第七章人力资源的绩效评估与考核

2、绩效沟通与管理 （1）在考核初期，上级主管必须与被评估者进行必要的 沟通、明确工作绩效的目标与要求，使员工正确地理解 和接受； （2）主管应根据组织现有的资源和条件，帮助员工选择 确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法； （3）主管应通过多种手段了解和掌握下属的行为、工作 态度以及工作进度和工作质量，并激励下属达到评估标 准。对达不到评估标准的员工，帮助他们改进工作。 （4）对员工进行必要的指导，还应在精神上和物质上给 予必要的支援和帮助。
(一)行为导向型主观考评方法
1、简单排列法，是比较简单易行的一种综合比较的方法。 它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣 顺序依次进行排列。 优点：简单易行，花费时间少，避免居中趋势。 缺点：考评在员工之间进行主观比较，不是用员工工作的 表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性， 不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很 难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反 馈。
3、评估阶段：
（1）提高绩效评估的准确性。 评估的偏差和对策在后面进行详细地讨论.
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（三）绩效管理的总结阶段 1、对企业绩效管理系统的全面诊断：既是对企业绩效管 理中各个环节进行全面检测与分析的过程，也是对企业 整体管理现状和管理水平进行深入检测与分析的过程。 2、各个单位的主管应当履行的重要职责
用于员工晋升晋级的绩效评估，其绩效评估时间 一般是在出现职位空缺或提升某类人员时，它属 于不定期的绩效评估。 负责考核的员工数量多、任务重时，可以考虑离 散的形式； 将员工的业绩考核工作分散到主管人员平时的工 作中去.
（2）工作程序的确定：
上级主管与下属之间所形成的评估与被评估者 的关系，是企业绩效管理活动的基本单元。 从企业单位的全局来看，绩效管理需要按一定 的时间顺序按部就班地进行。
具体而言，绩效评估的作用有： 1、为员工薪酬管理提供依据； 2、为制定员工晋升、调迁、辞退决策提供依据； 3、为员工培训提供依据； 4、为奖惩提供依据； 5、帮助和促进员工自我成长； 6、改进管理者与员工之间的关系。 *绩效考核主要用于评价和帮助员工发展.
（三）员工绩效评估的内容
1、常见的员工绩效评估指标：
（1）召开月度或季度绩效评估总结大会
（2）召开年度绩效评估总结大会
（四）绩效管理的应用开发阶段
1、评估者绩效管理能力开发
2、被评估者职业技能的开发
3、绩效管理系统的开发
4、企业组织的绩效开发
三、绩效评估的基本方法； (一)行为导向型主观考评方法 1、简单排列法 2、选择排列法 3、配对比较法 4、强制分布法 （二）行为导向型客观考评方法 1、关键事件法 2、行为锚定评分法 3、360度考核 (三)结果导向型评价方法 1、目标管理法 2、直接指标法 3、成绩记录法
3、配对比较法：又称成对比较法、两两比较法. 其基本程序是： 首先，根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评 的人员逐一进行比较，按照从最好成绩到最差的顺序对 被考评者进行排序； 然后最根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素 被考评者的排列顺序； 依此类推，经过汇总整理，要求最后求出被考评者所有 考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。 优点:应用配对比较法，能够发现每个员工，在哪些方面 比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的 人员范围不大，数目不多的情况下宜采用本方法。
1、收集信息与资料积累。各级主管应注意定期和不定期 的采集和存储关于员工的相关信息，以便为下一阶段的 评估提供准确、详实和可靠的数据资料。 可建立原始记录的登记制度。其具体要求： （1）所采集的材料应尽可能地以文字的形式证明所有的 行为，说明所采集的材料是评估者直接观察的结果还是 间接的第二手资料，由他人观察的结果。 （2）详细记录事件发生的时间地点以及参与者。 （3）尽可能对员工的行为过程、行为的环境和行为的结 果作出说明。 （4）汇集并整理原始记录。 （5）做好原始记录的保密工作。
评估指标和标准。
（3）以下人员不在考核范围之内； 试用期内的员工（截止到绩效评估进行期限）； 因长期缺勤（包括工伤）、停职等原因，每季度出勤不 满两个月者。
2、绩效评估方法的选择： （1）从评估的效标上看，基本上有三类：特征性效标、 行为性效标和结果性效标。关键效标应该能反映出一项管 理工作成败的界线。 ①特征性效标：考量员工是怎样的人，侧重点在于员工的 个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。 ②行为性效标：侧重考量员工的工作方式和工作行为，此 类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 ③结果性效标：此类效标应先为员工设立一个工作结果的 标准，然后再将员工的工作结果与标准相对照。
Paired Comparison
A 1 B 0 C TOTAL 1
A
B
0
0
0
C
1
1
2
4、强制分布法：也称强迫分配法、硬性分布法。
假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么 按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、 中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该 最多，好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的 百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中，一般 分五类。 优点：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生， 克服平均主义。 缺点：只能把员工分成有限的几种差别，难以具体比较 员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信 息。
《业务员行为基准》的执行情况 ; 收集、整理与报告客户资源以及市场信息的情况 ; 与他人、他部门的合作情况;
将抽象的概念具体化，便于评价！
业绩、能力、态度在考核中的应用
工作业绩 工作能力 工作态度 主要决定 主要决定 主要决定 薪酬 晋升 去留
不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。
（1）德。指员工的政治思想素质、道德素质和心理素质。
（2）能。指员工的能力素质，即认识世界和改造世界的 本领。 （3）勤。指员工的勤奋敬业精神。
（4）绩。指员工的工作绩效。
（5）体。指员工的身体状况。
2、绩效评估的内容： 绩效管理不但要考察衡量员工的最终劳动成 果，还应重视员工在劳动过程中的表现；不但要 考察劳动态度、行为和表现，还要研究考察员工 的潜质，即他们的心理品质和能力素质。业绩是 员工的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变 化的内因和根据.
部门总经理进行绩效评估动员（会议或文件形式） 员工季度工作总结 员工填写评估表 评估者与被评估者进行绩效面谈 评估者填写考核表 评估者上级主管审核 收集评估表与面谈记录
怎么考核？
绩效评估表与进度表的准备
统计评估成绩
部门内公布评估成绩 评估表及绩效面谈记录送交人力资源部统一保管
（二）绩效评估的实施阶段
对市场与竞争格局的了解(基本不了解 / 有所了解 / 大致了解 / 比较透彻 / 很透彻)
对产品及相关技术的掌握(很不够 / 一般能应付 / 比 较全面 / 很全面 / 全面而深刻)
把握机会与开拓市场的能力(很少能这样 / 一般能这 样 / 略有成效 / 较有成效 / 非常出色) 评述：
对于管理岗位，业绩可能是最重要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。 对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便 利的方式。
要素 一般权重
业绩 70%
能力 20%
态度 10%
3、有效绩效评估标准的八项特征：
标准是基于工作而非工作者； 标准是可以达到的； 标准是为人所知的； 标准是经过下上制定的； 标准要尽可能具体而且可衡量； 标准有时间限制； 标准必须有意义； 标准是可以改变的。
抓住影响该工作绩效的关键能力，也能提高对能力评 价的客观性.
态度：态度主要指纪律性、协作性、积极性 、主动性 、 服从性、执行性、责任性 、归属性 、敬业精神、团队 精神、钻研精神、贡献意识、进取精神 、开拓精神、 使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态、良 知与良心等。 以下为对某业务员的态度可如下衡量：
选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本方法时， 不仅上级可以直接完成排序工作，还可以扩展到自我考 评、同级考评和下级考评中。
Alternative Ranking
NO 1 NO 2 谁整体表现最好？
除了NO1外，谁的整体表现最好？
NO 49 NO 50
除了NO50外，谁的整体表现最差？
谁整体表现最差？
Ranking
NO 1 NO 2 …… 谁整体表现最好？
除了NO1外，谁的整体表现最好？
NO 49 NO 50
2、选择排列法：也称交替排列法。利用的是人们容易 发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中，首 先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为 第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好 的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依 此类推。
（一）绩效评估的含义 1、绩效的含义： （1）指员工的工作结果； （2）指影响员工工作结果的行为、表现及素质。 2、绩效评估：就是根据人力资源管理的需要，对员工的 工作结果及其影响行为、表现和素质特征进行考量评估 的活动过程。
（二）绩效评估的地位和作用
不管有无制度，经营上总是要经常对人进行 考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我 们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍 有疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不 满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都 会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩 作出客观而公正的评价。 —松下幸之助
如何衡量能力：能力的概念 体能，取决于年龄、性别和健康状况等因素;
学识，包括文化水平 、 专业知识水平 、 工作 经验等项目;
智能：包括记忆、分析、综合、判断、创新等 能力，即人认识客观事物获得知识并运用知识 的能力;
技能，包括操作、表达、组织等能力。
例：以下是对某组织某业务员的能力衡量：
第三篇人力资源的保留
第七章 人力资源的绩效评估与考核
第八章 人力资源的薪酬与激励 第九章 构造优秀的团队
第七章人力资源的绩效评估与考核
主要内容： 一、关于绩效评估和考核的基本概念 二、绩效评估的工作程序 三、绩效评估的基本方法
四、绩效评估系统低效的常见原因及对策
五、绩效面谈与绩效评估结果的应用
一、关于绩效评估的基本概念
二、绩效评估的工作程序 第一阶段:准备阶段 第二阶段:评估阶段 第三阶段:总结阶段
第四阶段:应用开发阶段
（一）准备阶段需要明确4个问题：
1、评估的参与者是谁？
2、采用什么样的评估方法？
3、如何衡量和评价绩效？ 4、怎样组织实施绩效管理的全过程？
（2）具体的运用： 具体评估人员的构成，由三种因素决定： 被评估者的评估类型; 评估的目的;
4、对绩效评估运行程序的要求 （1）绩效评估时间的确定：主要包括绩效评估 时间和绩效评估期限的设计两方面。 什么时候绩效评估行为会发生？ 增加工资；晋升或调动；试用期结束；绩效不佳； 年度例行评价；裁员；培训需求分析。 项目经理考核：项目经理任命阶段和结项阶段。
绩效评估的周期： 如以定期提薪和奖金分配为目的的绩效评估总是 根据奖金的发放周期定期进行的。
（2）选择绩效评估方法的原则：
其产出成果可以进行有效测量的工作，采用以结果为导 向的评估方法； 评估者有机会有时间观察下属的需要评估的行为时，采 用行为导向的评估方法； 上述两种情况都存在，可以采用两类或其中某类评估方 法；
上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的 评估方法。
3、确定各类人员绩效评估要素（指标）和标准 体系 由于员工绩效的多因性，为了保证绩效评估的 工作质量，进行绩效评估要素（指标）和标准 体系的设计。 评估的指标应当具有代表性和典型性，数量要 少而精，评估的标准要具体明确。
绩效评估的内容
业绩:指员工的工作效率及效果。 能力:指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和 智能，技能等内容。
态度: 指员工对工作的投入感。
业绩：指员工的工作效率及效果。
主要包括：
员工完成工作的数量、质量、成本费用 完成工作的有效性 为完成工作所作的贡献
业绩是组织对员工的最终期望，是考核的最重要的组成 部分。