丰巢快递柜战略成本管理策略探讨

关键词］丰巢快递柜；盈利模式；价值链

1案例背景

丰巢于2015年6月6日由顺丰、申通、中通、韵达、普洛斯领航共同投资创建，致力于研发运营最优质的智能快递柜，服务于全行业末端快件运营。截至2020年3月31日，丰巢目前投入约17.8万个快递柜，柜机占比约44%；中邮速递易占比约25%。2020年5月，丰巢收购中邮速递易后，市场占有率扩大到69%，竞争优势明显。然而，伴随着烧钱式的扩张，公司面临的是巨额亏损。根据公告披露的财务数据显示，2016年，丰巢全年营收2255万元，净亏损2.5亿元；2017年，丰巢全年营收3.08亿元，净亏损3.85亿元；2018年前5个月，丰巢营收2.88亿元，净亏损2.49亿元；2019年，丰巢全年营收16.14亿元，亏损7.81亿元；2020年一季度，丰巢营收3.34亿元，亏损2.45亿元。由于其盈利模式单一、战略成本管理存在不足造成了丰巢快递柜的连年亏损。

2丰巢快递柜的盈利模式分析

2.1面向快递公司收费

智能快递柜最初为了方便快递公司快递员配送所开发，因此每个件根据大小门，向快递员收取投递费，智能快递柜费用为0.3~0.6元/件，平均费用按照0.45元/件。如果智能快递柜格口数量为141格口，旺季使用率100%，平均费用按照0.35元/件，收入为49.35元/天。2.2面向用户使用超时收费

针对用户超时取件收取相关费用，目前为止，快递柜存放时长标准设定为18小时、24小时和48小时三个限制时段。若超时取件则会收取部分的代管费，用户超期的概率为10%。超期收费能够督促客户及时取件，减少滞留件，从而提高快递柜的使用周转率。超期收费可提高快递柜周转率，以期达到创收的目的。然而，超期收费将影响用户体验，导致满意度降低，推行也会受阻。

2.3寄件收费

寄件收费根据省内、省外，是小格口、中格口还是大格口，以及对应的快递公司，价位有区别。以丰巢智能快递柜48格口为例，小格寄件收费：省内6元起，省外10元起；中格寄件收费：省内：10元起，省外14元起；大格寄件收费：省内12元起，省外18元起。

2.4广告收费

广告收费是目前最直接、最重要的收入来源。目前的快递柜除了快递收发外，还在柜体和屏幕上全天滚动做广告，以期节约成本，提高收益。同时，通过微信公众号的广告位投放，流量广告实现了线下流量的变现价值。借助数据平台，提升品牌宣传效果，效果较好。

2.5其他增值服务收费

主要包括社区O2O模式，其利用智能快递柜发展社区的商圈闭环，通过为线上用户提供优质的本地化生活服务，促进社区的经济效益。智能快递柜离社区内的消费者足够近，在满足智能、便利的快递服务同时，又能满足消费者多样化的生活需求。当前丰巢已经形成稳定的商业平台，丰巢商城带来的增值业务也在不断丰富完善。智能快递柜增值服务涉及：废旧物品回收、集成共享洗衣机、共享书柜以及其他物品暂存。以上五种盈利模式中，投递收费和寄件收费相对稳定，而广告收费和其他增值服务收费成为收入的主要来源。

3丰巢快递柜亏损原因分析

公告披露的财务数据显示，丰巢2020年一季度亏损2.45亿元，2019年亏损7.81亿元。其亏损的主要原因包括高额投入费用等。

3.1高额投入费用

快递柜行业是典型的重资产行业，其成本主要涉及硬件、维护人员以及场地费用三大块。在其成本结构中，购买柜组与场地费是两项大额支出，然而其边际成本的递减效应并不明显。运营前期为了培养消费者和快递员使用快递柜的习惯，快递柜免费使用。基本属于烧钱补贴

的状态。高额成本的前期投入使得丰巢快递处于未盈先亏的囧境。

3.2被上市公司剥离

丰巢自成立以来经历了数次扩股。2018年，丰巢与菜鸟网络交恶，通达系相继宣布转让其持有丰巢科技的全部股权，就连普洛斯也不例外。至此，丰巢全部归顺丰所有。同年，为了降低财务层面对上市公司的影响，丰巢被上市公司剥离，正式归私人所有。

3.3规模经济不成立

快递柜业务规模经济不成立，主要有两个原因：一是快递员、顾客都不愿买单，随着快递柜部署越来越多，运营平台对投递量的渴求也越来越强，只能降低收费，所以其不是议价而是被议价；二是快递柜运营成本不随布置规模扩大而“收敛”。

3.4口碑欠佳

2020年4月30日，丰巢快递柜开启会员制服务：普通用户免费保管12小时；超时按0.5元/12小时收费，3元封顶。而对于丰巢会员，月卡5元/月、季卡4元/季，7天长时间存放不限次数。而消费者普遍习惯了长期的免费快递配送，对超时心存抵触，这项举措必然会导致公司口碑受损，公司亦会因此陷入亏损的局面。通过对丰巢亏损原因的分析，可以看出，丰巢的亏损主要源自其前期的高额投入成本。

4丰巢快递柜战略成本管理策略分析

战略成本管理是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

4.1基于价值链的战略成本管理

价值链的实质是利润增值链，价值链成本管理可以有效提升价值链不同节点的成本利用率，最终达到提升企业及整个战略联盟价值的战略目标。其能够使企业从战略高度管理成本，将成本控制落实于价值链的各个节点，并为企业获取长期竞争优势提供有效保障。从本文的角度来看，主要分析丰巢公司的横向价值链，因为横向价值链既是公司确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位的基础。比如通过对公司自身各经营环节的成本测算，公司可视竞争公司成本额大小采用不同的竞争方式，相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略。目前，丰巢快递柜的主要竞争对手是菜鸟驿站。在丰巢和菜鸟的背后，是顺丰和阿里的资本较量。根据菜鸟驿站官网介绍，消费者在阿里系电商平台购物后，下单时选择菜鸟驿站代收，可享受菜鸟驿站5天免费保管等特色服务。与丰巢快递柜超时收费相比，菜鸟驿站采取的是为消费者免费保管服务。在丰巢宣布超时收费的前一天，菜鸟驿站相关人士在接受记者采访时表示，全国社区的站点仍将继续为消费者免费保管服务，不会诱导、强制消费者付费。菜鸟驿站前期投入成本低于丰巢快递柜，对于成本较低的菜鸟驿站，可运用差异性战略，注重提高注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势。比如，丰巢快递柜的增值业务可以在实施社区O2O模式的基础之上，逐步拓展生鲜自提、智能干洗收衣、废物回收柜、代缴水电费、话费充值、代缴物业费、等便民服务的模式，以期形成O2O线下综合便民服务平台，可以根据用户的不同需求提供差异化服务。从而使其成为自身同菜鸟驿站竞争的筹码。

4.2基于成本动因的战略成本管理

成本动因是指引起产品成本发生的原因。其主要包括企业规模、范围、经验、技术以及多样性。2020年5月5日，丰巢收购中邮速易递，其市场占有率达到69%左右。丰巢和中邮速递易的合并有利于缓解市场竞争压力，降低企业的运营成本，加强了行业间的资源共享，有助于探索更佳的盈利模式。丰巢与速递易的强强联合，能够为传统“送货上门”的快递末端交付模式提供重要补充，也将带来末端服务的变革，从普遍性无差异化的服务到个性化、场景