直销人成功的秘诀

• 再不然，许多新伙伴总是迷惑于成功领导人的个人魅力，不知道这些 成功领导人之所以能有这些魅力，是因为长久的经验累积，甚至因为 他已经做出成绩，所以他们变得更有自信，一举手、一投足之际，充 满了说服力和影响力。然而，当我们看到这些状况时，很容易将他们 的成绩归功于他们外显的魅力，误以为他们从一开始经营这份事业时， 就已经具备这些个人独特魅力，所以才会成功，所以，我们在想要复 制这些个人魅力的情况下，最后只是让自己倍感挫折。
秘诀三：创造阶段性目标
• 对于绝大多数直销伙伴来说，设定目标的重要性已经不需多说，然而， 很多直销商,在刚开始时因为上线的要求而设定目标，可是，当完成第 一阶段的目标之后，就忘了继续设定下一阶段的目标，因而失去了方 向和动力，于是，行动不像刚开始时那样积极，甚至提早面临老化。 • 如果对于直销奖金制度有些了解的伙伴，应当能够清楚地了解，任何 奖金制度的设计，在于能够引发伙伴潜在的动力，并能透过奖金制度 的引导有效地激励伙伴，这也正是为什么一个懂得快速启动与发展事 业的领导者，会有着强烈的企图心不断挑战更高的职阶和各式各样的 奖励金，因为，有着明确的「阶段性目标」，才能时时刻刻鞭策自己 加速成功的引擎。
• 还有一点值得注意的地方，许多伙伴在经营直销事业时，无论是销售 或是推荐，往往都是靠自己一个人的沟通或是运用上线的力量，也就 是ABC法则，但是对于更具有说服力的辅销工具，却很少加以运用。
• 事实上，为了协助直销商开发市场，大多数直销公司都制作了相当精 美的辅销工具，从完整的事业手册、印刷精致的产品型录，甚至是具 声音和影像效果的辅销工具，如果加以有效运用，便能够透过视觉或 是听觉的力量，发挥极大的强化作用，这对已经有兴趣但是还在犹豫 的潜在对象，能够发挥临门一脚的效果。
• 同样的道理，我们的公司往往也可以用一个大的组织团队概念来加以 思考。公司各个部门所负责的事项为何?当我们遇到某些问题时应当 寻求哪个单位的协助?我们如何运用这些资源让自己运作得越轻松?越 懂得配合，也就是运用「合作」力量而非刚愎自用的伙伴，越能减少 摸索与绕远路的时间，如此一来，当然成功的机会与速度都能相对大 幅提升。
• 第二个配合组织团队必须了解的则是组织中的会场。为了有效协助伙 伴发展事业，绝大多数的组织团队都会有「进人」、「留人」和「育 人」的会场，然而，也许名称相同，在不同组织团队的会场中，可能 有着全然不同的运作概念和目的，因此，搞懂我们组织团队的各种会 场，以及应当如何配合、如何把人带过来，又如何在会后做好承接的 动作，在借力与加快成功速度过程中是相当重要的概念。 • 第三个配合组织团队的方法是了解运作机制，随着承袭的系统不同， 每个组织团队往往也有着自己的运作机制。譬如说，在讲究集体领导 的组织团队中，可能设有「领导委员会」或是「教育训练委员会」， 组织策略的拟定或是训练课程的安排，都由特定领导人组合的委员会 规划;又譬如有的组织团队有自己沟通事业的标准版本，并将之制作成 「推荐手册」或烧录成光盘，这些都是相当珍贵的资产，必须在一开 始加入组织团队时就了解的。
• 那么，如果我们想要复制这些成功者，自然必须先找出他们的成功关 键，然后视为学习的标的，进而一步一步复制这些「成功基因」。
• 许多伙伴之所以无法加快成功的速度，就在于他们不懂得要复制什么， 看到成功的领导者，只是羡慕，错误地想着：「他这么棒，我无法像 他一样厉害。」于是，错误的复制模式产生错误的结果，觉得「自己 不适合」，盲目的崇拜，只学到领导者的表面，而没复制成功的关键。
• 最简单的「阶段性目标」便是挑战新的聘阶。无论是美式制度或是累 进制度，往往都有设定一个到达某个聘阶即划代的设计。如果是双向 制，第一个目标往往是完成第一个循环，或是用「2」的倍数，复制 发展到一定数量的消费组织网。
• 然而，一旦完成这个目标的设定之后，许多伙伴便停滞不前了，没有 勇气或决心设定下一阶段的目标，总认为自己还没有准备好，忘了我 们曾说的：「组织不是自然形成，而是计划引导的。」
秘诀二：成功配合组织团队的运作
• 经营直销事业的伙伴都清楚借力使力的重要性，所以ABC法则可以说 是所有直销技巧中被运用最广泛的部分，然而，如果过度将借力的方 向放在上线「个人」身上，一来会造成上线的负担，二来借的力将会 受到限制，相对发展也会有所局限。 • 同样的道理，具备直销观念的伙伴也都清楚「聚会是直销核心」的观 念，所以「每会必到，每到必会」往往也成为经营的信条。问题是， 有太多伙伴在跑会场时，从来没搞懂每个会场的目的、功能与操作方 式，到最后而不懂得如何运用。所以，想要增加发展的速度，一开始 加入事业就必须先懂得如何配合组织团队的运作，毕竟，每个组织团 队的运作模式都会有些许的差异，也都会在功能上有不同的强化。
• 关键思考点 • 1.我是否勇于设定目标? • 2.当我完成某个阶段目标之后，是否能够让自己在很短的时间内调整 好，立即开始追求下一阶段的目标? • 3.我现阶段的目标是否够明确，是否应当加以明确化以发挥更大的力 量?
• 在经营事业的过程中，人们都会因为情绪的低落而影响工作士气，进 而影响工作的进度和发展速度，所以，我常说：「减少阻力就是增加 成功的助力，降低情绪的干扰就能增加成功的速度。」 • 问题是，人们不能完全排除情绪的干扰，因此，要快速调整节奏就必 须仰赖有效且持续的激励。追求快速成功的伙伴都清楚明白一个事实， 花太多时间在情绪上，就会相对减少能够创造产值的时间，因此，当 情绪产生之际，就必须在最短时间内做有效的转换。 • 激励，就是相当好的情绪转换。举个例子来说，当我们最近因为谈的 几个对象都没有成交而产生情绪时，这时，我们在某个课程中听到 「成功者和失败者的差别在于--成功者因为接受的人而受到鼓励，而 失败者因为拒绝的人而感到失意」这个观点，突然开窍或是提醒自己 不能再陷在情绪之中，于是，我们在课程之后立即开始规划新的行动 步骤，进而提高产值，就是透过有效激励转化情绪相当好的例子。 • 同样的道理，当伙伴最近因为绩效不佳、心情低落来寻求我们协助之 际，聪明的领导人不会一昧地数落他哪里做不对、哪里又犯错，因为 在情绪产生的当下，我们讲得再多，对方不一定能听得进去，我们必 须先有效转换他们低落的情绪，鼓舞他们的行动力量，才能协助伙伴 快速调整。
• 因此，正确的做法是聆听他们的问题，让他们感受到我们能够体会他 们的感觉，然后透过亲身的经验告诉他们，我们也曾经历同样的状况， 这些事情没有什么大不了的，在整个成功的曲线中，不会因为这些短 暂的插曲而影响我们的结果;接下来，跟他们共同规划下阶段要做的事 情，随时在旁边给予他们协助，如此一来，伙伴才能更有效地透过我 们的辅导加以调整，并且加快成功的速度。 • 当然，随着我们经营的时间和经验越多，我们越要懂得自我激励的方 式，不能永远依靠上线和领导人的激励，我们要创造更多激励自我的 管道和模式。 • 像是「定期且持续的学习」就是非常重要的激励方法，诚如激励大师 金克拉所谈到的三种激励方式：诱因式激励、恐惧式激励和成长式激 励，其中，成长式激励可以说是最为有效的方法。透过学习与成长， 我们不仅能够因为强化观念和技巧对自己的成功更具有信心，也能透 过学习和自我检视的过程，找到自己的盲点加以改善，这对提高成功 速度有相当大的助益。
• 因此，如果我们下一阶段的目标是要能有三个达到A聘阶的伙伴，我 们设定的目标便是先在组织中找出这三名预计要培养的对象，接下来 设定目标帮他们上A聘阶，当然，自己的小组业绩也要同时成功地维 持，这就是我们第二阶段的目标。 • 一旦抓准这个方向，当某个阶段性目标完成后，立即设定下一阶段要 挑战的目标，我们才能不断刺激自己内在的引擎，加足马力向前冲刺。 • 当然，阶段性目标也未必是全然冲刺下一个聘阶，有时，在冲到某个 阶段之后，给自己一段时间，将目标订为「维持」与「合格」也是相 当重要的。 • 因此，对于一个组织领导人来说，阶段性的目标往往不仅是着眼于自 我的目标之上，而是能够和下线及组织网有效结合。
பைடு நூலகம்
• 简单来说，要有效配合组织团队，必须先了解组织领导人，当我们清 楚这些领导人的个人数据与特色后，一来我们懂得如何T-UP他们， 也懂得在什么情境之下应当藉由什么领导人来协助沟通。此外，在一 个运作完整的组织团队中，各领导人所扮演的角色和功能可能不尽相 同，当我们了解各领导人的状况时，我们也才知道什么样的问题和状 况应当找谁，以及如何寻求协助。
• 当然，对于新进伙伴与领导人，学习成长所发挥的激励效果也不相同。 对新进的伙伴而言，所听到的任何东西往往都会感觉到相当新鲜，都 会对自身的行为具有相当的启发性，甚至透过学习成长点燃心中熊熊 烈火，强化自己一定要成功的信念，直向标竿前进。对于已经具备一 定经验的领导者则不一样。他们往往已经具备相当的专业知识和技能， 听过的课程也不知道有多少，这时，学习对他们来说就是沈淀、就是 思考、就是重整。所以，真正的领导人听完任何课程之后，不会骄傲 地说：「我早就都听过了!」而是在他们的行动清单上写满了具体的行 动步骤，他们也许没有太多激情，却有着立即行动的热情，因为，对 他们来说，行动就是最好的激励方式。 • 在讲究行动的直销产业中，找寻一切方法和管道创造激励的力量，不 仅激励自我，也把这种力量贯彻给组织的伙伴，不断启发与激励他们， 当整个组织动起来，而不是把大部分的时间都花在不必要的情绪之上， 组织的行动能量便会相对增加，组织创造业绩绩效的速度感也会相对 产生。
• 然而，许多公司制作了辅销工具后，却没有对直销商加以训练，所以， 他们并不知道什么时候、什么情境正确且有效地使用这些辅销工具。
• 关键思考点 • 1.我是否有花时间了解我们的组织团队，并且思考应当如何加以配合? • 2.对于一个刚加入的新人，我在协助他启动的同时，是否清楚地告诉 他应当如何配合组织，才能发挥更大的借力使力效果?
• 当然，阶段性目标不仅限于个人的目标，组织也必须相对拥有阶段性 目标，像是每个月的会场与活动数量、大型活动的人数目标，甚至整 个组织的新人增加数量或是业绩标准，都必须加以注意，如此一来， 才能将加速引擎开到最大，全力冲刺。 • 让自我和组织伙伴都养成「目标导向」的习惯，乐在设定与追求每个 阶段的目标，才能创造出整体的速度感，而当速度感做出来之际，组 织才会充满动力，而不会陷入老化或是快速衰退的窘境中。