基于胜任力模型绩效考核体系
基于岗位的胜任力模型(整理版)
基于岗位的胜任力模型(整理版)胜任力模型是一个在20世纪70年代初兴起于美国的概念，80年代逐渐成为管理界的时尚。
许多世界著名的公司，如XXX和XXX，以及国内企业如XXX和XXX都建立了胜任力模型，并将其贯彻到了组织的人力资源管理体系中。
三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。
目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。
其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。
因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。
在探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。
高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。
人的素质包括知识、技能、社会角色、自我形象、品质和动机。
冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果。
胜任力模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。
更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。
因此，开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理具有重要的指导和实践意义。
基于岗位的胜任力模型开发模式易于被组织接受和开发，并且具有较强的应用性和可操作性。
通过研究高绩效人员的特质和行为方式，将其合理运用于组织中，可以提高组织的绩效水平。
同时，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，可以体现组织战略对员工行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。
胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。
在国内，胜任力一词有多种翻译，如能力、胜任力模型等。
这个概念最早由McClelland提出来的。
胜任力操作定义为个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。
基于胜任力模型绩效考核体系的设计
基于胜任力模型绩效考核体系的设计1. 背景介绍绩效考核是企业管理中十分重要的一环，它直接关系到员工的发展、企业的发展和组织的效率。
传统的绩效考核往往以工作目标完成情况作为评估依据，但这种方式忽略了员工的能力和潜力。
基于胜任力模型的绩效考核体系被越来越多的企业采用，这种体系可以更全面地评估员工的能力和潜力，从而更好地促进员工的发展和提高组织的绩效。
2. 胜任力模型绩效考核体系的优势胜任力模型绩效考核体系与传统的绩效考核体系相比具有如下优势：•能力导向：胜任力模型强调评估员工的能力，而不仅仅是目标达成情况。
这样可以更准确地判断员工在工作中的表现和潜力。
•目标一致：胜任力模型将员工的个人目标与组织目标相结合，使员工在追求个人发展的同时也能为组织的目标贡献力量。
•绩效激励：基于胜任力模型的绩效考核体系开启了一种全新的绩效激励方式，员工将根据其胜任力的发展情况得到相应的奖励和晋升机会，更能激发员工的积极性和主动性。
3. 胜任力模型绩效考核体系的设计步骤步骤一：确定核心胜任力核心胜任力是指组织中必须具备的关键能力，根据不同岗位的要求，确定对应的胜任力。
例如，销售岗位的核心胜任力可能包括沟通能力、销售技巧和客户关系管理能力。
步骤二：设定胜任力指标针对每个核心胜任力，设定相应的指标，量化员工在该能力上的表现。
指标可以通过考核评价、业绩数据和360度评估等方式确定。
步骤三：制定胜任力培训计划根据胜任力指标的评估结果，为员工制定个性化的培训计划，帮助他们弥补不足并提升能力。
培训可以包括内部培训、外部培训和导师指导等形式。
步骤四：评估胜任力发展情况定期对员工的胜任力进行评估，了解其在各个能力上的发展情况。
评估结果可以用于晋升、奖励和绩效考核等方面。
4. 实施注意事项•全员参与：胜任力模型绩效考核体系应该覆盖组织中的所有员工，不论其岗位和职级。
•公平公正：制定胜任力指标和评估标准时应公平公正，避免主观评价和人为偏见。
•透明度：员工应清楚了解胜任力模型绩效考核体系的设计和运作方式，促进员工对体系的认同感和积极性。
基于岗位胜任力的高校管理人员绩效考核
对 个 人 的基 本要 求 ． 它们 不 足 以把 表
现 优 异者 与 表现 一 般 者 区分 开来 ： 态
对 关 系绩 效 的影 响 ．而合 作 意愿 、 责
任 心等 对 关 系绩效 有 着 高度 相 关性 。
遇 ． 成 人 员在 岗 位 能 上 能下 ． 单 形 在
位能 进 能 出 的机 制 这 些 改 革 与 高
文件 指 出 ： 高校 实 施 绩效 工 资 制度 ， “
多数 高校 的岗位 责任书 缺位或 形 同虚 设 ， 没有落到 实处 。在高校管理 实
践 中 ， 理 人员仅 有岗位 职责 书 ． 且 管 而 岗位职 责书很 少用 来规范 工作 ．更没
定 岗 位 角 色 上 ．与 高 绩 效 有 关 的 知 识 、 能 和性 格 等胜 任 力 特 ， 的特殊 技 怔
度 、 值 观 、 格 特 质 和 动 机 属 于 深 价 人
层 的 内 隐 特 ， ．不 易 用 普 通 方 法 测 怔 量 ． 对 个 人和 组 织技 校却 产 生 关键 但 性 的 决定 作用 ． 区分 优 秀 者与普 通 是
通 过对 优 秀 员 工的行 为分析 发现 ． 并
不 是知 识 和 技 能 而 是个 人其 他 胜 任
１ 胜任 力 的概 念及 与绩 效之 间的 、
关系
有 重要影 响 胜任 力的技 能纬度 如学 习能 力 、 信息采 集能 力 、 手能 力等都 动
与 个人 业 绩紧 密 正相 关 ． 中信 息采 其
胜 任 力是 指 影响 个 人 工 作 （ 色 角
步 强 化 竞 争 机 制 ．改 革 现 行 的 固
维普资讯
囹 实 务大观 ・ 育园 教 地
基 于 岗 位 胜 任 力 的
基于岗位胜任力的供电公司绩效考核问题研究
运 行是一个重要 障碍 ， 其不仅 不能有效刺激供 电公司 员工 的创 新积极 『 生和动力 ， 反而影响了供 电公司服务战略和水平的提高。
研究， 同时借鉴 国外供 电公司和其 他公司基于 岗位胜任 力的绩 效考核体 系设计和方案规划 的成 功经验和模式 ， 以下几个方 从 面提 出了加 强和改 善 目前供 电公 司岗位胜 任 力绩效考核 体 系 规划方案设计水平和质量的建议和对策 。
第一 ， 基于 岗位 胜任 力的供 电公 司绩效考核 中应 该从供 电
三 、 于 岗位 胜任 力 的供 电公 司绩 效 考核 问题 的建 议和 对 策 基
胜任能力和 效率的主要依据 。
第四 ， 基于岗位 胜任力的供 电公 司绩效 考核中应该对于影
响其绩 效考评体 系激励性和 创新 型 的体制性 因素和其 他因素
进行克服 ， 场价 格杠 杆机制和效益机 制引入到供电公司的 将市
第三 ， 基于岗位胜任 力的供 电公司绩效考核 中应该根据岗 位分析 和价 值创造流程的细分 ， 体人 力资源素 质根 据二 元 对整 制 人力 资源 素质模型建 立健全对 于显性 素质和隐 性素质 的科
学 有效 的测评指标体系 ， 从而为基 于岗位胜任 力的绩效 考核指
标体 系准备 关于供 电公 司总体人 力资源素 质状况 的数 据和 细
电公司基 于岗位胜任 力 的绩效考核 方案规 划实施 实践 的综合
浅谈基于胜任力的绩效管理体系的应用
… …
鑫 ３ 键 年月 ６ 月 ＿
Ｃ ｈ 中 ｉ ｎ ａ 国 Ｃ 化 ｈ ｅ ｍ 工 ｉ ｃ ａ 贸 ｌ Ｔ 易 ｒ ａ ｄ ｅ
浅谈基 于胜 任力的绩效 管理体 系的应用
朱 晓 刚
（ 山东金城 医药化 工股份 有 限公 司 ，山东淄 博 ２ ５ ５ ０ ０ ０ ）
、
能 够区 分高低 绩效 ；三是 多层 次可 测量性 。
由此 可 见 ，胜任 力 最初 被 提 出的 目的 ，就 是为 了通 过 对 个体 的 潜 在 或深 层次 行 为特 征 的研 究 ，来 区分 某 一工 作 中的绩 效 优异 者和 一 般 绩效 者 ，从 而 发掘 出 一套 能够 成 功预 测人 员 未来 业绩 的 方法 。现 在 对 于胜 任 力 的研 究 已不仅 局 限于 绩效 这 一个 模 块 ，在人 力 资源 管理 的 其 他模 块 ，胜任 力理论 都有 着广泛 的应 用 。
要 具备 以下特 点 ：
二 、基 于胜 任力 的绩效 管理体 系流 程设计
基 于胜任 力 的绩 效 管理体 系是 一个 注重 过程 控制 的动 态 管理体 系 。 从胜 任 力模 型 的构 建 、员工 胜 任力 的评 估 ，到 绩效 目标 的设定 、绩 效 过 程 监督 和 辅导 、绩 效 考核 ，以及 后期 的 沟通 和反 馈 ，任 何一 个 工作 环 节实 施 的好坏 都会对 整个绩 效 管理体 系 的运作 结果 产生 重要 的影 响 ， 这 需要 外 部 专 家 和 企 业 内 部 人 员 的 广 泛 和 深 入合 作 。具体 流 程 设计
三 、基于胜 任力 的绩效 管理体 系特点
传 统 的绩效 管理 体 系往往 只 关注 任 务 目标 的 达成 ，而 基 于胜 任 力 的绩 效管 理体 系则 在 关注 绩效 目标 的 同时 ，更 着眼 于 员工胜 任 力的培 养 和 提升 。相 比传 统 的绩 效管 理体 系 ，基 于胜任 力 的绩 效管 理体 系 主
基于胜任特征的绩效考核体系
基于胜任特征的绩效考核体系前言胜任力（competency）是指影响一个人大部分工作(角色或职责）的一些相关知识、技能、态度、价值观、人格特质及动机等个人特征.胜任力与工作的绩效紧密相连，可以用一些被广泛接受的标准进行测量，并能通过培训与开发加以改善和提高。
在这些个人特征中，态度、价值观、人格特质和动机等属于深层的内隐性特征，难以用一般方法测得,但对绩效却起着关键性的决定作用,能够将表现优异者与表现一般者区分开来;知识、技能则属于可以直接观察到的外显性特征，它们只是对个人基本素质的要求，对于特定的职业而言必不可少,但不足以将表现优异者与表现一般者区分开来.综上所述，以上这些内隐性特征和外显性特征一起共同决定了个体的具体行为表现。
一、胜任力与绩效的关系自McClelland 首次提出“胜任力”的概念以来，国内外学术界对胜任力的研究越来越多，其研究内容主要集中在三个方面：胜任力的界定、胜任力的分类和胜任力模型。
大多数学者认为,胜任力是直接影响工作业绩的个人条件和行为特征，具体包括: 知识、技能、社会角色、自我形象、人格特质、动机(需要）等。
胜任力一般来说具有三个重要特征：（1）与工作绩效有密切的关系，可以预测员工个体的工作绩效;（2）与任务情景相联系，具有动态性；（3)可区分性，能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来。
只有符合以上三个重要特征的才被认为是胜任力。
那么，胜任力与绩效有何关系? 首先，胜任力与工作的绩效密切相关，可以用一些被广泛接受的标准来测量，从而可以预测员工未来的工作绩效，并能通过激励与开发加以改善和提高。
其次，胜任力具有可区分性。
外显性胜任力只是个体基本素质的要求，对于特定的职业必不可少，但不足以将绩效优秀者和绩效一般者区分开来;内隐性胜任力难以用一般方法测得，但对绩效却起着关键性的决定作用，能够将绩效优秀者和绩效一般者区分开来。
总之，外显性胜任力和内隐性胜任力一起共同决定着个体的具体行为表现。
胜任力模型的主要内容及其对人力资源管理的重要意义
胜任力模型的主要内容及其对人力资源管理的重要意义在人力资源管理领域，胜任力模型是一种重要的工具，它能够帮助组织理解员工的工作表现和成功要素，从而提升人力资源决策的针对性和效果。
本文将详细介绍胜任力模型的主要内容及其对人力资源管理的意义，主要从以下八个方面进行阐述。
一、确定优秀绩效标准胜任力模型通常被用来确定优秀绩效的标准。
通过分析高绩效员工的行为特征和发展需求，组织可以明确优秀绩效的构成要素，并将其转化为可操作的胜任力模型。
这种模型不仅为招聘、选拔和培训员工提供了明确的参考标准，也为评估员工的工作表现提供了依据。
二、识别员工核心能力基于胜任力模型，组织可以有效地识别员工的核心能力。
通过对员工的能力进行评估，组织可以了解每个员工的优势和不足，从而为其提供有针对性的培训和发展计划。
这种方式有助于激发员工的潜能，提高人力资源的利用效率。
三、弥补传统考核不足传统的绩效考核方法往往只关注员工的工作结果，而忽视其工作过程和投入程度。
而胜任力模型关注的是员工在工作中所表现出的行为和态度，这使得考核更加全面和客观。
通过将胜任力模型引入考核体系，组织能够更好地评估员工的综合素质和发展潜力。
四、为人力资源决策提供依据胜任力模型的数据分析结果可以为人力资源决策提供科学和合理的依据。
例如，在晋升选拔时，组织可以根据员工的核心能力和发展潜力进行决策，这有助于提高选人用人的准确性。
此外，在制定人力资源战略和规划时，胜任力模型的分析结果也可以作为参考，帮助组织更好地把握人力资源管理的方向。
五、提升组织绩效和员工绩效通过应用胜任力模型，组织可以更有效地评估员工的绩效表现，从而为其提供有针对性的培训和发展计划。
同时，这也有助于组织明确自身的绩效目标和发展战略，进而制定相应的管理措施。
这些都将有助于提升组织绩效和员工绩效。
例如，某公司通过建立基于胜任力模型的绩效管理体系，成功地提升了员工的工作表现和组织的整体绩效。
该公司在评估员工绩效时，不仅关注其工作成果，还对其在团队协作、沟通能力和创新思维等方面的表现进行评价。
通过胜任力模型构建人力资源管理新体系
通过以上实践案例可以看出，胜任力模型在人力资源绩效管理体系构建中具 有重要作用。它可以帮助企业全面了解员工的能力水平，为绩效目标的设定提供 了科学依据。胜任力模型的应用也使得绩效考核更加客观、公正，为员工的培训 和发展提供了有针对性的指导。
总之，从胜任力模型视角出发构建人力资源绩效管理体系，对于提升企业绩 效管理水平具有重要意义。它不仅可以使企业更加全面地了解员工的能力状况， 为人力资源配置提供有益参考。
在新体系下，该公司首先根据自身战略目标和价值观建立了领导力、技术、 市场营销等领域的胜任力模型库。然后，将新体系应用于招聘流程，通过对比模 型库筛选出符合企业需求的优秀人才。同时，根据员工的个人特点和胜任力模型， 制定了个性化的培训计划，提高了员工的能力和素质。最后，为员工作出了基于 胜任力模型的职业生涯规划，为员工提供了清晰的发展方向。
然而，构建人力资源经理胜任力模型并非一蹴而就，需要在长期实践中不断 优化和完善。企业还需要建立一套有效的培训和管理机制，以保障胜任力模型在 实践中的有效应用。未来，随着全球经济的变化和企业竞争的加剧，人力资源经 理胜任力模型将会不断完善，为企业提供更加全面和有效的支持。
基本内容
随着经济的发展和社会的进步，人力资源管理在组织中的作用越来越重要。 为了更好地提升国内人力资源管理的水平，构建人力资源管理者胜任力模型具有 重要意义。本次演示将介绍构建胜任力模型的目标、收集相关文献和数据、筛选 文献并进行归纳分析、确定构建胜任力模型的指标、编写调查问卷并进行数据收 集、对数据进行分析和处理、对模型进行验证和分析等步骤，为构建国内人力资 源管理者胜任力模型提供参考。
2、评估员工能力：根据胜任力模型中的能力要求，对员工进行针对性的评 估，了解员工在各项能力素质上的表现，为制定个性化的绩效目标和考核方法提 供依据。
基于胜任力模型的绩效管理
基于胜任力模型的绩效管理大家好，本期为你分享的主题是——“基于胜任力模型的绩效管理”。
基于胜任力模型的绩效管理体系是指通过将员工个人目标和组织目标相结合，不断获取、使用、激励和开发员工的胜任力，以提高员工个人的绩效，进而实现组织发展目标的循环往复的过程。
通过本节内容的学习，你将了解基于胜任力模型的绩效管理的优势以及如何有效构建基于胜任力模型的绩效管理体系。
基于胜任力模型的绩效管理与基于岗位的绩效管理的最大区别在于评价内容的基础与来源不同：基于胜任力模型的评价内容的基础与来源是岗位胜任力，基于岗位的绩效管理评价内容的基础与来源是岗位职责。
基于胜任力模型的绩效管理更侧重于过程评价、长期评价、定性评价，而基于岗位的绩效管理更侧重于管理评价、短期评价和定量评价。
这两种绩效管理方式是相辅相成的，基于胜任力的绩效管理为传统的基于岗位的绩效目标的实现提供了依据，而传统的基于岗位的绩效目标的实现为胜任力的测评提供了实证和补充。
如何有效构建基于胜任力模型的绩效管理体系呢？构建基于胜任力模型的绩效管理体系的关键在于明确公司的绩效目标，构建关键岗位的胜任力模型，根据胜任力模型对员工进行能力评估，并以此为依据制定绩效考核体系。
绩效考核体系包括绩效计划、绩效执行、绩效评估和结果应用四个环节。
本节将依次就如何有效开展这四个环节工作进行详细介绍。
先来看绩效计划方面。
在新的绩效周期开始时，依据组织的战略和核心能力，直线管理者与下属员工进行沟通，针对员工在考核周期内应该达成的绩效进行协商并达成一致。
沟通的内容主要包括：在考核周期内，员工要做什么、为什么做、需要做到什么程度、应何时做完、做的好坏程度对员工的影响、员工的决策权限等内容。
待直线管理者与下属员工就以上沟通内容达成一致后，应形成书面契约，即绩效计划的成果文件——“绩效考核表”，也叫“绩效任务书”。
在基于胜任力模型的绩效管理体系中，绩效考核表中的各因素与胜任力模型是一一对应的：绩效指标就是胜任力；指标定义就是胜任力的定义。
基于胜任力的绩效管理体系的应用研究
基于胜任力的绩效管理体系的应用研究倪娜（辽宁成大集团有限公司人力资源部，大连，116011）摘要：本文归纳了建立基于胜任力模型的绩效管理体系的特点及其基本运作流程，介绍了该种模式在绩效管理过程中得以体现，使原有的绩效管理流程有了更为丰富的内涵。
将胜任力模型应用到绩效管理中来，为企业评价和培训开发奠定了良好的基础，具有重大的实践和理论意义。
关键字：胜任力绩效考核绩效管理中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1672—7355（2012）10—0068—01胜任力是工作绩效的有效预测指标，是绩效考核的基础，基于胜任力的绩效管理体系，着眼于胜任力的发展和工作业绩的提高，同时使管理者能够在整个绩效管理的过程中，针对下属胜任能力的特点，给予相应的指导和支持。
在进行年终绩效考核之前，运用胜任力测量量表对员工的能力进行预测，预测的目的在于使上级领导了解其下属的能力状况，从而有的放矢地对其进行培训与发展，使整个绩效管理过程更具有针对性。
1胜任力的概念及研究意义胜任力的概念是由哈佛大学心理学教授McClelland在1973年的《测试胜任力而非智力》一文中提出的，它是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和特质。
胜任力如一座浮在水中的冰山，包括显性和隐性两个部分。
显性胜任力是水上部分，它是个人在工作过程中及工作结果中所表现出来的别人看得见的知识的广度和深度等。
隐性胜任力是水下部分，是指个人的态度、自我形象、品质、价值观、个性等，它隐藏在水下，但它又是决定人们的行为及表现的关键因素。
胜任力是有针对性的、动态的能力新概念，在一个组织中不同工作岗位的职务所要求员工具备的胜任力的内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。
组织可以将胜任力指标作为员工的招聘、考评以及提升的主要依据之一。
2基于胜任力的绩效管理体系2.1基于胜任力的绩效管理体系的目标和意义（1）通过运用胜任力量表对员工的能力状况进行测评，使各级管理者了解其下属的能力状况，不断引导其改进，促进员工能力的不断提高。
基于胜任力模型的高校辅导员绩效考核体系的建立——以湖北经济学院为例
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第 ３ ８卷 第 １ １期 ・ 术 学
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南
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基于胜任力模型 的高校辅导员绩效考核体系的建立
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以湖北经济学 院为例
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图书馆引入基于岗位胜任力模型的绩效体系的思考
图书 馆弓 Ｉ 入基于岗 位胜任力型的绩效体系的思考
华 雪
（ 桂 林 图 书馆 ， 广西 桂林 ５ ４ １ ０ ０ ４ ） 摘 要 ： 结 合 岗位 胜 任 力 模 型 研 究 成 果 ， 分 析 了 图 书 馆 引 入 基 于 胜 任 力 模 型 的 绩 效 考 核 的 应 用 前
２ 设 定 绩 效 目 标 及 计 划
基 层 馆 员 通 用 胜 任 力 模 型 中 的 每 一 项 胜 任 特 征 都 可 以转 化 的绩 效 考 核 指 标 。 基 层 馆 员 的 知 识 背 景 和专 业技 能可作 为 硬 指标 来 进 行 评定 ， 通 过 统 计 数 据 ， 建立评 价数 学模 型 ， 以数 学 工 具 求得 评 价 结 果 。 如 工 作 心 智 品 质 和 学 习 交 流 能 力 等 可 以 作 为 软 指 标 进行 评定 ， 通过 组织 馆领导 以及 人 力资源专 家评 定 ， 给 评 价 对 象 进 行 打 分 。绩 效 目标 的 设 汁要 以 图 书 馆 的 社 会 使 命 和 战 略 目 标 为 基 础 。 绩 效 计 划 的 制 定 要 求 图书馆 管理 层与 基 层馆 员 共 同 协商 ， 制 定 每 个 层
２ Ｏ １ ４年 ３月
内 蒙 古 科 技 与 经 济
Ｉ ｎ ｎ ｅ ｒ Ｍｏ ｎ ｇ ｏ ｌ ｉ ａ Ｓ ｃ ｉ ｅ ｎ ｃ ｅ Ｔｅ ｃ ｈ ｎ ｏ ｌ ｏ ｇ ｙ ＆ Ｅｃ ｏ ｎ ｏ ｍｙ
Ｍ ａｒ ｃ ｈ ２ Ｏ１ ４
第 ５期 总 第 ３ ０ ３期
Ｎ ｏ． ５ Ｔｏ ｔ ａ １ ＮＯ． ３ ０３
的 发 展 ３个 方 面 。 １ 基 于 岗 位 胜 任 力 模 型 的 绩 效 体 系
绩 效 考 核 在 人 力 资 源 开 发 管 理 系 统 中 占 核 心 的 地 位 。 绩 效 考 核 的 真 正 目 的 不 是 为 了 计 算 应 该 给 多
胜任力绩效考核
胜任力绩效考核篇一：绩效考核-以胜任力为导向基于胜任力的绩效考核应用实践——以H人才中心为例胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维。
麦克利兰（davidmcclelland）正式提出，它是指将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我、态度或者价值观、领域知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量到的能够显著区分绩优和绩平的个体特征。
由于胜任力与工作绩效密切相关，并能够预测未来的绩效，而且能够区分绩效优秀者和一般者，具有评价层次深入及可操作的特点。
因此，近年来被广泛运用于人力资源管理领域。
一、项目背景H人才中心是一家部属事业单位，主要承担政府和卫生单位有关卫生人力资源开发与管理工作，属于人才中介机构。
一直以来，H人才中心主要参照采用的是公务员“德能勤绩廉”的考核内容和评价标准来对员工进行素质和业绩考评，由于工作性质和工作内容与公务员并不相同，考核指标的适用性不强，评价标准也制定的比较模糊，易出现靠感觉打分、靠人情打分的情况。
20XX年，H人才中心率先将胜任力这一概念引入卫生领域，之后又开展了多个卫生管理岗位人员的胜任力研究，在将研究成果投入实践应用的过程中，H人才中心决定对单位内部人员的绩效考核模式进行改革，在岗位分析的基础上，引入胜任力，构建基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系。
基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系是在岗位分析的基础上，对员工的工作业绩和岗位胜任力两方面进行评估，最后，根据岗位的工作特征，对两方面进行加权求和，得到员工最终的绩效考核结果。
二、胜任力在人员绩效考核中的具体运用1.整体绩效考核方案首次将胜任力引入人员绩效管理，H人才中心选取了档案代理管理处作为试点部门。
档案代理管理处是H人才中心内负责人事代理事项的办理和人事档案的日常管理与服务工作的部门。
该部门多数工作是可以通过客观指标进行评估的，例如接收的档案数量等，还有一些工作由于没有客观的工作标准，是难以评估绩效的。
铁路企业绩效考核体系设计研究探讨——基于动态改进的胜任力模型
Ｑ ：
Ｓ ｃ ｉ ｅ ｎ ｃ ｅ ａ ｎ ｄ Ｔ ｅ ｃ ｈ ｎ ｏ ｌ ｏ ｇ ｙ Ｉ ｎ ｎ ｏ ｖ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ Ｈ ｅ ｒ ａ ｌ ｄ
学 术 论 坛
铁 路企 业绩 效考 核 体 系设 计研 究探 讨
— —
基于 动态 改进 的胜任 力模 型
肖萃 （ 上海铁路局 南京站 上海
工中， 分 别 从 绩效 优 秀和 绩 效 普 通 的 员工 中 择 优 秀 员工 和一 般 员工 ， 再 通 过 对优 秀 员工
工绩效考核体 系建立中的流程 ， 并 以 车 站 随 机 抽 取一定 数 量 的 员工 进行 调 查 。
值 班 员的 绩 效 考 核 指 标 建 立 为 例 给 出 了该 ２ ． ３ 获 取 样 本有 关 胜任 特征 的数 据资 料
流 程的 具 体应 用 。
可采 用 行 为 时 间访 谈 法 来 获 取 样 本 有 核 指 标 ， 再 将 修 正 过 的 绩 效 指 标 作为 筛 选 关胜任特 征的数据 资料， 行 为 事 件 访 谈 法 标 准 重 复 进 行 以 上 步 骤 ， 直 到 员工 筛 选 标
是 一 种 开 放 式 的 行 为 回顾 式 调 查 技 术 ， 类
铁 路单 位 人力资 源 管 理 中， 对 ห้องสมุดไป่ตู้工的 绩 效考 及 期 望优 秀 领导 表 现 的胜 任 特 征 行 为 和特 之嫌 。
核 和 与 之相 适 应 的 薪 资 管 理 普 遍 采 用 的 是 点 进行 讨 论 ， 得 出最终 的 结论 。 企 业 应 根 据 要 解 决 传 统 胜 任 力 模 型 的 和 先 验 标 准 采 取反复迭代的绩效标 准筛选 步骤， 具 体
做 法是 ， 依 照 传 统 胜 任 力模 型 选 择 一 组 绩
绩效考核之胜任力模型考核法
绩效考核之胜任力模型考核法（一）积极主动行为指标：1. 等候指示。
1分2．询问有何工作可给分配。
2分3．提出建议，然后再作有关行动。
3分4．行动，但例外情况下征求意见。
4分5．单独行动，定时汇报结果。
5分（二）勇于承担责任1．努力赢得对业绩和利润有积极影响的结果，对好的坏的负责，信守承诺。
2．行为指标：（1）承认结果，而不是强调愿望。
1分（2）承担责任，不推卸，不指责。
2分（3）着手解决问题，减少业务流程。
3分（4）举一反三，改进业务流程。
4分（5）做事有预见，有防误设计。
5分（三）团队合作能力1．是指和团队为实现共同的目标而达成的共识，互相配合，互相支持的能力。
2．行为指标：（1）尊重他人，认真倾听，能够接纳不同意见，合理的包容他人。
1分（2）直言，分享他们的观点和信息，使团队前进。
2分（3）支持团队的决定，即使自己有不同意见。
3分（4）愿意提供即使是不属自己日常工作职责范围的帮助。
4分（5）跨边界建立关系，以发展广泛工作网络。
5分（四）工作服从1．服从工作，并努力工作且不抱怨。
1分2．服从上级，并能做好本职工作。
2分3．服从工作，并能对上级不妥的命令提出合理化建议。
3分4．绝对忠诚态度工作，并产生良好结果。
4分5．不需要命令就能产生良好工作结果。
5分（五）慎独工作1．工作时不做与工作无关事宜，迫不得已时才突破标准。
1分2．按制度与工作标准达成结果。
2分3．没有因为工作质量与业绩而扣罚的经历。
3分4．以工作质量为守则，上级是否在场并不重要。
4分5．认知工作，甘心情愿工作，并超出上级期望。
5分（六）忠诚公司1．不散布公司信息、技术、公司不足之处。
1分2．不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去。
2分3．生涯规划与公司发展一致，并合理谈判回报过程。
3分4．危机关键时，体现本职工作价值案例。
4分5．通过本职工作，扭转局势，创造新局面。
5分（七）宽容员工1．对失误员工有条件谅解。
1分2．知错不改员工进行合理处罚并进行指导。
胜任力绩效考核
胜任力绩效考核篇一：绩效考核-以胜任力为导向基于胜任力的绩效考核应用实践——以H人才中心为例胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维。
麦克利兰（davidmcclelland）正式提出，它是指将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我、态度或者价值观、领域知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量到的能够显著区分绩优和绩平的个体特征。
由于胜任力与工作绩效密切相关，并能够预测未来的绩效，而且能够区分绩效优秀者和一般者，具有评价层次深入及可操作的特点。
因此，近年来被广泛运用于人力资源管理领域。
一、项目背景H人才中心是一家部属事业单位，主要承担政府和卫生单位有关卫生人力资源开发与管理工作，属于人才中介机构。
一直以来，H人才中心主要参照采用的是公务员“德能勤绩廉”的考核内容和评价标准来对员工进行素质和业绩考评，由于工作性质和工作内容与公务员并不相同，考核指标的适用性不强，评价标准也制定的比较模糊，易出现靠感觉打分、靠人情打分的情况。
20XX年，H人才中心率先将胜任力这一概念引入卫生领域，之后又开展了多个卫生管理岗位人员的胜任力研究，在将研究成果投入实践应用的过程中，H人才中心决定对单位内部人员的绩效考核模式进行改革，在岗位分析的基础上，引入胜任力，构建基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系。
基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系是在岗位分析的基础上，对员工的工作业绩和岗位胜任力两方面进行评估，最后，根据岗位的工作特征，对两方面进行加权求和，得到员工最终的绩效考核结果。
二、胜任力在人员绩效考核中的具体运用1.整体绩效考核方案首次将胜任力引入人员绩效管理，H人才中心选取了档案代理管理处作为试点部门。
档案代理管理处是H人才中心内负责人事代理事项的办理和人事档案的日常管理与服务工作的部门。
该部门多数工作是可以通过客观指标进行评估的，例如接收的档案数量等，还有一些工作由于没有客观的工作标准，是难以评估绩效的。
以胜任力模型完善研发技术人员的绩效评价系统
2005/12/总第294期 以胜任力模型完善研发技术人员的绩效评价系统于建军 一、胜任力模型领域的研究成果综述及与员工绩效的关系11胜任力模型。
胜任力的研究始于1973年。
自胜任力概念出现后,有关胜任力的研究迅速增多,对胜任力的定义也是众说纷纭。
目前被人力资源专家普遍接受的是美国心理学家Spencer (1993)给出的定义,即:胜任力是指能将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征(underlying characteristic ),它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能,它可以被可靠测量或计数,它不仅与个人所承担的工作有关,还能影响其预期或实际的反应、行为与绩效表现。
而胜任力模型(competency model )描述的是在组织中有效地充当一个角色所要求的与高绩效有关的知识、技能和性格特点等素质的特殊组合,这些素质是可分级的、可测评的,是能够区分绩效优秀者和绩效平平者的,通常由4～6项素质要素构成。
胜任力模型的构建则是通过对胜任力的一系列具体素质的描述而确认胜任力要素的过程。
21胜任力模型与员工绩效的关系分析。
胜任力概念从一出现就和工作绩效之间存在着必然的联系,它可以预测员工未来的工作业绩并能区分优秀业绩者与普通业绩者,所有的胜任力要素都应该与工作绩效具有相关性,不能对绩效水平进行预测和衡量的要素就不能称之为胜任力要素。
胜任力研究领域的先行者Mc Clelland 教授在其开发的胜任力评估方法中核心关注点就是从绩效卓越者身上找出那些导致卓越绩效的关键能力(Spencer ,1993)。
著名的人力资源顾问公司(Hay 公司)将胜任力定义为个体所表现出的能带来优异绩效的特征,也就是说,多数工作的绩效可以通过直接比较一定时期内的胜任力表现和工作的胜任力要求来进行评价。
胜任力可以作为预测工作绩效的基础,工作中的高绩效通常是一组具体的胜任力按照一种特殊方式组合的产物(Spencer ,1993)。
运用胜任力冰山模型构建辅导员绩效考核多维评价体系
辅导员既是高校思想政治教育工作 的主力军 ， 又是高校教 学 科研 骨干和党政干部 的后备力量 ， 在培养合格 的社会 主义事业 建 设 者和接班人方面发挥着重要作用 。按照教育部师生 １ ： ２ ０ ０ 的配 比原则 ， ｎ 随着各 高校 招生规 模 的不断扩 大 ， 高校 辅导员 的数 量 也在不 断水 涨船高 ， 据统计 ， 目前我 国普 通高校有专 职辅导员 近
近 年来 ， 全 国高校 普遍开展 了绩效考 核制度改革 ， 但 是与考 核专业 教师 的教学工作 量 、 论 文发表篇数 和科研成果 相 比 ， 对辅
导员 的绩效评 价普遍存 在着定量较少 、 指标单一 、 主观 干涉等缺
点， 极 大的影响 了辅导员 的工 作积极性。造成这种现状 的形成主 要有两 种原 因 ： 一 是从工作 内容上看 ， 辅导 员承担 的工作任务较 为 繁杂 ， 涵盖 了学 生 日常管 理 、 学 业指导 、 就业指 导等多个方 面 ， 增加 了指标设 置 的难 度 ； 二 是从辅导 员工作性质 上看 ， 辅 导员 的 工作存在 着“ 线长 面广” 的特点 ， 需要考核指标能够真实反映 出辅 导员 的工作态度和敬业精神 ， 防止急功近利 的现象发生 。因此我 们 可以看到 ， 辅 导员 绩效考核指标的设置面临着显性指标和 隐性 指标需 要同时兼顾 的困难 ， 因此找到一个合适 的评价方法就 显得 尤 为重要 。 ２ 研 究方 法 介 绍 美 国著 名心理学 家麦克利 兰创造性 的将人员个 体素质划分 为显性 的、 表面的“ 冰 山以上部 分” 和 隐性 的、 深藏 的“ 冰山以下部 分” ， 这 就是 著名 的素质冰 山模型 。其 中 ， “ 冰 山以上部分 ” 是 容 易 了解 与测量 的外 在表现 ， 也 比较 容易通过 培训 、 学习来改变 和 发展 ， 包括员 工 的基本 知识 和基 本技能 ； 而“ 冰 山以下 部分 ” 涉及 到每个 人的性格 、 思维 方式等方 面 ， 是 内在 的、 难 以测 量的 ， 包括 员工的社会角色 、 自我形象 、 特质和动机 ， 它们 不太 容易通过外界 的影 响 而得到 改变 ， 但 却对人 员 的行为 与表现 起着关 键性 的作
公司关键岗位胜任力模型评价系统及考核标准
**制药股份有限公司关键岗位胜任力模型评价系统第一部分胜任能力方案系统一、通过对**制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立，可以清晰公司现有人员能力素质状况，为公司长远对优秀人员的应用，储备，提供参考依据，更有助于核心岗位人员选拔，激励和培养。
二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面：Ÿ核心能力：基于对**核心价值观，充分理解，对**愿景的深刻理解，并能非常清楚本岗位将如何去实现，**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自内心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。
Ÿ通用能力：有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心，这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同。
Ÿ专业能力：专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的，在某个岗位上应该具备的专业素质能力。
三、评价范围与测评：（1）、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。
（2）、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价，在整体评价指标等级中设满分为100分；６５分以下为不胜任，６６-７９分为留观，８０-９０分为按程序上任，９１分以上可考虑再晋升。
（3）、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系（新员工为绩效考核指标）+通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成（4）三方面评价模型考核指标体系最高分各为100分记，（新入职员工免除核心能力胜任模型评价，并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中）；三个模型体系分别为4：3：3的系数分配；评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分，最低为2分；（5）单个模型计算公式为：所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4；胜任力总得分=核心模型考评分数/核心模型总分*100*0．4+通用模型考评分数/通用模型考评总分*100*0．3+专业模型考评分数/专业模型总分*100*0．3（6）、评价人：直接领导、间接领导、，企业专业岗位领导，人力资源经理，总经理助理；直接领导和下属员工或其它人员胜任力评价分别为5：3：2原则，按系数加权相加后汇总为胜任力评分。
基于胜任力模型的绩效管理
基于胜任力模型的绩效管理作者：汪用铭来源：《人力资源管理》2014年第07期一、绩效管理1.传统绩效管理方法。
传统绩效管理的过程通常可以分为4 个步骤: 绩效目标设定、绩效实施、绩效评估和绩效反馈。
其中，绩效计划是整个绩效管理系统的起点，是由上级就员工在绩效考核期内的绩效目标、绩效过程和手段等同员工进行讨论并达成一致的过程；绩效实施是指中层经理通过持续的绩效沟通辅导员工达成绩效目标的过程；绩效评估则是就员工的绩效进行考核，评估结果通常与员工的薪酬、职业发展和培训开发相联系，包括确立评价的目的和对象、建立评价的参照系统、收集相关信息和形成价值判断4 个环节；绩效反馈则是上级将考核结果告知员工，分析员工不足并确定改进措施的过程。
2.传统绩效管理的局限性。
首先，在考核员工绩效时，偏重于硬指标，主要是对员工过去工作结果的总结，对于员工综合素质考量较少；其次，考核标准的设置未体现适当增长原则，不能客观、公正、全面地反映被考核者的实际绩效水平；最后，没有从发展的角度来关注绩效管理，绩效考评的结果被死板的变成晋升标准，没有综合考量不同特点的员工存在不同的发展瓶颈与发展潜力。
二、胜任力模型胜任力是指工作情景中员工的能力（Ability）、个性(Personality)和动机(Motivation)等素质和技能和知识、与市场相关联的独特的智力、过程和产品能力等素质。
它具有三个重要的特征：（1）绩效相关，可以公司绩效标准的依据；（2）动态特征，与任务情景相联系；（3）可区分性，能够区分业绩优秀者与一般员工。
只有符合以上特征的，才被认为是胜任力。
胜任力模型为特定的工作岗位提供了一个成功的参照模型，反映了该岗位中影响个体绩效的所有关键行为、技能和知识，因而被广泛运用。
三、基于胜任力模型的绩效管理的意义基于胜利力模型的绩效管理不仅着眼于与战略目标直接相关的硬性指标，如财务指标和市场指标等，而且注重与战略相关的间接指标，尤其是员工胜任力指标。
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基于胜任力模型的绩效考核体系建设项目
一、构建基于胜任力绩效考核体系的目的
1.落实三公原则：以事实、数据说话，让绩效考核做到公平、公正、公开。
2.员工层面：
a)提高组织和员工的绩效能力，实现公司目标。
b)提高员工培训的有效性、促进员工的职业生涯发展。
3.公司层面：
a)为公司招聘, 调迁, 升价, 委任, 奖惩等人事决策提供科学的依据。
b)实现企业与员工“共赢”：企业赢得管理与效益，员工则赢得自我
的认识、改进与发展。
二、胜任力与绩效的关系
胜任力是直接影响工作业绩的个人条件和行为特征，胜任力与绩效的关系主要有以下两个方面：
（1）胜任力与工作的绩效密切相关，可以用一些被广泛接受的标准来测量，从而可以预测员工未来的工作绩效，并能通过激励与开发加以改善和提高。
（2）胜任力具有可区分性。
外显性胜任力只是个体基本素质的要求，对于特定的职业必不可少，但不足以将绩效优秀者和绩效一般者区分开来；内隐性胜任力难以用一般方法测得，但对绩效却起着关键性的决定作用，能够将绩效优秀者和绩效一般者区分开来。
总之，外显性胜任力和内隐性胜任力一起共同决定着个体的具体行为表现。
三、构建思路
基于胜任力的人力资源绩效管理主要是通过将员工个体目标和组织目标相
结合，不断获取、使用、激励和开发员工个体的胜任力，以提高员工个体的绩效，进而实现组织发展目标的一个循环往复的过程。
本项目首先理清公司的绩效目标，然后对关键岗位建立胜任力模型，根据胜
任力要素对员工进行能力评估，并以此为依据制定绩效考核体系，包括绩效目标的设定，绩效实施、考核和反馈等。
如下图所示：
四、构建的具体步骤
1.确定企业绩效目标。
构建胜任力模型绩效考核系统之前，首先明确企业未来的发展方向，确定公司年度经营目标与计划。
2.建立关键岗位胜任力模型。
确定企业绩效目标后，结合关键岗位所需的能力特征构建岗位的胜任力模型。
主要流程包括定性访谈、定量调研及模型建立。
1) 定性访谈
（1）确定效标和效标群组。
（2）实施BEI访谈.运用STAR技术对业绩优异组和业绩一般组分别进行访谈。
（3）对言语文本进行内容分析。
（4）进行言语文本的编码。
根据胜任特征编码框架，对言语文本进行编码。
（5）根据数据分析结果提炼出胜任力要素框架。
2) 定量调研
采用问卷对特定职位进行问卷调查，确定的主要信息包括职位目的、职位关系、职位应负责任、工作环境、工作任务的主要特征以及从事该职位工作所必备的知识、技能、能力和其他人格特性的要求。
3) 模型建立
结合定性与定量调研的数据分析结果，确认胜任力指标，定义描述和相应的行为等级水平，建立胜任特征模型。
3.员工能力评估。
胜任力要素有显性和隐性之分，其所对应的行为表现形式也各不相同。
因此在对员工的胜任力进行评估的时候，对于不同维度的胜任力要素，应当采取不同的评测方式。
如专业化的考核进行测评，360 度评价法，同时也可以结合被评估者的直接主管的评定来综合进行评估。
4.设定员工绩效目标
结合企业绩效目标与部门岗位目标，并同时结合员工个人的能力及职业生涯发展规划，充分运用平衡记分卡和关键业务指标等绩效指标设计技术，遵循SMART（specific，measurable，attainable，realistic，time-bound）原则，构建合理可行的，包括企业、团队和个人三个层次的绩效指标体系。
5.绩效的过程监督辅导
设定员工的绩效目标后，除对员工进行正式的、定期的绩效考核之外，平时不定期对员工的工作进展进行持续的监督，在员工发生错误或者目标出现偏差时及时的进行辅导改进和纠正。
上下级之间持续进行非正式的、不定期的沟通交流，帮助员工解决工作中遇到的问题和困难，辅导员工主动通过学习来弥补不足，帮助员工释放压力、提升胜任力和实现自我发展。
6.绩效考核
根据员工的绩效目标，定期对员工进行考核。
把员工目前的工作任务完成情况跟设定的目标作对比，测定其绩效。
7.沟通和反馈。
绩效周期结束后，通过上级和员工之间的绩效考核面谈，将考核结果反馈给员工，同时指出其在工作中存在的不足，并和员工一起制定绩效改进计划。
通过
反馈沟通帮助员工发现目标未达成的原因，从而寻找改进的方向和措施。
8.绩效考核结果应用。
针对绩效考核的结果，可将其应用于以下几个方面：
a)补充和修正胜任特征模型。
b)提供员工绩效改善建议
c)为招募、甄选、晋升、调职、降级提供有效依据。
d)对员工培训与开发提供依据，通过绩效考核的结果，管理者能够有
效地了解到员工的不足与薄弱环节，因而也给人力资源开发与培训
提供了决策依据，有助于快速提高员工工作能力。
e)员工潜能评估和职业发展指导。
帮助员工进一步明确胜任特征发展
目标，从而更有效地开展职业生涯发展规划。
f)为建立公平激励机制提供依据。
根据绩效考核的结果，奖励绩优员
工，惩罚低效率员工，激励员工提高工作效率和积极性。
五、项目的价值与意义
胜任力与工作绩效紧密相连，通过建立完善的绩效考核体系可以促进人力资源开发目标的实现，有效解决传统绩效考核的弊端，是人力资源管理的核心任务之一。
本项目通过建立完善的基于胜任力的绩效考核体系，对提高公司管理水平，实现公司战略目标及员工自我认识具有重要意义。
1.基于胜任力的绩效考核体系量化了员工工作，通过胜任力模型与工作目标的结合, 可以使员工清楚的了解工作成功与否的绩效标准,使员工在理解企业对他们的期望时, 减少主观臆测和误解，可以确保绩效沟通的顺利实现，有利于促进和发展未来绩效的改进与提高。
同时能够让企业发现员工工作过程中存在的问题，如知识、技能、经验、态度等方面的不足之处，这便于对员工进行针对性培训，从而促进员工的进步和发展。
并为员工招聘, 调迁, 升价, 委任, 奖惩等人事决策提供科学的依据。
2.提升员工工作计划管理的有效性。
绩效管理体制让员工自己与上级沟通，共同设定合理的目标，提高了员工工作的积极性，通过绩效考核这一制度性要求，使组织上下认真分析每一季度的工
作目标并在月末对目标完成结果进行评价，从而加强各级部门和员工工作的计划性，提高公司经营过程的可控性。
3.有效提升企业的管理水平。
通过绩效管理活动的开展可以为企业价值分配提供依据和企业价值创造提供动力。
提高计划管理的有效性及提高各级管理者的管理技能。
4.为实现企业绩效目标提供有效的管理工具。
本项目通过建立基于胜任力的绩效考核体系，并与公司战略相结合，明确员工个人与部门的绩效目标，通过绩效考核促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高，并最终实现企业战略目标。