服装生产计划的制定

69人
缝纫部所需的人员数＝885×1300/（7.5×60×60）＝42.6 43人
裁剪部所需的人员数＝82×3300/（7.5×60×60）＝10.02 10人
整烫部所需的人员数＝115×1300/（7.5×60×60）＝5.5 6人
生产能力＝ 作业时间 单件标准作业时间
总生产能力＝单件作 标业 准时 作间 业时间wenku.baidu.com台数×开机率 生产能力＝8 60 60 20 60％＝48000件 7.2
工时累计表是在一个月或一旬的生产期间内，以
车间、班组为单位，按交货日期需要分配加工任 务；以工时为单位计算各设备或工序的负荷，将 各设备或工序的工时负荷累计后绘成图表，就是 工时累计图
这种计划的时间长度为一年或一季， 故也称为年(季)度生产计划。这种计 划的编制，应以长期供产销的实际条 件为出发点，确定企业生产规模的总 产量指标。
这种计划的时间长度是月度以内，是年 度生产计划的具体执行计划，也称生产 作业计划，用以指导各个生产环节日常 的生产活动，同时也作为供产销等所有 与生产有关的环节进行衔接平衡的基本 依据。
服装生产计划的制定
第一节 计划的综合平衡
计划的综合平衡，既是计划管理的基 本方法，又是计划管理所必需遵循的基本 原则。
人员需求数＝（每人计每划天生工产作总时标间准×工时作间日数）×（1＋宽裕率）
人员需求数＝ 663378 60×8×23
×（1＋15％）＝69.1人
案例：销售和生产的快速沟通－－ZARA
Zara是一家西班牙的 服装零售商，它树立了 一个典范。Zara发现， 生活在城市的年轻人愿 意为流行的时装慷慨解 囊。但是，为了满足他 们的胃口，Zara必须以 闪电般的速度将潮流从 设计室带到店铺的货架 上。
加工，Zara都以合同的方式外包给西班牙西北部 的小作坊，如此一来，Zara的新品从设计到摆上 货架只消10-15天。
每日产量＝每台设备的合计计划生产量 计划生产天数
第三节 生产计划的制定
不论是存货生产，还是订货 生产，销售部门每年均应做市场 调查，并进行预估，编制以月为 单位的年度销售计划。
案例：销售和生产的快速沟通－－ZARA
《商业评论》把Zara称为“时装行业中的 戴尔电脑”；也有人评价Zara为“时装行 业的斯沃琪手表”；哈佛商学院认为Zara 是欧洲最具研究价值的品牌；沃顿商学院、 西班牙的IESE商学院等全球知名的商学院 都将Zara视为研究未来制造业的典范。
案例：销售和生产的快速沟通－－ZARA
案例：销售和生产的快速沟通－－ZARA
这种计划的时间长度为一年以上至五 年，以至十年，是根据企业经营战略 中有关产品开发、市场开发、技术改 造、设备投资和成本财务等方面的要 求，对企业生产能力的增长、生产线 的设置和调整、厂区布局的调整、生 产职工结构的调整以及环境保护等方 面作出安排的。
4、工时数计划
工时数计划是指根据生产计划表（大日程 计划）按各种款式品种的交货期和产量（ 何物、何时、应做多少），决定具体的作 业量（为了完成任务需要多少人员和机器 设备），并与现有生产能力对照，进行调 整。
270600 27000 B10.02 10名 1150500 27000 B42.6 43名 149500 27000 B5.5 6名