丰巢快递柜战略成本管理策略探讨

关键词］丰巢快递柜；盈利模式；价值链1案例背景丰巢于2015年6月6日由顺丰、申通、中通、韵达、普洛斯领航共同投资创建，致力于研发运营最优质的智能快递柜，服务于全行业末端快件运营。

截至2020年3月31日，丰巢目前投入约17.8万个快递柜，柜机占比约44%；中邮速递易占比约25%。

2020年5月，丰巢收购中邮速递易后，市场占有率扩大到69%，竞争优势明显。

然而，伴随着烧钱式的扩张，公司面临的是巨额亏损。

根据公告披露的财务数据显示，2016年，丰巢全年营收2255万元，净亏损2.5亿元；2017年，丰巢全年营收3.08亿元，净亏损3.85亿元；2018年前5个月，丰巢营收2.88亿元，净亏损2.49亿元；2019年，丰巢全年营收16.14亿元，亏损7.81亿元；2020年一季度，丰巢营收3.34亿元，亏损2.45亿元。

由于其盈利模式单一、战略成本管理存在不足造成了丰巢快递柜的连年亏损。

2丰巢快递柜的盈利模式分析2.1面向快递公司收费智能快递柜最初为了方便快递公司快递员配送所开发，因此每个件根据大小门，向快递员收取投递费，智能快递柜费用为0.3~0.6元/件，平均费用按照0.45元/件。

如果智能快递柜格口数量为141格口，旺季使用率100%，平均费用按照0.35元/件，收入为49.35元/天。

2.2面向用户使用超时收费针对用户超时取件收取相关费用，目前为止，快递柜存放时长标准设定为18小时、24小时和48小时三个限制时段。

若超时取件则会收取部分的代管费，用户超期的概率为10%。

超期收费能够督促客户及时取件，减少滞留件，从而提高快递柜的使用周转率。

超期收费可提高快递柜周转率，以期达到创收的目的。

然而，超期收费将影响用户体验，导致满意度降低，推行也会受阻。

2.3寄件收费寄件收费根据省内、省外，是小格口、中格口还是大格口，以及对应的快递公司，价位有区别。

以丰巢智能快递柜48格口为例，小格寄件收费：省内6元起，省外10元起；中格寄件收费：省内：10元起，省外14元起；大格寄件收费：省内12元起，省外18元起。

2.4广告收费广告收费是目前最直接、最重要的收入来源。

目前的快递柜除了快递收发外，还在柜体和屏幕上全天滚动做广告，以期节约成本，提高收益。

同时，通过微信公众号的广告位投放，流量广告实现了线下流量的变现价值。

借助数据平台，提升品牌宣传效果，效果较好。

2.5其他增值服务收费主要包括社区O2O模式，其利用智能快递柜发展社区的商圈闭环，通过为线上用户提供优质的本地化生活服务，促进社区的经济效益。

智能快递柜离社区内的消费者足够近，在满足智能、便利的快递服务同时，又能满足消费者多样化的生活需求。

当前丰巢已经形成稳定的商业平台，丰巢商城带来的增值业务也在不断丰富完善。

智能快递柜增值服务涉及：废旧物品回收、集成共享洗衣机、共享书柜以及其他物品暂存。

以上五种盈利模式中，投递收费和寄件收费相对稳定，而广告收费和其他增值服务收费成为收入的主要来源。

3丰巢快递柜亏损原因分析公告披露的财务数据显示，丰巢2020年一季度亏损2.45亿元，2019年亏损7.81亿元。

其亏损的主要原因包括高额投入费用等。

3.1高额投入费用快递柜行业是典型的重资产行业，其成本主要涉及硬件、维护人员以及场地费用三大块。

在其成本结构中，购买柜组与场地费是两项大额支出，然而其边际成本的递减效应并不明显。

运营前期为了培养消费者和快递员使用快递柜的习惯，快递柜免费使用。

基本属于烧钱补贴的状态。

高额成本的前期投入使得丰巢快递处于未盈先亏的囧境。

3.2被上市公司剥离丰巢自成立以来经历了数次扩股。

2018年，丰巢与菜鸟网络交恶，通达系相继宣布转让其持有丰巢科技的全部股权，就连普洛斯也不例外。

至此，丰巢全部归顺丰所有。

同年，为了降低财务层面对上市公司的影响，丰巢被上市公司剥离，正式归私人所有。

3.3规模经济不成立快递柜业务规模经济不成立，主要有两个原因：一是快递员、顾客都不愿买单，随着快递柜部署越来越多，运营平台对投递量的渴求也越来越强，只能降低收费，所以其不是议价而是被议价；二是快递柜运营成本不随布置规模扩大而“收敛”。

3.4口碑欠佳2020年4月30日，丰巢快递柜开启会员制服务：普通用户免费保管12小时；超时按0.5元/12小时收费，3元封顶。

而对于丰巢会员，月卡5元/月、季卡4元/季，7天长时间存放不限次数。

而消费者普遍习惯了长期的免费快递配送，对超时心存抵触，这项举措必然会导致公司口碑受损，公司亦会因此陷入亏损的局面。

通过对丰巢亏损原因的分析，可以看出，丰巢的亏损主要源自其前期的高额投入成本。

4丰巢快递柜战略成本管理策略分析战略成本管理是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

4.1基于价值链的战略成本管理价值链的实质是利润增值链，价值链成本管理可以有效提升价值链不同节点的成本利用率，最终达到提升企业及整个战略联盟价值的战略目标。

其能够使企业从战略高度管理成本，将成本控制落实于价值链的各个节点，并为企业获取长期竞争优势提供有效保障。

从本文的角度来看，主要分析丰巢公司的横向价值链，因为横向价值链既是公司确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位的基础。

比如通过对公司自身各经营环节的成本测算，公司可视竞争公司成本额大小采用不同的竞争方式，相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略。

目前，丰巢快递柜的主要竞争对手是菜鸟驿站。

在丰巢和菜鸟的背后，是顺丰和阿里的资本较量。

根据菜鸟驿站官网介绍，消费者在阿里系电商平台购物后，下单时选择菜鸟驿站代收，可享受菜鸟驿站5天免费保管等特色服务。

与丰巢快递柜超时收费相比，菜鸟驿站采取的是为消费者免费保管服务。

在丰巢宣布超时收费的前一天，菜鸟驿站相关人士在接受记者采访时表示，全国社区的站点仍将继续为消费者免费保管服务，不会诱导、强制消费者付费。

菜鸟驿站前期投入成本低于丰巢快递柜，对于成本较低的菜鸟驿站，可运用差异性战略，注重提高注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势。

比如，丰巢快递柜的增值业务可以在实施社区O2O模式的基础之上，逐步拓展生鲜自提、智能干洗收衣、废物回收柜、代缴水电费、话费充值、代缴物业费、等便民服务的模式，以期形成O2O线下综合便民服务平台，可以根据用户的不同需求提供差异化服务。

从而使其成为自身同菜鸟驿站竞争的筹码。

4.2基于成本动因的战略成本管理成本动因是指引起产品成本发生的原因。

其主要包括企业规模、范围、经验、技术以及多样性。

2020年5月5日，丰巢收购中邮速易递，其市场占有率达到69%左右。

丰巢和中邮速递易的合并有利于缓解市场竞争压力，降低企业的运营成本，加强了行业间的资源共享，有助于探索更佳的盈利模式。

丰巢与速递易的强强联合，能够为传统“送货上门”的快递末端交付模式提供重要补充，也将带来末端服务的变革，从普遍性无差异化的服务到个性化、场景化的服务，从而为消费者、快递员和快递公司提供更高效能、规范化、多元化的末端快递服务。

而且整合后的丰巢，因为同业竞争压力得以稀释，与物业协商场地费时，议价能力得以提升，可以显著降低成本，进而使其盈利能力得到明显改善。

因此，丰巢扩大其规模，可以降低成本，进而提升公司的竞争优势。

5丰巢快递柜扭亏为盈的策略5.1集约化运营、规模化发展智能快递柜如何才能形成一种可持续的盈利模式，业内人士认为，规模是未来维持盈利的第一要素。

分散的智能快递柜资源不能有效地产出商业价值，因此可以组成阵营，阵营内需要实现统一，只有内部最终形成2~3家大型企业才能有效地集中市场资源，形成规模优势。

智能快递柜建设应通过邮政搭建平台，实现快递公司之间共享使用，走集约发展模式。

5.2发掘数据流量未来的快递柜会成为社区基础设备之一，是社区必备设施。

智能快递和其他如打车软件、共享单车一样，也会出现一轮从竞争到整合的过程，这是一种必然趋势，而这个过程中的博弈取决于谁先找到能被消费者接受的服务模式和商业模式。

智能快递柜的盈利模式不能完全靠收费和广告，而是应从其数据、流量中掘金，布局智能柜收集快递对接数据，可以给行业带来巨额的价值。

5.3政策加持，长远来看智能快递柜发展势不可挡前瞻产业研究院认为，从趋势上看，受此次疫情影响，未来一段时间内，上门送件情况或将逐步减少，而经由驿站转交和投递智能快件箱的比例会逐步增加。

疫情过后，更多的社会资本将青睐智能快件箱项目，加速智能快件箱建设的进程。

尤其是近年来国家政策持续引导、鼓励推广智能快递箱。

5.4加大研发支出，控制其他成本费用一是鼓励政府应出台的相关财税政策鼓励和支持智能快递柜设计的企业加大研发支出，不断创新，提升智能快递柜的质量，以使其真正做到“智能”。

二是精简场地使用费用。

可以考虑将智能快递柜嵌入围墙内部，不再单独占用场地，节约场地费用。

智能快递柜内嵌，可以占据一堵墙，内部空间比较大。

外部整面墙体可以做广告，广告的面积增加。

这样，降低成本费用的同时，还可以增加广告收益。

[。