集团公司人力资源开发与管理重组规划方案
人力资源五年规划
凡事预则立，不预则废。
人力资源规划的目的，在于结合集团五年发展战略，通过对集团人力资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证集团目标的顺利实现。
短期目标–建立统一集中的人力资源管理信息平台（即员工关系、薪酬福利管理、绩效考核等）–建立完善的人力资源管理体系中期目标–大规模提升人员技能及素质，为企业长远发展奠定坚实的人员基础–建立职业生涯规划体系长期目标–建立并推广能力模型–实现统一规范的人力资源管理流程–提升总体人力资源管理水平依据以上的工作目标，根据集团工作情况，结合目前集团发展状况和今后趋势，人力资源部计划从十个方面开展今后五年的工作：一、集团人力资源的日常招聘与配置。
招聘工作应符合佳田企业的发展战略，并服务于企业人力资源规划。
既要避免冗员，又要有人才储备，形成合理的人才梯队。
招聘工作应当事先规划，并有一定的预见性和计划性。
人力资源部根据公司的发展战略和经营状况，基于现有的人力资源存量，并严格依照集团组织架构的岗位编制，在每年年底前编制下一年度人力资源需求计划。
年度招聘计划应提交总经理办公会议审批。
审批通过的年度招聘计划，须经总经理签字生效，方可实施。
公司总经理对年度招聘计划有否决权。
补充招聘是指未纳入年度招聘计划又急需补充人员而进行的招聘。
比如新上马项目、新设立分公司、新设立部门，以及因员工辞职、辞退、调动、转岗、晋升而出现岗位空缺等。
补充招聘必须经总经理办公会议审批通过，由用人单位向人力资源部提交《人员增补申请表》，人力资源部审核后，制定招聘计划或方案，报总经理批准实施。
招聘方式分内部招聘和外部招聘，内部招聘可解决人员富余问题，也可促进内部人才流动与优化配置，使每一位员工获得与其个人职业生涯规划相一致的工作岗位。
外部招聘可引进竞争机制，吸纳优秀人才，提升公司人力资源质量。
外部招聘录用的人员必须有良好的职业道德、专业素养、业务知识和技能。
集团人事工作计划范文
集团人事工作计划范文随着集团业务的不断发展和壮大，人事管理工作也面临着更多的挑战和机遇。
为了确保集团人事工作的顺利进行，提高人事管理效率，现制定如下工作计划：一、工作目标设定制定集团人事管理工作目标，确保与公司战略发展目标相一致。
根据业务发展需求，合理规划人力资源配置，提高员工整体素质。
优化人事管理流程，提升人事管理效率，降低人事成本。
二、人员招聘与配置根据业务发展需要，制定招聘计划，明确招聘岗位、人数及要求。
拓展招聘渠道，加大招聘力度，提高招聘质量。
优化面试流程，提高面试效果，确保选拔到合适的人才。
做好新员工入职培训，确保新员工快速融入公司文化。
三、培训与发展根据员工发展需求，制定培训计划，提高员工专业技能和素质。
建立完善的培训体系，包括内部培训和外部培训，为员工提供更多的学习机会。
跟踪培训效果，及时调整培训计划，确保培训效果的最大化。
鼓励员工参加职业资格认证考试，提高员工的专业水平。
四、绩效管理制定绩效考核标准和方法，明确考核指标和权重。
定期开展绩效考核工作，对员工工作表现进行客观评价。
将绩效考核结果与薪酬、晋升等挂钩，激励员工积极工作。
对绩效考核中存在的问题进行改进和优化，提高考核效果。
五、薪酬福利设计根据市场行情和公司实际情况，制定具有竞争力的薪酬福利方案。
完善薪酬结构，建立多元化的薪酬体系，包括基本工资、绩效工资、奖金等。
制定福利政策，为员工提供良好的福利待遇，如五险一金、带薪年假等。
定期对薪酬福利方案进行调整和优化，确保方案与公司发展相适应。
六、员工关系与企业文化建立良好的员工关系，加强与员工的沟通和交流。
营造积极向上的企业文化氛围，提高员工的归属感和忠诚度。
组织丰富的员工活动，增强团队凝聚力和向心力。
处理员工投诉和纠纷，维护员工合法权益。
人力资源规划的主要内容
人力资源规划的主要内容在企业管理过程中，注重人力资源的培训、培养、开发、激励，强调企业与员工的共存共荣已成为企业成长的核心因素。
一起来看看下面店铺为你带来的“人力资源规划的主要内容”，这其中也许就有你需要的。
人力资源规划的主要内容1、战略管理过程三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。
2、人力资源战略管理发展过程三个阶段：人事管理、人力资源管理、人力资源战略管理。
3、人力资源战略管理的框架体系三个层面：组织行为、个人行为、技术支持。
4、人力资源战略管理体系的建立过程：1)企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先应确立与之配套的组织结构框架和运作模式;2)为达成企业发展战略需要制定与之相配套的人力资源发展战略;3)企业战略能否得以实现需要要有畅通的业务流程作保证，各业务部门确定相应的部门责任和具体部门组织结构，最终分解成每个岗位的岗位职责;4)根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求;5)根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划;6)根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制;7)人力资源管理要素必须有信息技术作为运作支持平台，才能大大提高企业人力资源管理的运作效率和质量。
5、组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。
6、组织结构的类型：1)直线制(军队式结构)：是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
优点：结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉。
缺点：缺乏分工、权力集中;适用：规模小、业务简单的企业。
2)直线职能制：以直线制为基础，加上职能部门。
特点：厂长对业务和职能部门均实行垂直领导;职能部门只有建议权，没有直接领导权与业和部门是指导关系，而非领导关系。
集权与分权相结合; 适用：规模中等的企业。
3)事业部制(分权制结构)：是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
人力资源的规划方案
人力资源的规划方案【篇一：人力资源规划】工作规划根据佐尚企业管理咨询有限公司前期人力资源建设中的工作分析、岗位评估结果，在对组织架构进行调整，人员重新编配的前提下，人力资源部工作总体思路：以招聘为先导，调整、完善人力资源招聘体系，加强新员工入职管理，协助佐尚企业管理咨询有限公司进行岗位评估后的薪酬设定与绩效考评体系推行、维护，利用工作分析、岗位评估结果建立健全培训体系，以标准化、集团化模式做好人力资源管理工作。
具体工作步骤如下：1、统一思想，树立人力资源管理理念在前期与佐尚企业管理咨询有限公司的老师沟通中，其有意愿为公司主管级以上人员培训“非人力资源部门主管的人力资源管理”课程，建议公司使佐尚管公司为部门主管以上人员培训此课程，确保公司在人力资源管理理念推行中形成统一的认识，使人力资源管理理念知识在管理层中普及，降低后期绩效推行的阻力、提升推行效率。
2、加强内部建设，明确人员工作职责在部门、人员调整后，结合工作流程，将对人力资源部门内部进一步明确各个岗位及相关的工作人员的职责，全面整理人力资源管理制度、流程和表单，制订人力资源内部工作和会议通报制度。
在人力资源内部建立起会务、培训沟通渠道与OA沟通模式相结合部门内部定期沟通机制，使人员首先养成良好的内部工作氛围。
3、建立健全招聘体系、强化招聘职能首先根据各个岗位的岗位职责（或工作说明书）提炼出基本的任职素质，建立基本的任职素质模型，确定招募的人员标准，建立起基本任职素质模型库，为简历的筛选做好前期的准备工作，使招聘工作更为系统化。
其次构建招聘渠道。
目前的招聘渠道主要有内部招聘、行业媒体、人才市场、校园招聘、人才中介公司、人际推荐、网络招聘、人才追逐等。
结合目前招聘效果、行业特点，加大网络宣传、小广告张贴、内部人员推荐，在维护好现有招聘渠道的基础上，与外围招聘人员沟通，了解更多的渠道，进行新的招聘渠道的开拓。
第三建立管理人员招聘评估体系。
对招募的管理人员，进行人才测评、评估，选定测评、评估工具，为面试人员评估上提供更多的参考依据。
人力资源管理方案（精选8篇）
人力资源管理方案（精选8篇）人力资源管理方案（精选8篇）为保障事情或工作顺利开展，时常需要预先开展方案准备工作，方案是书面计划，具有内容条理清楚、步骤清晰的特点。
优秀的方案都具备一些什么特点呢？下面是小编整理的人力资源管理方案（精选8篇），欢迎阅读与收藏。
人力资源管理方案篇1一、培训需求调查与分析：1．为了使培训方案具有针对性和可操作性，在确定培训内容前，人力资源部对在职人员进行培训需求调查；2．调查方式为：访谈法和问卷调查法。
访谈的对象主要集中在部门经理级以上人员；问卷调查法：全体后勤人员全部发放，收集后将培训需求进行分析、整理、上报；A．参加公开课程或是自学教材，主要以业务技能、管理技巧类为主；B．培训内容：提升管理类、各岗位专业类、人力资源管理、商务礼仪、市场营销、心理学、财务管理、法律；通过调查，了解到在职人员对学习的内容偏向于哪方面，人力资源部门本着“干什么学什么，缺什么补什么”的原则，为大家补充、收集相关的培训材料，真正做到有针对性的培训。
二、培训目的1．满足现实工作需要；2．支持员工未来符合组织需要的发展三、培训时间：1．每周二、四早晨1个小时左右由人力资源部负责协调培训内容及培训讲师，全体后勤人员需明确自己对培训所具有的基本责任；2．一、三、五则由部门主管对专业知识、公司政策变动等进行培训，培训的时间在1小时内；四、培训方式1．内部高层领导培训：目的是充分利用公司现有的资源通过培训与工作相结合，讲授工作中的实际疑难问题并给予解答、传授心得，进一步提高员工的工作能力，改变工作态度，要求培训在工作过程中进行。
由人力资源部协调组织各高层管理人员为后勤人员培训，内容涉及到：市场营销、品牌推广、财务管理、职业规划、人力资源管理、压力与情绪管理、价格谈判技巧、产品类型的定义等（具体培训的内容与各高层沟通后制定培训计划）。
2．外部培训师培训：由公司指定的培训讲师通过培训后发现的问题，以及需要为后勤人员培训的事项与人力部总监沟通确定后作为培训的教材。
14-关于公司组织机构调整的议案
关于公司组织机构调整的议案公司从２００５年成立至今，经过四年的运行，各项工作已经走向正轨。
由于目前公司已进入快速发展壮大的阶段，原有的组织机构已经难以适应公司发展的需要，为此经过多方探讨和多次讨论，拟定对公司的组织机构进行调整。
现提请会议进行讨论和表决。
附件一：调整方案说明附件二：组织机构图（调整后的组织机构图）附件三：调整后组织机构的职责二〇一〇年一月二十日附件一：调整说明一、强化母子治理结构建设，促进股东多元化，健全专业委员会运作。
二、健全经营班子决策机制，科学划分班子成员职责分工。
如：总法律顾问列席总裁办公会，参与重大决策事项事前研究，更好地把握重大决策事项法律风险防范；对经营班子职责分工，按照战略经营单元划分进行明确。
三、发展规划部、审计督察部督察室的制度建设职能进行机构整合与职能调整，形成两个部门：企业管理部与战略投资部。
战略投资部的核心职能包括：政策研究、产业研究、战略规划、战略项目储备、投资计划管理、参控股公司与托管企业的资产运营管理等。
企业管理部核心职能包括：经营计划预算管理、经营统计分析与经营目标管理、流程制度建设与维护、信息系统管理，将信息系统建设、流程制度建设等经营管理更为有效结合。
四、强化财务部财务管理与资产管理等职能，如：将组织实物资产的定期清查与盘点工作作为财务系统的常态工作，保障帐实一致；强化财务分析、资金监控与财务风险预警建设；五、行政办公室改名成为总裁办公室，负责日常行政后勤、总裁秘书、行政文秘、档案管理、综合会议管理，强化对经营班子的服务职能，综合会议管理以及重要会议决议跟踪与督办；六、人力资源部内部职能分工明确与专业化，分成人事组、绩效薪酬组，分管就业培训中心。
调整母子公司之间人力资源权责划分，重点控制组织规划、年度人力资源计划、薪酬绩效体系、经营班子绩效薪酬等七、审计督察部改为审计部，负责审计管理，向总裁服务。
原有督察室的质量管理体系职能纳入安全质量部，决策专项督办纳入总裁办公室；八、安全技术部分成工程技术信息部、安全质量部。
人力资源混改公司计划书
人力资源混改公司计划书
一、公司概况
1. 公司名称:人力资源有限公司
2. 公司性质:有限责任公司
3. 公司规模:注册资本100万元,打算雇佣5-10名雇员开展运营。
4. 公司业务:人力资源外包服务。
主要业务为企业招聘培训、员工管理等服务。
二、市场分析
1. 市场现状:目前中小企业内部人力资源管理能力较弱,对外部人力资源服务需求强。
2. 竞争对手:主要面临公司等同业竞争。
3. 发展机遇:如办公自动化等新技术升级人力资源管理模式将带来新的需求。
三、运营方案
1. 业务模式:提供个性化的人力资源外包全程服务,包括招聘、培训、管理等。
2. 服务内容:招聘代办、员工培训、薪资处理、考勤管理等。
3. 客户群体:面向中小企业提供全面人力资源管理服务。
4. 营销计划:利用校园招聘会、网络营销等渠道打开客户群。
5. 初始资金来源:自有资金100万人民币。
6. 预期盈利模式:以服务费用收入为主,长期实施项目包年模式。
四、预期风险和对策
1. 同业竞争风险:强化差异化服务,提升服务质量。
2. 成本控制风险:实施精细化管理提高效率。
3. 政策变化风险:及时跟踪调整策略。
五、预期效益
第一年实现营业收入100万元,净利润5万元。
三年后规模扩大,员工50人,年营业收入达1000万元。
以上为一个"人力资源混改公司计划书"的参考内容模板,实际操作中需要根据自己的实际情况进行修改和完善。
集团人力资源管理规划方案
by集团人力资源管理规划人力资源是第一资源，人力资源管理水平如何相称限度上代表一种公司综合管理水平，由于公司管理一方而就是人管理。
人力资源部目的任务应当是研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案：搭建统一人力资源管理平台：规范与提髙集团总部人力资源管理工作，为各下属单位提供政策支持、业务指引与服务。
各下属单位在集团统一指引下，结合本单位实际状况，贯彻执行集团设计人力资源管理方案。
by人力资源管理概要分析随着着集团高速发展，公司员工队伍不断壮大，已拥有一批较先进经营管理和技术人才。
咱们在必左成绩同步，也必要正视当前人力资源管理之局限性：一、管理人员管理水平与综合素质有待进一步提髙。
公司近年迅猛发展，工作量与工作规泄都对管理人员提出了更髙规定，诸多人员忙于寻常事务，而忽视了自我进步与提高；因而，集团职位评价、招聘录取、岗位竞聘、绩效管理、培训机制等人力资源管理制度方而都应以加强，建立一种先进人力资源体系，用机制来敦促与保障各类人才进步，使之迅速成长，与公司跨越式发展需求相匹配已经是刻不容缓。
二、基层人员离职比例较高。
由于人力资源管理在绩效考核、裁减与晋升、人力资源开发等模块上缺少统一和制度化，以及基层管理人员对员工管理技能缺少：基层人员离职率较高。
三、部门设立过多、管理层人数比例过高。
部门与职位设立都过多，形成了某些员工工作量不饱和，所可以掌握技能单一：导致需要跨部门沟通事务频繁，增长了沟通成本。
同步也形成了“管人多，干人少”倒金字塔型管理构架：部门与岗位设立要坚持“核心岗位分权制，分散岗位集中制” “集中权力分散化，隐蔽权力公开化”。
在管理层级方而坚持扁平化；在职位设立方而坚持综合化。
四、集团人力资源管理尚停留在基本人事竹理上。
集团如何留住人才？培养人才？使用人才？勉励人才？开发人才？这些问题不是简朴地进行人事管理就可以解决，而是以不同阶段集团经营战略目的为根据，以齐级管理部门配合为支持，进行集团化人力资源规划、搭建科学、合理、制度化集团人力资源构架，并实行以集团管理为指引，分级管理为基本，严格执行人力资源管理体系。
杭州娃哈哈集团分公司人资部HR工作总结和计划
员工福利与激励
员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否 直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力和吸引力、 公司整体人才层次、企业运作效率和公司的长期发展方向。 人力资源部应站在公司长远利益的立场上，做好员工 福利与激励工作。
充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升 迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和 献身精神，增强企业凝聚力。
人力资源类
个人绩效合约— —如何制订切实 可行的绩效目标
1.了解个人绩效合约的应用 2．掌握目标与标准的制定 3．现场演练如何制定绩效合约
人力资源经理、人力资源 主管、直线经理
员工培训－2017培训设置
人力资源类
绩效管理与绩效 目标分解
1正确理解绩效管理并避免运作中的误区 2全面了解绩效管理的运作程序及设计方法 3掌握必要的绩效管理与绩效目标分解的工具和方法 4现场实践绩效制度设计与基本操作/绩效目标设定与分解
绩效考核
目标概述：
绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工
不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作 的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进工作成果达成。
绩效考核
思路分析
2016年10月公司试行平衡积分卡的绩效考核以来，截止目前，取得一定成效，也从中得到一定的经验积累。但在具体操作
企业各部门经理、企业高 层管理人员、业务经理、 HR助理及一般主管人员
员工培训－2017培训设置
人力资源类
培训需求分析与 规划
1. 2. 3. 4. 5. 6.
清晰培训人员的角色和在企业发展中的地位 了解培训需求在人力资源管理工作中的重要性 掌握培训需求分析的方法 了解影响培训投资回报的因素 学会制定切实可行培训计划 掌握培训课程设计与讲师甄选技术
某某食品集团组织架构调整与人力资源管理体系重组咨
某某食品集团组织架构调整与人力资源管理体系重组咨在当今竞争激烈的市场环境中，企业为了保持竞争力和实现可持续发展，常常需要对自身的组织架构和管理体系进行调整与优化。
某某食品集团作为行业内的重要参与者，也面临着这样的挑战和机遇。
本次咨询旨在深入分析该集团的组织架构与人力资源管理体系现状，提出针对性的调整和重组方案，以适应市场变化和企业战略发展的需求。
一、某某食品集团现状分析（一）组织架构现状某某食品集团目前采用的是传统的职能型组织架构，按照生产、销售、财务、人力资源等职能划分部门。
这种架构在一定时期内为集团的稳定发展提供了支持，但随着业务规模的扩大和市场竞争的加剧，逐渐暴露出一些问题。
例如，部门之间的沟通协调不畅，导致工作效率低下；决策流程冗长，难以快速响应市场变化；业务部门与职能部门之间的权力划分不够清晰，容易出现推诿责任的现象。
（二）人力资源管理体系现状1、招聘与选拔招聘渠道相对单一，主要依赖校园招聘和社会招聘网站，缺乏对高端人才和特殊技能人才的有效吸引手段。
选拔过程中，评估标准不够科学全面，过于注重学历和工作经验，对候选人的综合素质和潜力评估不足。
2、培训与开发培训体系不够完善，缺乏针对性和系统性。
培训内容与实际工作需求结合不紧密，培训效果评估机制不健全，无法有效衡量培训对员工绩效提升的作用。
3、绩效考核绩效考核指标设置不合理，过于注重量化指标，忽视了定性指标的重要性。
考核过程中存在主观性和不公平性，导致员工对考核结果的认可度不高。
4、薪酬福利薪酬体系缺乏竞争力，无法吸引和留住优秀人才。
福利制度较为单一，不能满足员工多样化的需求。
二、组织架构调整方案（一）调整原则1、战略导向原则组织架构的调整应与集团的战略目标相匹配，能够支持集团业务的拓展和创新。
2、扁平化原则减少管理层级，缩短决策链条，提高组织运行效率和响应速度。
3、协同化原则加强部门之间的沟通与协作，打破部门壁垒，实现资源共享和协同发展。
金元集团管控一体化实施-方案
金元集团管控一体化实施方案根据集团公司《关于印发<集团公司管控一体化总体方案>的通知》（中电投体改〔2011〕276号）精神，结合金元集团实际，制定本方案。
一、指导思想、基本原则（一）指导思想坚持以科学发展观为指导，以“三步走”战略为统领，按照三级管理定位和三级组织架构，调整组织结构，理顺管理关系，促进产权关系优化，提高资源配置效益，发挥产业协同效应，发挥规模效益，实现标准化、集约化、专业化、信息化管理。
建立起结构合理、权责明确、治理科学、运营高效的集团化管控体系，为全力打造贵州产业集群提供体制和机制保障。
（二）基本原则1．坚持战略统领、推动发展的原则。
按照符合战略规划和建立现代企业制度要求，建立与贵州产业集群相适应的管控体系。
2．坚持依法依规、科学调整的原则。
根据《公司法》、《国有资产法》及其它相关法律、法规确定的基本原则，推进管控一体化优化调整工作。
3．坚持责权利对等的原则。
按照集团公司三级管控要求，建立并完善责权利相匹配的管控机制。
4．坚持运转顺畅、精干高效的原则。
规范设置组织机构，明晰管理界面，理顺管理关系，完善管理机制，优化管理流程。
5．坚持产业协同、价值最大化的原则。
实施产业链协同管理，重要资源要素集约化管理，实现价值最大化。
6．坚持因地制宜、因企制宜的原则。
根据产业发展的不同阶段和企业的不同情况采取相应的管控模式。
二、主要任务（一）调整管理体制。
完成金元集团与遵义产业公司在管理架构上的重组，实现一体化管理；调整西电、中水、能发、发电运营公司管理体制，落实三级单位成本中心管理定位。
（二）调整组织结构。
优化调整公司本部与三级单位的组织机构，将管理架构与股权架构相分离，按照运营管控和专业化管理要求，从管理架构上强化金元集团本部管理职能，建立人才、技术、信息等支持性服务体系，缩短管理链条，明确管理职责，厘清管理界面，理顺管理关系，优化管理流程。
（三）优化产权股权结构。
按照“两级法人、三级管理”的原则，调整、完善与集团公司三级管理定位不一致的产权结构，解决多级法人主体问题，提高归属母公司的净利润，实现企业效益最大化。
绿色集团公司的人力资源规划方案
绿色集团人力资源团队建设(2010-2015)17
激励与薪酬体系设计的总体思路
公开表扬
更大的责任和自主权利主管的领导艺术和一定的制度保障，具体的形式可采取树立学习标兵，培内在报酬训机会，以优秀人员的名字命名产品等
激励
荣誉和奖品
学习和晋升机会
基本工资部分
津贴
绩效工资
直接
股权
项目奖励
根据年度考核结果调整，适应全体人员
针对不同的职务或岗位确定，体现一定的差异性
周期性业绩考核结果，适用全体人员
长期考查结果，适用资深员工、中高层管理者、销售技术骨干人员
针对研发和工程技术人员
外在报酬
间接
销售提成
年底奖金
针对销售人员
在一定费用内尽量提高员工满意度。
15年人力资源规划方案
AAA级△10年人力资源规划主报告xx～xx年人力资源规划（15年规划）某集团公司人力资源部目录第一部分人力资源及管理现状分析 (6)一、公司内外部环境分析 (6)（一）外部环境分析 (6)1、世界油气资源发展分析 (6)2、中国油气资源发展分析 (7)（二）内部环境分析 (9)1、某在中国能源战略中的定位 (9)2、某集团公司xxx年的生产经营情况 (9)（三）内外部环境对公司人力资源的要求 (10)（四）“十一五”发展战略对人力资源的要求 (10)1、“1521”目标对员工队伍总量的要求 (10)2、“1521”目标对员工队伍专业的要求 (11)3、“1521”目标对员工队伍综合素质的要求 (11)二、新体制下公司用工机制优越性分析 (12)（一）“两新两高”的工作方针 (12)（二）甲乙方管理体制 (12)（三）“多位一体”的用工制度 (13)三、员工队伍现状分析 (14)（一）员工总量分析 (14)1、创业成长期（xxx年～xx年） (14)2、重组发展期（xx年～xx年） (15)3、整合起飞期（xx年以后） (16)（二）员工总体结构分析 (16)1、本部机关人员占全体员工比例 (16)2、管理幅度 (17)3、年龄结构 (19)4、性别结构 (20)（三）三支队伍分析 (24)1、公司本部 (24)2、xx (27)3、xxx (29)4、塔指 (31)（四）人力资源成本分析 (33)（五）人力资源效益分析 (34)四、人力资源及管理问题总结 (36)（一）人力资源面临的主要问题 (36)1、员工队伍总量 (36)2、员工队伍结构 (36)（二）人力资源管理面临的主要问题 (38)第二部分员工队伍建设目标 (41)一、指导思想和原则 (41)（一）指导思想 (41)1、确保公司业务持续发展 (41)2、形成行业人才竞争优势 (41)3、人力资源管理向战略性人力资源管理迈进 (41)（二）指导原则 (42)1、整体效益原则 (42)2、经济规模原则 (42)3、弹性运用原则 (42)4、效率导向原则 (42)5、整合协调原则 (42)6、弹性发展原则 (42)二、员工队伍总体目标——总量适宜，严守高效精干的指导思想 (44)（一）xx～xx年总量目标 (44)1、公司总体 (44)2、其他各组织板块 (44)（二）xx～xx年总量目标 (45)三、员工结构素质目标——梯队储备，打造核心人才的中流砥柱 (46)1、公司总体 (46)2、其他各组织板块 (46)（二）年龄结构目标 (46)1、公司本部 (46)2、xx (47)3、xxx (47)4、存续业务 (47)（三）学历结构目标 (48)1、公司本部 (48)2、xx (48)3、xxx (48)4、存续业务 (48)四、三支队伍建设目标——持续优化，夯实健康宽阔的职业序列 (49)（一）经营管理队伍建设目标 (49)1、年龄结构目标 (49)2、学历结构目标 (49)3、后备干部队伍建设目标 (49)（二）专业技术队伍建设目标 (50)1、职称结构目标 (50)2、专家队伍建设目标 (50)（三）操作技能队伍建设目标 (50)五、核心人才建设目标——重点培养，着力打造各级的领军人物 (51)（一）培养出10名高级经营管理人才 (51)（二）培养出10名高级技术创新人才 (51)（三）培养出20名高级商务人才。
集团公司人力资源部人才战略发展规划方案
集团人力资源战略规划为推动集团战略目标的顺利实施，促进、督促集团战略落实，制约集团成员单位以集团战略为中心的一切经营管理活动展开，特制定此草案供公司高层领导参考。
第一部分集团发展战略现状和分析一、集团经过十多年的发展已由单一的业态经过相关多元化的发展战略，到现在的非相关多元化战略阶段，即：二、非相关多元化战略具有的优势之我见：1、经营风险在一系列不同的行业上得以分散。
与相关多元化相比，这是更好的分散财务风险的方法。
2、通过投资任何有着最佳利润前景的行业，可以使公司的财务资源发挥最大作用。
3、多途径的产业投资，使公司的获利能力可以更加稳定。
三、集团第三阶段战略发展目标SWOT分析（优势Strength、劣势Weakness、机遇Opportunity、威胁或挑战Threat），即：“以农业主业为基础，调整产业结构，提高企业核心竞争力；以高新技术、资本运作为手段，提高企业综合实力。
”1、集团的战略环境的有关要素分列如下表所述优势S 劣势Ws1资金雄厚，资信优良。
s2社会资源网、政府资源网丰富，支持力度大。
s3公司高层具有前瞻性眼光，决策科学、有魄力，对各类信息有敏锐嗅觉和觉察力。
s4拥有忠诚度相对较高的资深中高管理人员，w1人才结构性短缺，人才储备不够。
W2管理体系、管理机制的不完善。
W3部分成员单位战略规划、资本运营、市场营销等能力还需提升。
W4人力资本管理滞后于企业发展。
特别是主业领域。
机遇O挑战T O1国退民进，民营企业发展机遇大。
O2农业产品，商机无限。
O3高新技术，空间广阔。
O4政府扶持，政策优厚，资本运营，恰逢其时。
T1产业结构调整带来的转换压力。
T2农业高新技术产业投资，资金投入大，投资回报预期效益回报的压力大。
T3资本运作市场，投资风险大。
T4不同行业完全不同的经营特点和竞争环境，对公司的管理工作提出的挑战。
2、借助SWOT 矩阵，可以论证集团第三阶段发展战略是采取的SO 战略模式，同时可以看出集团今后发展企业内部管理所面临的关键问题是：（1）集团战略调整下的集团管控模式的选择。
集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法
集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法-!XXX人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系团体公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，XXX作为团体公司人才培养的组织协调部分负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培-!养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才分配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围团体公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
公司人力资源规划方案
**华辰变压器**人力资源规划方案一.概述1.目的和依据根据公司开展需要的内部和外部环境，科学地预测、分析公司在环境变化中的人力资源的供应和需求情况，并在此根底上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业开展、人力资源投资方面的全局性的人力资源管理方案与方案，为公司整体开展战略提供人力资源方面的保证与效劳，使公司在持续开展中获得核心竞争力，因而制定本方案以保证公司战略开展目标的实现。
2.适用*围适用于**华辰变压器**3.根本原则〔1〕人力资源保障原则：人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的供应。
〔2〕与内外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素以及这些因素的变化趋势。
〔3〕与公司战略目标相适应原则：人力资源规划应与公司战略开展目标相适应，确保二者相互协调。
〔4〕系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的构造，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能。
〔5〕企业和员工共同开展的原则：人力资源规划应能够保证公司和员工共同开展。
4.人力资源规划概要及程序首先，我们应当了解到，公司在成长和开展的过程中存在着众多的人力资源困境，包括：人才流失，不能有效吸引人才；员工总量偏大，效率不够高；年龄构造存在断档；专业构造不尽合理；员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理与开展战略关联度较弱；缺乏科学的岗位评估；用人机制不够灵活员工工作动力缺乏、心气有待提高，员工职业素质亟待提高，薪酬考核缺位等。
人力资源困境对公司在成长和开展，进一步构造公司的核心竞争能力造成了以下障碍：〔1〕制约争夺市场的能力；〔2〕制约创新的能力；〔3〕制约经营品质的提高。
此报告主题是在对公司人力资源状况进展诊断的根底上，提出公司人力资源规划，以帮助公司尽快走出困境，完成未来五年的工程指标。
为此，我们的总体思路是这样的：公司内外环境分析一人力资源需求预测一人力资源供应预测一供求平衡分析一人力资源具体规划的实施二、内外环境分析1. 外部环境信息〔1〕宏观经济形势市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力；理论界对人力资源管理研究越来越深入；外资和民营企业对优秀人才的吸引力加大；当地劳动力本钱上升速度快，控制人工本钱上升的难度加大；劳动法律法规方面的规定还不够健全、完善。
公司机构改革实施方案(共6篇)
篇一：水矿集团公司机构改革方案水矿集团公司机构改革方案为进一步转变职能、提高效率，建立和完善结构合理、责权明确、精干高效、运转协调的企业管理体系，不断增强企业活力和竞争力，集团公司决定进一步深化公司机构改革。
一、机构改革的目标和原则按照现代企业制度的要求，进一步转变管理职能，整合人力资源，提高管理效率，改善公司治理；按照精简、统一、效能的原则，围绕理顺职责关系，探索实行职能有机统一的大部门体制，进一步规范机构设置，优化组织结构；按照保持动态原则，进一步适应企业改革发展的要求，不断改进调整优化组织机构，完善企业运行机制，增强企业发展动力。
二、机构改革的主要任务（一）不再保留的有4个部门机构1、发展策划部2、计划投资部3、煤质管理部4、精细化管理办公室（二）新组建的有1个部门机构成立公司环保与综合利用部。
负责公司环境保护、节能减排宏观管理、选煤业务管理、公司煤质化验中心的管理等工作。
（三）调整管理职能及业务的部门和单位1、加强董事会办公室职能作用。
承担原发展策划部承担的企业发展战略管理、国家产业政策研究、企业中、长期发展规划编制等职能。
负责企业对外参股公司推荐、委派的股东代表、董事、监事人员的管理工作。
2、将公司督查办职能由公司办公室划转到公司纪委、监察审计部，增强督查办职能作用。
3、增加企业管理部管理职能。
增加原计划投资部承担的工程项目的决算审批工作，负责国债等专项工程的计划统计工作，负责企业短期计划编制、统计、工程造价管理、消耗定额管理等计划管理职能。
增加原精细化办公室承担的企业精细化管理等有关工作。
将工资核算业务划转到人力资源部。
4、将资产管理部职能划入财务部。
履行企业资产管理、资本运作、企业上市等职能。
增加原计划投资部项目立项、投资管理、投资分析等管理职能。
5、增加生产管理部管理职能。
增加原计划投资部生产计划、维简计划的管理职能，主持矿建等工程项目预算审批等工作。
增加矿井煤质管理职能。
6、增加安全管理部管理职能。
人力资源规划方案范文(3篇)
人力资源规划方案范文人力资源规划是一个组织中至关重要的活动，它涉及到对组织的人力资源需求的预测和满足，以及对人力资源的管理和发展。
人力资源规划的目标是确保组织能够拥有足够的合适的人力资源，以支持组织的战略目标的实现。
在制定人力资源规划方案时，需要考虑以下几个关键因素：1. 组织的战略目标：人力资源规划应与组织的战略目标相一致。
需要明确组织在未来一定期限内的战略发展方向，以确定人力资源的需求和发展方向。
2. 人力资源需求预测：人力资源规划的首要任务是对未来的人力资源需求进行预测。
这需要研究和分析组织的业务发展趋势、市场环境、竞争对手等因素，结合组织的战略目标，对人力资源需求进行合理的预测。
3. 人力资源供给评估：人力资源规划需要评估组织内部和外部的人力资源供给情况。
内部供给包括现有员工的能力和潜力，外部供给包括市场上的就业情况、劳动力市场的竞争情况等。
4. 人力资源缺口分析：根据人力资源需求预测和供给评估的结果，可以得出人力资源缺口。
根据缺口的大小和性质，可以采取不同的人力资源管理策略，如招聘、培训、留用、转岗等。
5. 人力资源开发计划：根据人力资源缺口分析的结果，制定人力资源开发计划，包括员工的培训和发展计划、绩效管理计划、福利计划等。
这些计划应与组织的战略目标相一致，并能够满足员工的个人发展需求。
6. 人力资源监控和评估：人力资源规划的最后一步是监控和评估。
通过对人力资源规划的实施情况进行监控和评估，及时调整和修正人力资源管理策略，以确保人力资源规划的有效实施。
下面是一个人力资源规划方案的范文，用于说明如何制定一个完整的人力资源规划方案。
人力资源规划方案范文（二）一、概述组织名称：ABC 公司组织类型：生产型企业规模：1000 人战略目标：实现年销售额增长20%的战略目标。
二、人力资源需求预测1. 分析行业发展趋势：研究和分析所在行业在未来一定期限内的发展趋势，包括市场需求、竞争对手、政策环境等因素。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
集团公司人力资源开发与管理重组规划方案4．1．集团理念的框架
4．1．1．企业理念系统的体系
4．1．2．有关概念的释义
●企业使命指企业所承担的社会责任和时代义务，它是企业最根本
的想法，是企业理念的精髓。
企业的思想、制度的产生、对内对外的
行为和视觉表现都以此为根本依据。
●经营理念经营理念指企业生产经营活动的根本指导方针、原则，
也就是企业根据什么样的思想，观念来进行经营活动。
●企业价值观企业价值观是在企业中占主导地位的、为企业绝大数
成员所共有的关于客观对象的总观点和总看法。
包括：
企业目的观——关于企业经营目的的根本观点。
企业质量观——关于企业产品质量的根本观点。
企业服务观——企业对服务的根本观点。
企业人才观——企业对人才的根本观点。
●经营方针经营方针是从企业经营发展的大方向上，大目标上回答
“怎样去做”，它不在具体做法上加以限制（这是行为识别的任务），只保证企业发展不偏离既定方向，保持稳定、高效。
但相对于经营理念来说，经营方针是提出了相对具体的等待企业去遵循的规则。
●企业精神所谓企业精神，是企业职工在长期生产经营活动中所形
成的思想、信念、作风、道德规范、行为准则和观念的总和。
●形象表现所谓企业形象是指社会各个方面对企业总体的、抽象的、
概括的认识和评价，是对企业现实的一种主观再现，也是企业同社会进行思想联络和信息沟通的途径。
●竞争理念企业的竞争理念是对企业经营方针的外延，它是促成企
业经营方针得到实施，并体现这种机制的企业理念。
●司训企业的司训是企业经营理念对内的体现，它包括浓缩了约束员
工工作的规章制度和指导员工观念行为的规范的座右铭，或称名训，和国安电力作为一个合资企业，就此在一定高度上对全体成员提出的具体的期望和许诺，亦即期许。
●企业精神、企业口号企业精神和口号是企业经营理念对员工的激励
和企业形象对外的体现。
4．2．个人发展前途的有效保证之一：分配体制的变革4．2．1．变革的目的与原则
理想的分配体制不仅能有助于吸引人才、留住人才，而且能在合理成本的基础上激励职工取得良好的绩效。
根据调研，目前集团的分配体制无论是在工资水平、工资结构还是在个人工资的测定上都存在着较大的缺陷，已不适应公司的进一步发展，因此急需建立一种以工作绩效考评为核心、按劳分配为依据的“正向激励”机制，不断改善和提高员工在工资分配上的公正感和满足感，使员工在劳动与工资之间达到动态平衡，从而真正调动起员工的积极性，提高工作效率，最终达到促进公司良性发展的目的。
新的分配体制应当体现以下原则：
⏹员工的平均薪酬应当体现公司的市场定位
⏹以岗位职责为依据、工作业绩为尺度的考核择优升降原则
⏹工资与岗位、职务、责任挂钩的易岗易薪原则
⏹责任与收益相协调，且工资向重要岗位倾斜的原则
4．2．2．分配体制的调整方案
––––调整薪酬结构，充分体现承担责任与所获收益相匹配的原则
（1）级工资：员工的级数由员工的专业技术职务任职资格（或技术等级）、学历等因素确定，员工的级工资额由集团确定。
根据员工的学历、专业技术职务任职资格或技术等级，按下表规定就高选择一项确定级数：
（2）岗位津贴：
岗位津贴决定于岗位级别的高低，而岗位级别的定位又主要参照以下五个要素：
●岗位责任大小；
●岗位的地位及在实现公司目标过程中所起的作用；
●岗位指挥、领导与协调能力；
●岗位业务能力，尤其是分析技能；
●岗位所需专业知识难易程度。
岗位级别从第1级开始由低到高共12级（如下表所示）。
岗位级别越高，表示岗位的责任越大，作用和地位越重要，所需要的专业技术知识及业务能力越高。
在制定岗位级别时我们还始终遵循根据对公司贡献度的多少，适当向前方或者是公司重要部门倾斜的原则，因此，前方部门的职务日工资略高于后方部门。
总裁办公室岗位设置及人员定编。