪
19
3、主管的绩效管理技巧
1)熟悉考核标准、期初与下属共同确定的工作目 标及《职位说明书》中的相关绩效标准。 2)了解下属的相关资料,包括技能知识、工作经 验、培训记录、资格、以往考核结果、沟通记录 等。 3)对照定下的工作目标和其他评估项目,对照 《绩效评估表》进行评估。
☆优秀的员工
☆一直无明显进步的员工
☆绩效差的员工
☆年龄大、工龄长的员工
☆过分雄心的员工 ☆沉默内向的员工
☆发火的员工
5、强调下属可以自由发言。
6、面谈时应集中在一些重要和决定性的重点。
23
面谈要点:
7、倾听的技巧和表达的技巧等
倾听:仔细聆听,先让下属提出自己的计划或改善 点等,然后才提出自己的意见。
表达:提开放、直接的问题,作出适当的回应。 其他技巧:“我们—你们”、“第二手称赞”、“乐于
承认失误”等,尽量不作“人比人”的比较 非语言沟通技巧
注意:下属提出的想法和不满要仔细倾听。 8、在积极、友善及和谐的气氛中结束面谈。
24
面谈要点:
面谈跟进:
9、结束后尽快整理面谈内容(谈话内容不要公开):
合同期 满续签
劳动合同期满续签参考
备注
见《人事以析改绩进效。不佳的原因,馈考提时核供与结培员果训工面建讨谈议论反,
15
对人事考核的有效利用(2)
考核结果 应用项目
应用方式
备注
考核 附加
决定考核附加工资的发放金额。
见《考核附加工资 支付规则》
年终 奖金
年终奖金的多少由全年各次考 核的成绩决定。
具体规则另行制定。
资格 根据员工综合考核等级决定其 调整 资格的变化(升或降)。
见《资格制度》
16
现在提倡的考核:
传统的考核
以待遇为中心的考核;
赏罚考核; 相对评价; 综合评价; 秘密考核;
现在的考核
以人才培养,人尽其用为 首选目标的评价; 指导评价; 绝对评价; 分析评价; 公开评价;
21
4、面谈要点:
面谈前的准备:
1、平时注意累积具体、公正的资料,才能进行 有效的面谈。 2、选择合适的时间和场地进行一对一的面谈, 并预先通知员工。 3、准备一些可行的建议,明确
考核面谈要达到的目的。
22
面谈要点:
开始面谈:
4、在友善、诚意的气氛下开始面谈,并根据不同
员工的特点和性格与他们进行沟通。
公司绩效 部门绩效 员工绩效
监控公司经营目标在各层面上的运作情况, 促进员工工作目标与公司经营目标保持一致, 确保公司整体目标的实现;
建设适应公司发展战略的人力资源队伍 。
7
从管理者角度看
将团队目标明确传递给员工,使团队成员目标 一致,共同努力。
向员工说明其上司对工作的期望和考核标准。 对工作计划的推进进行监控。 分析员工培训需求及能力培养。
制定的计划 跟进要点(考核结果的运用) 对下属作出的承诺
保存有利下次面谈 的开展
10、对自己在面谈中的表现作出检讨,即
CAP—Do
25
面谈原则
建立、维护彼此间的信任,避免对立和 冲突;
态度坦诚,优缺点并重; 鼓励下属说话,自己认真倾听; 集中绩效而不是性格特征; 集中未来而不是过去; 不要假定要确定。
适应的选择; 协调员工个人与组织的利益。
11
有效的绩效考核的特征
有效? 制度内容公开; 考核项目、标准明确公开; 可以进行自我陈述; 双向沟通; 考核等级之间有鲜明的差别界限,并将结
果在其它人事决策上作适当应用。
12
跟进反馈不可忽略
重要性: 考核工作并不是作出评价结果后就完成了; 评价的结束是管理人员考核管理工作最重 要的职责—指导及培训分析的开始。
13
考核结果应用原则
依据对被考核者的考核结果,实施 相应的人事决策措施,使考核管理 和其他人力资源管理制度相连接。
14
对人事考核的有效利用(1)
考核结果 应用项目
应用方式
人事 根据员工多次考核的评定等级决定 异动 其职位的升、降、任、免。
26
工作绩效欠佳的员工如何面谈?
集中讨论问题所在,论事不论人; 指出问题的重要性,对团体工作及士气
的影响; 同时找出问题所在原因; 鼓励员工提出解决方法; 确定跟进日期,复查; 对员工表示有信心; 定期跟踪。
绩效考核培训教程
1
目录
一、认识篇
绩效考核的目的 管理者应起的作用 有效的考核的特征 反馈的重要性 绩效考核的结果应用 现在提倡的考核
二、实操篇
绩效考核的步骤 考核的标准 绩效管理技巧 面谈要点 绩效考核的误区
2
一、认识绩效考核
3
绩效考核的含义
绩效考核: 对员工在考核期内的工作
20
主管的绩效管理技巧
4)预先考虑下次考核期内下属要达到的目标或标 准。
5)虽然考核刚刚结束,但这也是考核跟进开始的 标志,在下一考核期要求下属定期提供目标进度 的反馈。
A、经常对下属提出有关目标实施过程方面的问题,请 下属给予答复。 B、利用每个机会向下属反映其在工作的行为表现,赞赏 其做得恰当的方面。
结果和表现进行评估。 考核内容:工作实绩、工作态度、工作能力
定量和定性的绩效考核
4
考核循环
绩效考核基础: 关键绩效标准 阶段目标计划
在职辅导:
绩效计划的跟进 在职培训、指导
考核循环
考核:员工陈述
绩效考核 面谈反馈
形成绩效 改进计划
5
我们为什么需要绩效考核?
6
从公司经营上看
公司发展战略 公司目标 部门目标 员工职责
8
从员工角度看
更客观地了解自己的绩效表现。 结合实绩,有针对性地提高自己的能
力,增强自身竞争力,提出培训要求。 明确以后工作计划。
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管理者应起的作用
管理者同时肩负推进目标和培 养部下的责任。
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管理者应起的作用
保证员工有工作去做; 保证员工按要求的标准去做,并在规定的时间内
完成; 使员工趋于训练化; 保证目前的绩效令人满意,分析绩效下降的原因; 激发员工提高自身技能和水平的动机; 挖掘员工个人职业发展的潜力,帮助员工作出最
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二、绩效考核实操
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1、绩效考核的步骤
人事部
员工
直接 主管
高一级 主管
发放考核资 料及表格
填写自我绩效评 估表》
阅读、填写 《绩效评估表》
审核考核结果
反馈 面谈
检查考核期工作情况、 确认下一期目标计划
整理、归档, 送人事部备案。
考核跟踪
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3、主管的绩效管理技巧
1)熟悉考核标准、期初与下属共同确定的工作目 标及《职位说明书》中的相关绩效标准。 2)了解下属的相关资料,包括技能知识、工作经 验、培训记录、资格、以往考核结果、沟通记录 等。 3)对照定下的工作目标和其他评估项目,对照 《绩效评估表》进行评估。
☆优秀的员工
☆一直无明显进步的员工
☆绩效差的员工
☆年龄大、工龄长的员工
☆过分雄心的员工 ☆沉默内向的员工
☆发火的员工
5、强调下属可以自由发言。
6、面谈时应集中在一些重要和决定性的重点。
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面谈要点:
7、倾听的技巧和表达的技巧等
倾听:仔细聆听,先让下属提出自己的计划或改善 点等,然后才提出自己的意见。
表达:提开放、直接的问题,作出适当的回应。 其他技巧:“我们—你们”、“第二手称赞”、“乐于
承认失误”等,尽量不作“人比人”的比较 非语言沟通技巧
注意:下属提出的想法和不满要仔细倾听。 8、在积极、友善及和谐的气氛中结束面谈。
24
面谈要点:
面谈跟进:
9、结束后尽快整理面谈内容(谈话内容不要公开):
合同期 满续签
劳动合同期满续签参考
备注
见《人事以析改绩进效。不佳的原因,馈考提时核供与结培员果训工面建讨谈议论反,
15
对人事考核的有效利用(2)
考核结果 应用项目
应用方式
备注
考核 附加
决定考核附加工资的发放金额。
见《考核附加工资 支付规则》
年终 奖金
年终奖金的多少由全年各次考 核的成绩决定。
具体规则另行制定。
资格 根据员工综合考核等级决定其 调整 资格的变化(升或降)。
见《资格制度》
16
现在提倡的考核:
传统的考核
以待遇为中心的考核;
赏罚考核; 相对评价; 综合评价; 秘密考核;
现在的考核
以人才培养,人尽其用为 首选目标的评价; 指导评价; 绝对评价; 分析评价; 公开评价;
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4、面谈要点:
面谈前的准备:
1、平时注意累积具体、公正的资料,才能进行 有效的面谈。 2、选择合适的时间和场地进行一对一的面谈, 并预先通知员工。 3、准备一些可行的建议,明确
考核面谈要达到的目的。
22
面谈要点:
开始面谈:
4、在友善、诚意的气氛下开始面谈,并根据不同
员工的特点和性格与他们进行沟通。
公司绩效 部门绩效 员工绩效
监控公司经营目标在各层面上的运作情况, 促进员工工作目标与公司经营目标保持一致, 确保公司整体目标的实现;
建设适应公司发展战略的人力资源队伍 。
7
从管理者角度看
将团队目标明确传递给员工,使团队成员目标 一致,共同努力。
向员工说明其上司对工作的期望和考核标准。 对工作计划的推进进行监控。 分析员工培训需求及能力培养。
制定的计划 跟进要点(考核结果的运用) 对下属作出的承诺
保存有利下次面谈 的开展
10、对自己在面谈中的表现作出检讨,即
CAP—Do
25
面谈原则
建立、维护彼此间的信任,避免对立和 冲突;
态度坦诚,优缺点并重; 鼓励下属说话,自己认真倾听; 集中绩效而不是性格特征; 集中未来而不是过去; 不要假定要确定。
适应的选择; 协调员工个人与组织的利益。
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有效的绩效考核的特征
有效? 制度内容公开; 考核项目、标准明确公开; 可以进行自我陈述; 双向沟通; 考核等级之间有鲜明的差别界限,并将结
果在其它人事决策上作适当应用。
12
跟进反馈不可忽略
重要性: 考核工作并不是作出评价结果后就完成了; 评价的结束是管理人员考核管理工作最重 要的职责—指导及培训分析的开始。