项目总体进度计划控制程序
项目全过程管理流程
项目全过程管理流程项目全过程管理流程一、全过程管理总体要求全过程管理是指在项目实施的全过程中，按照一定的流程和方法，对项目进行全方位、全过程的管理。
全过程管理的目的是确保项目能够按照预定的目标和计划顺利实施，同时控制项目的成本、进度和质量，最终实现项目的成功。
二、项目实施阶段划分项目实施阶段包括项目策划阶段、工程前期阶段、设计阶段、招投标阶段、工程施工阶段和竣工验收阶段。
每个阶段都有具体的工作内容和流程，需要按照一定的方法进行管理。
三、各阶段工作内容及流程一）项目策划阶段在项目策划阶段，需要明确项目的目标、范围、任务和资源，并进行可行性研究和风险评估。
同时，需要编制项目计划和预算，并确定项目组织结构和管理体系。
二）工程前期阶段在工程前期阶段，需要进行详细的勘察和测量，制定工程方案和施工图纸。
同时，需要进行环境影响评价和安全评估，制定安全生产计划和环保方案。
三）设计阶段在设计阶段，需要进行详细的设计和优化，制定设计变更和技术标准。
同时，需要进行设计评审和技术交底，确保设计方案的可行性和可实施性。
四）招投标阶段在招投标阶段，需要进行招标公告和投标文件的编制，进行投标评审和中标结果的确定。
同时，需要签订合同和保证金，并进行工程量清单的编制和审定。
五）工程施工阶段在工程施工阶段，需要进行工程进度和质量的控制，制定施工组织和安全生产方案。
同时，需要进行现场管理和协调，保证施工进展和质量。
六）竣工验收阶段在竣工验收阶段，需要进行工程质量和安全的检验和验收。
同时，需要办理竣工验收手续和结算，确保工程的顺利竣工和交付使用。
以上是项目全过程管理流程的各个阶段的工作内容和流程，需要在实施过程中严格按照要求进行管理，确保项目的成功实施。
七）后期管理1、全过程管理总体要求在项目实施过程中，需要采用科学的方法和手段来控制投资、质量和建设周期，并协调有关单位之间的关系。
同时，还需要向招标人提交可行的项目前期和后期的管理工作计划以及完整的建设管理服务档案资料。
房地产项目工程进度控制管理流程
房地产项目工程进度控制管理流程1.项目启动阶段：在项目启动阶段，项目经理应该与项目团队成员进行沟通和协商，明确工程目标、工作任务、资源需求、工期要求等。
2.编制项目进度计划：根据项目需求和工作任务，项目经理应及时编制项目进度计划，并与相关方进行沟通和确认。
进度计划应该包括工程目标、工作分解结构、项目里程碑、工期安排等。
3.资源分配和调度：项目经理根据项目进度计划，合理分配并调度项目资源，确保资源的有效利用和合理配置。
同时，对于关键资源，项目经理应注意进行补充或增加备份，以应对可能出现的问题。
4.施工监管和质量控制：项目经理应安排专业监理人员进行工地巡查和施工监管，确保施工过程中的质量控制，并及时发现和处理工程问题。
监理人员可以通过施工日志、巡查记录等方式进行记录、汇总和分析。
5.工期控制和调整：项目经理应与承包商或施工单位进行有效的沟通和协调，及时了解施工进展情况，并对施工进度进行监控和控制。
如果发现工期偏差或有可能延期，项目经理应及时采取相应措施，如加班、增加人员或资源等，以确保工期进度达到预期。
6.风险管理：项目经理应进行风险评估，制定施工风险管理措施，确保在项目施工过程中能够及时应对可能出现的问题和风险。
7.报告和沟通：项目经理应定期编制工程进度报告，并与项目相关方进行沟通和会议，确保项目进度和问题能够及时传达和解决。
通过及时的沟通和协调，能够减少工程进度风险和问题的发生。
8.变更管理：在项目施工过程中，可能会出现一些需求变更、进度延迟或其他变更情况。
项目经理应及时收集、评估和处理这些变更，以确保变更对项目进度和工程质量的影响得到控制和管理。
9.工程验收和项目总结：在项目施工完成后，项目经理应组织进行工程验收，并对整个项目进行总结和评估。
通过对施工过程的总结和评估，能够提高以后类似项目的管理水平和工程质量。
以上是房地产项目工程进度控制管理流程的一些基本步骤和控制要点。
通过有效的工程进度控制管理流程，能够提高项目的施工效率、减少施工风险，确保项目的工程质量、工期和目标得到有效控制和管理。
建设工程项目管理过程控制程序
建设工程项目管理过程控制程序1 目的促进项目管理的科学化、规范化和制度化以确保工程项目的建设管理符合规定的要求，特制定本程序。
2 范围建设项目管理单位承接的新建、扩建、改建的建设工程项目管理项目，其中包括：2.1 项目管理承包(Project Management Contractor,简称PMC)对工程项目建设提供全过程服务。
即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析;在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等;在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计管理、采购管理、施工管理、初步设计、施工图设计和概预算审查等服务;在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务;代表业主对工程项目的质量、安全、进度、成本、合同、信息、环境等进行管理和控制。
项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担相应的管理风险和经济责任。
2.2 项目管理服务(Project Management，简称PM)按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。
项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任。
3 职责3.1 项目经理部职责：a) 项目经理部是建设工程项目管理的全过程控制归口管理部门。
b) 项目经理部各部门和参建供方的项目经理是本部门/单位环境管理第一责任人，对本部门/单位环境管理工作负责。
c) 项目经理部各部门和参建供方的项目经理是本部门/单位职业健康安全第一责任者，对本部门/单位职业健康安全工作负责。
3.2 企业经理职责a) 根据合同的要求对建设工程项目的范围进行确认 ;b) 根据建设工程项目的范围要求，成立项目管理机构(XXX项目经理部)并任命项目经理;c) 组织编制工程项目管理大纲;d) 为项目经理部提供顺利完成项目所必需的人力、物质资源。
2024年工程项目过程控制程序(三篇)
2024年工程项目过程控制程序对整个工程，按人、机、料、法、环五大环节进行全方位全过程的控制，从而保证工程质量。
1图纸会审和技术交底1、图纸会审和技术交底是两个过程，实际开展中可同时进行，也可分开进行。
2、内部图纸由设计部送相关部门留存后下发项目部;外部图纸由经营部门从甲方处拿回送相关部门留存后交工程综合部下发项目部，当甲方不能一次提供完整图纸时，由项目部出面从甲方处获取图纸，在满足施工需要后上交相关部门留存。
3、图纸会审工作由工程综合部组织;内部图纸的技术交底工作由工程综合部组织;外部图纸的技术交底工作由经营部组织;当图纸会审和技术交底同时开展时，对于外部图纸由经营部组织开展;相关部门参与该工作。
4、图纸会审和技术交底工作在图纸下发项目部后开展，具体完成时间应在工程开工后10天内完成。
5、图纸会审和技术交底均应形成记录，交主管领导审批和相应设计人员确认后下发相关部门。
6、确属图纸错误方面的问题须通过设计变更的形式来最终解决。
7、当图纸不能一次提供完整时，图纸会审和技术交底工作也不会一次完成，将分阶段进行。
2劳动力班组的考察工作由公司工程综合部进行，随后介绍合格的劳动力班组进场进行施工，在施工期间，由项目部负责班组的考核工作，并报公司工程综合部备案。
3施工准备1、组建完善的项目领导机构和调派首批入场工人。
2、项目部在开工前后10天内提出工程的总体材料计划。
3、设立项目部专用帐号，实行资金的专款专用。
4、安置现场设施，解决现场遗留问题并做好后勤工作。
4现场技术交底1、严格执行三级施工技术交底制度。
2、严格执行三级安全技术交底制度。
3、由项目经理负责编制指导实际施工的施工控制计划或施工方案。
5施工过程1成本控制（见7.4）2人员控制a项目部在工程开工之初提出总体劳动力控制计划，并根据工程进度提出阶段性的详细劳动力计划。
b.工程综合部和项目部共同控制进场劳动力的数量和质量。
c.属有关机构要求需持证上岗的岗位必须持证上岗。
项目的进度管理
WBS分解的一般步骤
总项目 子项目或主体工作任务 主要工作任务 次要工作任务 小工作任务或工作元素
公路桥项目工作分解结构
WBS工作分解的原则
功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家 组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要 地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目 系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目.
假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？
案例讨论(作业)
假如贵公司进行成立10周年庆典活动，如果请你负责此次活动，你将如何分析此次活动所应包含的工作？
第三步：工作描述
目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求 用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容 依据：项目描述和项目工作分解结构 结果：工作描述表及项目工作列表
责任分配表
图例： ▲负责 ●辅助 △承包
责任者（个人或组织）
工作分解结构
任务编码
任务名称
WBS举例:信息网络工程
信息网络工程
结构化布线
网络平台建设
布线设计
采购
布线
验收
方案设计
采购
网络平台实施
验收
0级
1级
2级
WBS分解类型
基于工作过程的划分 上层按照工作的流程分解 下层按照工作的内容划分
WBS举例:新设备安装
加工
装配
安装设备
测试设备
试生产
施工进度控制的程序
施工进度控制的程序
施工进度控制的程序是非常重要的，认真执行的同时要根据实际情况合理调整，每个细节都非常关键。
我就施工进度控制的程序为大家详细介绍一下。
1、审批承包人的工程总进度计划国际通行的FIDIC合同条件第14条规定，承包人从接到中标通知书之日起，在合同要求的时间内应向监理工程师提交格式和细节符合合同要求的工程总进度计划，以取得监理工程师的批准，如果监理工程师提出要求，承包人还应以书面形式提交一份有关承包人为完成工程而建议采用的施工方案或施工方法的总说明，即一般工程中所说的施工组织设计，以备监理工程师审查。
监理工程师接到承包人提交的工程进度计划之后，应对进度计划进行认真审核，检查承包人制定的工程进度计划是否合理，有无可能实现，是否适合工程的实际条件和现场情况，避免以空洞的不切实际的工程进度计划来指导施工。
2、要求承包人编制年度、月进度计划对于一个工程来说，仅用工程项目总进度计划控制进度是不够的，尤其当工程项目比较大时，还需要编制年度和月进度计划。
月进度计划是年进度计划实现的保证，而年进度计划的实现，又影响着总进度计划的实现。
3、要求承包人编制单项工程进度计划某些重点单项工程施工工期常常关系到整个工程项目施工总工期的长短，因此在施工进度计划的编制过程中要求单独编制重点单项工程进度计划，单项工程进度计划应服从工程总进度计划，并且与其它单项工程按照一定的组织关系统一起来，否则，只要有一个单项工程没有按计划完
成，就会影响到进度控制总目标的按期完成。
4、进度计划的审核与调整在工程实施过程中，监理工程师应密切注意计划进度与实际进度间出现的不平衡，及时调整年度、月度和单项工程计划进度与实际进度间出现的差距，通过对年度、月度和单项工程进度计划的调整，完成整个工程项目计划。
工程进度控制的任务、程序和措施
工程进度控制的任务、程序和措施1、进度控制的主要任务施工阶段进度控制的主要任务是：1.1、编制施工总进度计划并控制其执行，按期完成整个施工项目的施工任务；1.2、编制单位工程施工进度计划并控制其执行，按期完成单位工程的施工任务；1.3、编制分部分项工程施工进度计划，并控制其执行，按期完成分部分项工程的施工任务；1.4、编制季度、月（旬）进度计划，并控制其执行，完成规定的目标等。
2、进度控制的程序项目监理机构应按下列程序进行工程进度控制：2.1、总监理工程师审批承包单位报送的施工总进度计划；2.2、总监理工程师审批承包单位编制的年、季、月度施工进度计划；2.3、专业监理工程师对进度计划实施情况检查、分析；2.4、当实际进度符合计划进度时，应要求承包单位编制下一期进度计划；当实际进度滞后于计划进度时，专业监理工程师应书面通知承包单位采取纠编措施并监督实施。
3、进度控制的措施建设工程进度控制的措施包括组织措施、技术措施、经济措施、合同措施和信息管理措施等。
3.1、进度控制的组织措施（1）落实项目监理机构中进度控制部门的人员，具体控制任务和管理职责分工；（2）进行项目分解，如按项目结构分、按项目进展阶段分、按合同结构分，并建立编码体系；（3）确定进度协调作业制度，包括协调会议举行的时间，协调会议的参加人员等；（4）对影响进度目标实现的干扰和风险因素进行分析。
风险分析要有依据，主要是根据许多统计资料的积累，对各种因素影响进度的概率及进度拖延的损失值进行计算和预测，并应考虑有关项目审批部门对进度的影响等。
3.2、进度控制的技术措施（1）审查承包商提交的进度计划，使承包商能在合理的状态下施工。
（2）编制进度控制作业细则，指导监理人员实施进度控制。
（3）采用网络计划技术及其他科学适用的计划方法，并结合计算机的应用，对建设工程进度实施动态控制。
3.3、进度控制的经济措施（1）及时办理工程预付款及工程进度款支付手续（2）对应急赶工给予优厚的赶工费用。
项目进度管理五个过程(精选10篇)
项目进度管理五个过程项目进度管理是项目管理的核心之一，对于一个项目的成功实施具有重要的意义。
因此，项目进度管理必须依据一定的过程执行，以保证项目能够按照预定的时间、进度和质量完成。
在项目进度管理中，一般将其分为五个过程：计划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划。
这五个过程是相互衔接、相互依存的。
下面我们将对这五个过程进行详细介绍。
一、计划进度管理（Plan Schedule Management）计划进度管理过程是指为制定和管理项目进度计划而进行的过程。
在此过程中，项目经理分析项目范围、经验教训、项目特点、利益相关者要求等各种因素，制定出项目进度管理计划，以指导后续的项目进度管理工作。
计划进度管理过程的主要输出为进度管理计划。
进度管理计划包括了所有与项目进度管理相关的计划和程序，如项目时间表、进度控制程序、进度测量指标等，是后续进度管理工作的基础。
二、定义活动（Define Activities）定义活动过程是指对项目工作包进行细分，以得到各个单独而明确的工作项，对工作项进行详细的描述和定义，以便能够对其持续时间、资源需求和预算进行评估和控制。
定义活动过程的主要输出为活动清单和活动属性。
活动清单是项目工作包及其对应的具体工作项的详细清单，有助于对项目工作进行有效的拆分和详细的记录。
活动属性包括了每个工作项的详细信息，如资源需求、持续时间、前置条件、后继条件等。
三、排列活动顺序（Sequence Activities）排列活动顺序过程是指在确定活动的起始与完成顺序的基础上，制定一个活动网络图，以便了解每个工作项的开始时间和完成时间。
排列活动顺序过程的主要输出为项目进度网络图和进度数据。
进度网络图是用来描述活动之间前后逻辑关系的图表或图形，有固定的规范和格式，能够清晰的表现出工作项之间的先后关系。
进度数据包括了每个工作项的持续时间以及前置和后续关系等。
四、估算活动持续时间（Estimate Activity Durations）估算活动持续时间过程是指通过对每个工作项的资源需求和实际工时进行分析和评估，得出每个工作项的持续时间，以便后续制定项目进度计划。
工程进度控制程序
工程进度控制程序（1）施工进度管理具体办法（2）根据作业内容编写施工进度计划项目经理按照建设单位的工程技术资料，编写施工组织方案，施工组织方案包含总体的计划，根据分解内容制定单项工程，并由项目经理和单项技术负责人编写每个单项的施工进度计划。
（3）施工进度计划审核项目经理将施工组织方案和阶段性进度计划发给工程管理中心.监理和相关单位，组织多方审核会议，商讨计划的可行性，有效性。
项目经理对审核后的施工组织方案和阶段性进度计划进行修改，并再次向各方确认。
项目经理将施工组织方案和阶段性进度计划发给项目组成员。
（4）施工进度计划执行按照施工计划进行施工作业，根据每天的进度及时调整与修正进度，使满足进度计划的要求。
（5）阶段性进度计划总结项目负责人根据目标计划完成报告按月和季度完成单项工程季度报告。
项目经理按月和季度完成单项工程季度报告完成月和季度的项目季度报告，并将提交给监理和工程管理中心。
（6）下阶段工程计划调整对上阶段工程进度进行分析，与计划进行偏差比较，当发现工程进度与计划有较大的延误，对整个项目的完成时间造成较大影响时，采取行动加以纠正。
根据当前工程环境调整下阶段工程进度（工程环境包括公司资源.周边兄弟公司配合程度.意外情况等）。
根据前阶段作业总结调整作业方法与作业重点，对造成隐患的施工因素整改，能加快进度的因素重点执行，并保证工程质量。
（7）施工进度控制措施为了有效地控制施工进度，确保工期按时完工要求。
首先依据这次招标的施工进度总目标，从不同角度进行层层分解，形成施工进度控制目标体系，从而作为实施进度控制的依据。
对此，长高公司采取以下措施保证施工进度：1）措施一：合理的进度安排。
符合工程项目建设总进度计划中总目标和分目标的要求；符合施工工期要求的开工.竣工日期的规则。
2）措施二：提前做好设备进场前的现场勘查。
核对图纸是否与现场一致，及时反馈勘查中发现的问题；了解现场施工环境.业主信息等。
3）措施三：加强与工程相关单位的协调。
全过程工程咨询项目进度控制方案
全过程工程咨询项目进度控制方案1.项目进度管理方法项目进度管理的总体原则：在合同规定工期内按期完工，满足甲方对工程节点工期、竣工完成的时间要求。
项目进度管理包括项目进度计划编制、项目进度计划的执行和检查、项目精度计划的控制与调整。
项目进度管理的目的在于通过制定合理的进度计划，不断在施工过程中比较实际进度和计划进度之间的差异，找出存在问题，做出必要的调整，特别是针对疑难节点做好有效措施和方案，使项目向有利于完成总工期目标的方向发展，最终实现项目总进度目标。
进度管理主要工作内容及流程如下：图2.IT进度管理工作内容及流程（1）项目总进度计划分解对项目总进度进行策划，确定项目控制性计划，并以此为进度控制的纲领性文件，树立“后墙不倒”的意识是项目能否按期完成的关键。
总控进度计划编制的主要程序如下：II ---------------- 项目分解、列出所 ----------------------------- 1I ∙II II I工序分析，确定各工序之间的逻辑关系确定各工作的起止时间及估计时间I " II II II III报上级审批I♦进度管理实施图2.1-2总控进度计划编制主要程序(2)节点工程项目计划全过程工程咨询项目管理人员入场后将立即收集详细的项目信息，充分考虑项目资源配置及内、外部制约因素，制定节点工程项目计划。
建议在合同中明确里程碑或重要节点计划，以便根据合同进行项目工期阶段性考核，确保目标工期的实现。
(3)跟踪检查、统计各类计划的执行情况检查、了解、分析进度计划的执行情况，预测可能影响工程进度的因素，提出解决办法和措施，定期提交进度计划执行情况报告。
审查项目实施进度计划，检查计划执行情况，对存在问题及时向建设单位汇报。
对重大设计变更进行研究，评估影响。
2.进度计划控制措施及方案进度控制的方法主要是规划、控制和协调。
规划就是确定项目建设总进度目标和分解进度目标；控制就是在项目进展的全过程中，进行计划进度和实际进度的比较，发现偏差，找出问题，及时纠偏；协调就是协调各单位、各系统之间的进度关系。
建设工程公司施工进度计划管理流程
建设工程公司施工进度计划管理流程施工总进度计划编制月进度计划月计划审核提出意见及存在问题计算工程量套用定额算出工日数劳动力总数确定月进度计划编制周进度计划实施周计划审核安排周计划确定周进度计划解决工长提出问题编制专业工种日计划项目经理技术负责人计划员进行计划监督追查原因发现问题调查处理解决在主管生产的项目经理领导下，周计划落实到每天，由工长安排完成。
周计划完成周计划未完成a)施工进度的管理协调组织机构的落实：建立以项目经理为首的管理层，推行项目法施工。
在施工进度控制上，项目经理部着重将责任落实到人，同时做好与各有关单位及施工各方的协调配合工作，保证各工期控制点目标的实现。
b)施工进度的保证措施1、详细编制整个工程进度计划和月、周进度计划，强化计划管理，经常对照检查，遇突发情况，随时调整施工方案，确保工程进度。
2、根据计划任务编制相应的劳动力、材料需用量计划，并根据工程进展情况及时安排追加计划，确保各项资源满足总体工期计划需要。
3、通过定期与不定期的碰头会、调度会检查计划的执行情况，并与计划对比，如果有延误，找出影响因素，认真分析，从分析结果入手，采取针对性，具体详细的措施，使计划动态的获得平衡，保证总的计划目标的实现。
4、安排追赶计划，当施工干不上计划要求时，为保证总工期，要进行研究分析，并通过资源调配安排追赶计划。
5、组织技术过硬、素质高的施工班组，加强施工过程中的组织管理、平衡调度。
6、施工过程中做好各项施工准备工作，特别是原材料、半成品应提前做好计划，按要求进场，保质、保量及时到位。
7、根据施工控制计划明确目标，制定工期关键控制点。
8、实行三级网络计划控制，利用微机进行动态管理及时调整，合理配备要素，确保工期目标，制定月、旬、周计划，采用计划控制的办法，严格实行计划管理，确保关键线路工期。
9、合理调配机械设备，充分发挥其重要作用，做到勤保养、常检修、速更换，确保机械设备的完好率和利用率。
10、做好节假日期间的计划管理工作。
进度计划的管理控制程序
进度计划的管理控制程序施工进度控制过程中，应通过施工部署、组织协调、生产调度和指挥、改善施工程序和方法的决策等，应用技术、经济和动态控制原理、信息反馈原理、封闭循环原理等科学管理手段，实现有效地进度控制。
项目部首先要建立进度实施、控制的科学组织系统和严密的工作制度，然后依据施工进度控制目标体系，对施工的全过程进行系统控制。
进度实施系统应发挥监测、分析职能并循环运行，即随着施工活动的进行，信息管理系统会不断地将施工实际信息，按信息流动程序反馈给工程室主任（进度控制者），经过统计整理，比较分析后，确认进度无偏差，则系统继续运行；一旦发现实际进度与计划进度有偏差，系统将发挥调控职能，分析偏差产生的原因，及对后续施工和总工期的影响。
必要时，项目总工程师应对原计划进行调整，提出纠偏措施方案和实施的技术、经济、合同保证措施，以及取得业主、监理相关单位的支持与配合的协调措施，经业主/监理工程师确认切实可行后，将调整后的新进度计划输入到进度实施系统，施工活动继续在新的控制下运行。
一、施工进度计划控制流程步骤说明责任人或部门输出1、工程部传递甲方施工进度计划1、工程部将甲方施工进度计划下达给施工单位；2、并责成施工单位制定详细实施计划；3、实施计划应包括年度、紧后月及周计划。
工程部、施工单位施工单位施工进度计划2、编制总进度计划及月进度计划1、工程部责成施工单位根据甲方要求，与规定日期前制定详细的年度及紧后月份、周施工进度计划，并提交甲方和监理单位审批。
工程部、施工单位年度施工计划及紧后月份施工计划3、审核计划1、工程部和监理公司审核施工单位的施工组织和进度计划；2、联合审核、修正、批复。
工程部、监理公司施工计划审核批复4、备案、下发1、对批复的工程进度计划进行修订、成文，本部门备案，并下发施工单位执行。
工程部施工计划正式稿5、组织实施1、施工单位应按批准的计划严格执行；2、甲方现场工程要通过现场巡视、监督对施工单位的进度执行情况进行时时控制，每天记录检查日志，发现问题及时解决或向上级汇报；3、监理单位现场监理工程师通过对现场的巡视、检查，对施工单位的进度执行情况进行时时监督和控制，发现问题及时解决或向上级汇报；4、涉及各部门协调工作，由工程部牵头按相关规定及时完成配合工作。
项目管理控制程序
1目的本文件是项目管理业务域纲领性文件，为使项目执行全过程得到有效的管理和控制，满足项目合同规定和公司管理体系的要求，特制定本程序。
2适用范围2.1本程序适用于公司对工程项目投标/报价阶段、合同阶段及项目执行阶段工作程序的管理。
2.2本程序明确了项目执行过程中的主要管理工作，规定了在项目执行过程中的主要工作程序及工作职责。
2.3在执行过程中，项目经理办公室可根据公司相关规章制度的发布、公司人力资源的配置、项目的工作性质、实际情况及顾客/业主的具体要求，对本程序的规定内容予以适当的增减。
3术语和定义无。
4职责和权限图4.1 项目组织架构4.1项目经理办公室4.1.1负责公司各项目建设的管理体系策划与建立;4.1.2负责公司各项目统筹协调、资源配置、进度管理工作;4.1.3负责公司各项目计划、合同执行、内控、综合管理工作;4.1.4负责公司项目经理的统一管理、培训、考评工作；负责公司各项目“铁三角”经理的工作督导、考评工作;4.1.5负责为项目派遣项目经理执行签订合同的项目，并派出项目经理参与项目的预立项、投标报价；4.1.6负责组织编制各项目责任书。
4.2项目经理4.2.1 由项目经理办公室选派，负责项目从预立项开始直至项目关闭的全过程管理，经授权后代表公司按照合同要求和公司有关规定，进行项目执行的全面管理工作，最终使项目目标达成；4.2.2负责审定项目的概、预算，并对最终结果负责；4.2.3负责提交《开工报告》、《项目计划书》、《项目计划调整报告》、《项目决算报告》、《项目激励分配方案》，签订《项目管理目标责任书》；4.2.4负责主持项目组例会，形成会议纪要，作为形成决议、工作协商、工作安排等的依据备案；负责定期向公司提交《项目进度表》，及时进行重大情况和关键节点完成情况及预算执行情况通报；4.2.5负责在项目完成后将客户信息档案及项目资料归档。
项目经理从预立项阶段开始参与项目预立项阶段的技术准备工作，参与合同的商务/技术谈判直至合同签订转入正式执行，协助完成《预立项申请书》；4.2.6 负责项目组成员在项目组内的人事权，包括项目组成员的选择、任职、奖惩、工作安排、指挥、调离等；4.2.7 有权参与外购供应商、外协施工单位的招标标书编制及商务谈判，有供应商、施工方选择的否决权及付款的审批权。
项目总体计划控制
项目总体计划控制程序1.目的控制编制并实施科学、合理、有效的项目总体计划，保证项目按时保质完成。
2.适用范围本程序适用于本公司所有工程项目从立项到移交整个过程的进度计划控制工作。
3.引用文件3.1GFP4-4《设计监理程序》3.2GAP1-4《作业指导书控制程序》3.3GFP6-3《材料供应商控制程序》3.4GFP6-5《材料采购过程控制程序》3.5GFP9-5《浅基础、主体及装修工程施工监理程序》3.6GAP5-8《纠正与预防措施控制程序》3.7GFI-ZS-4《进度目标的衡量与控制细则》4.定义4.1总体计划：以设计（或施工）过程中某一项具体的活动或工作作为工序的进度计划。
4.2重大进度偏差：总体计划中关键线路发生了不可弥补的延误，或非关键工序工期延误严重，导致进度控制目标发生了变化的进度延误事件。
4.3总经办：总经理办公室5.职责5.1 总经理负责审批签发总体计划、《月计划进度/实际进度表》。
5.2 主管副总经理（经营口）负责审核总体计划、《月计划进度/实际进度表》。
5.3 主管副总经理（工程口）负责审核总体计划、《月计划进度/实际进度表》。
5.4总经办计划督办负责总体计划的编制和调整，确定总体计划评审人，确定计划的发放对象，编制总体计划，负责监督各部门的计划执行和控制工作，负责《月计划进度/实际进度表》的进度评分。
5.5 各部门负责人负责审核本部门《月计划进度/实际进度表》，负责本部门计划的执行和控制工作。
5.6 ISO9000工作组资料员负责完成新版计划的发放及旧版计划的回收工作。
6.资格或培训6.1计划的编制及审核人员均应通过网络计划基本知识的培训合格。
7.程序7.1.总体计划的编制和评审7.1.1.总经办计划督办负责按公司领导的决策或《项目策划报告》中的工期要求编制项目总体计划。
对于已立项的零星工程项目，如有必要，由总经理指令总经办计划督办负责编制项目总体计划，报总经理审批。
7.1.2项目总体计划为动态计划，随项目的发展可不断地被细化和补充；只要细化和补充的结果不影响关键线路，则无需对总体计划进行修改，但计划督办应将细化和补充的任务增补到相关部门的月度计划中去。
项目施工进度控制程序
项目施工进度控制程序黄山市鸿维房地产有限公司 10/ 工程项目施工进度控制程序（试行)工程项目施工进度控制程序，试行,一、目的为保证工程项目施工进度按公司项目总体进度计划实施～保证项目按时竣工交付使用~特制订本程序。
二、制订依据公司制定的项目总体进度计划～以及其调整计划或相关特殊要求。
三、适用范围本程序适用于由公司自行监理的工程项目进度控制.四、职责1、总经理助理：审批工程施工进度～协助处理计划执行过程的重大问题。
2、项目经理：负责组织制订工程施工进度计划报公司审批、审核工程进度月计划、周计划和专项工程进度计划~协调解决计划执行过程中出现的偏差：、工程主管：负责审核施工单位报送的月、周进度计划~组织制订专项工程3 进度计划.五、进度控制程序1、施工总进度计划，年度进度计划,的制订、审批、执行。
1（1、工程项目开工前~由项目经理通知施工单位制订工程项目施工总进度计划，年度进度计划,报项目部～由项目经理组织工程主管开会研究分析其实施的可行性～并和总公司制订的项目总进度计划，年度进度计划，进行对照比较～在符合项目总体进度计划，年度进度计划，的原则下～最后确定施工总进度计划，年度进度计划，报公司和总公司相关领导审批批准审批~将审批的总进度计划，年度进度计划,反馈施工单位并监督施工单位实施。
1(2、各工程主管负责监督计划的落实~并掌握施工单位的人员、机械设备、施工组织安排情况～动态跟踪分析总进度计划执行情况～发现问题及时和施工单位沟通解决~对出现的或预测将要出现的重大偏差报项目经理～由项目经理协调处理.1(3、各工程主管每月例会汇报总施工进度控制中出现的问题及解决办法。
项目经理在月例会中就总施工进度计划执行情况进行检查～并和施工单位共同解决进度计划执行中出现的问题。
必要时~项目经理组织工程主管、监理公司、施1黄山市鸿维房地产有限公司 10/ 工程项目施工进度控制程序(试行）工单位共同研究解决施工计划执行中出现的问题。
工程项目过程控制程序范本
工程项目过程控制程序范本一、编制目的为确保工程项目的顺利进行、达到预期目标，规范工程项目的过程控制，制定本程序。
二、适用范围本程序适用于所有工程项目。
三、主要内容1. 工程项目的核心目标和要求a. 召集项目相关人员进行会议，明确工程项目的核心目标和要求。
b. 将核心目标和要求明确写入项目计划书中，并与项目相关人员共享。
2. 工程项目的详细规划a. 组织项目相关人员进行详细的规划，并确保规划的可行性和合理性。
b. 将详细规划写入项目计划书中，并与项目相关人员共享。
3. 项目组织和沟通a. 成立项目组织结构，并确定各个岗位的职责和权限。
b. 确保项目组织结构的适应性和灵活性，能够根据项目的需要进行调整。
c. 建立良好的沟通机制，确保项目相关人员之间的有效沟通和信息共享。
4. 工程项目的资源调配a. 根据项目的需求和资源的可用性，进行合理的资源调配。
b. 确保项目所需的资源得到充分保障，避免资源的浪费和不必要的延误。
5. 工程项目的计划执行a. 根据项目计划书的要求，组织项目相关人员按时按质完成各项任务。
b. 对项目的进展情况进行定期的监控和评估，及时发现并解决问题。
6. 工程项目的风险控制a. 针对项目可能出现的各类风险，制定相应的应对措施。
b. 定期进行风险评估和跟踪，及时调整项目计划和控制措施。
7. 工程项目的质量控制a. 根据项目的质量要求和控制指标，建立相应的质量控制体系。
b. 对项目的关键过程和关键节点进行质量检验和质量评估，及时纠正和预防问题。
8. 工程项目的进度控制a. 根据项目计划的要求，制定详细的进度计划，并监控项目的进度执行情况。
b. 对项目的关键路径和关键任务进行重点监控，确保项目能够按时完成。
9. 工程项目的成本控制a. 制定详细的成本预算，并按照预算进行成本控制。
b. 对项目的成本执行情况进行定期的监控和评估，及时调整项目的资源调配和成本控制策略。
10. 工程项目的变更管理a. 建立变更管理机制，确保项目变更的适时性和合理性。
项目进度管理与控制
项目进度管理与控制1.3.1 项目进度管理方案及控制措施根据委托项目管理合同的要求编制总进度计划。
总进度计划根据组织关系、搭接关系、工艺关系、起止时间、资源供给及其他保证性计划等因素综合确定。
项目进度计划控制的内容包括：对于影响项目进度计划变化的因素控制（事前控制）、对于项目进度计划完成情况的绩效度量和对实际实施中出现的偏差采取纠偏措施（事中控制）、以及对于项目进度计划变更的管理控制等等。
项目开始实施后，即进行监控项目的进程，以确保每项活动按项目进度计划进行。
1 设计进度管理内容和方法（1）项目管理机制1）项目管理严格按照我院ISO 管理体系，同时，我们引入协同设计，实行设计控制程序、可追溯性设计管理程序、纠正预发措施程序，验证设计程序和设计服务程序等，确保工程设计进度。
2）工程主要设计内容均由国家一级注册设计师签字负责，同时保证足够的设计人员参加设计。
高水平的项目设计队伍，项目总设计师，各专业设计负责人在保证设计质量的同时确保建设单位要求的项目设计进度。
3）丰富的工程设计经验，规范的管理制度和先进的绘图手段是工程设计工期保证的基本要素。
我院广泛应用CAM算机绘图，并应用协同平台进行配合设计。
各专业均使用了大量的专业基础图库及计算机辅助设计软件，可大幅度提高工作效率，为确保设计工期提供了坚强的后盾。
4）按提供图纸日期的要求，由设计总负责人根据设计周期制定详细的项目设计计划总进度安排表，组织制定各专业协作计划表，各专业设计人员严格遵照计划表进度进行设计，各专业之间开展设计资料互提，及时沟通交流，解决设计过程中的疑点难点，矛盾问题，从源头上保证设计进度，负责人定期进行设计进度监控，分析产生的偏差原因，提出进度修订计划，使进度始终在计划的控制之内。
5）定期向建设单位和有关方面汇报项目进展情况，以便建设单位了解情况，并提出意见。
2 采购进度管理内容和方法项目采购经理根据合同的进度要求，合理制订招标阶段的进度计划，使工程招标进度符合工程总进度计划。
工程项目过程控制程序
工程项目过程控制程序作为一个工程项目的管理人员，对所承担的项目进行过程控制以确保工程进度和成果的质量，是非常重要的。
因此，一个完善的项目过程控制程序是必不可少的。
下面，本文将介绍一个包括计划、执行、监测和控制四个方面的工程项目过程控制程序。
一、计划阶段1.1项目范围确定确定项目的范围是项目计划的第一步。
在此过程中，需要明确项目的目标、预算、时间表、团队成员以及工程的主要任务等核心信息，并将其记录在一个项目综合计划中，以供参考。
此外，还需要明确项目的可行性分析、风险评估和交付标准，并在此基础上制定项目计划。
1.2项目进度计划制定基于项目的范围和目标，我们需要对工程项目的进度进行有效的规划。
其中，项目进度计划需要包括：项目各个部分的开始和结束时间，每个任务的时间和依赖关系，项目的里程碑和验收标准等。
一旦制定完成，进度计划将成为项目完成的基准，并为后续的项目监测和控制提供依据。
1.3项目预算制定项目的预算计划是为确保工程项目的资金能够最大程度地准确使用所制定的。
在制定预算计划时，我们需要考虑成本，以及对项目预警的管理和风险的控制。
预算计划的制定需要包括预算总额、资金使用计划、项目资金需求计划，并在项目执行结束时对项目支出进行审核和审批。
二、执行阶段2.1任务分配和时间表分配合适的任务和完成时间表格是一个有效的项目实施的基础。
任务分配和时间表的制定是工程项目进一步推进的具体落实，而不是空洞的计划。
在任务分配中，我们需要使团队成员明确自己的职责和任务，明确工作内容和交付目标，并将其嵌入到整个项目的时间线中去。
2.2任务执行和监督在项目执行阶段，我们需要对任务的执行和监测进行有效的管理。
在任务执行中，领导者需要确保任务按计划按时完成，并对团队成员进行有效的指导和帮助。
在任务监督中，我们需要对完成情况进行持续跟踪和记录，及时发现并处理异常情况，并在确认任务执行结果有效后在进一步推进的项目执行中获得更高的控制经验。
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项目总体进度计划控制程序
济南舜华园建设发展有限公司程序文件编号：SHYQP-20第C版第1次修改标题：项目总体进度计划控制程序
第2页共3 页1.0目的通过编制并实施科学.合理.有效的项目总体计划控制程序，指导项目工作进度按计划顺利进行，保证项目按时保质完成。
2.0适用范围本程序适用于公司开发经营进度计划控制工作。
3.0定义项目总体进度计划：以计划过程中各项具体的活动或工作作为工序的进度计划。
确保策划项目的具体展开，用于指导实际活动和工作的进行。
4.0职责4.1分管开发设计副总经理负责编制项目实施进度计划。
4.1.1开发设计部负责编制立项报批报建计划.设计进度计划.市政配套实施计划。
4.1.2工程项目部负责编制施工进度计划.材料.设备采购计划。
4.2分管营销副总经理负责组织编制项目营销计划，市场部负责编制项目营销策划方案及实施计划。
4.3财务总监负责组织编制项目投资计划。
4.4项目筹备组负责编制项目总体进度计划。
公司总经理负责审批项目总体进度计划，并对实施情况进行监测。
5.0程序5.1计划的编制5.1.1项目筹备组依据公司董事会批准的《项目书》，确定项目总体进度目标，分析确定各阶段控制性进度目标，组织编制项目总体进度计划，经公司总经理审批后执行。
5.1.2项目总体进度计划应包括立项报批.三通一平.合同项目招标发包.材料及设备采购.融资投资.各设计阶段.施工阶段.验收移交.营销.售后服务等项内容。
5.1.3各相关部门根据批准的项目总体进度计划编制相应控制性详细计划，报分管副总经理(总监.总经理助理)审批后执行。
济南舜华园建设发展有限公司程序文件编号：SHYQP-20第C版第1次修改标题：项目总体进度计划控制程序
第3页共3 页5.2实施5.2.1项目总体进度计划通过审批后，各相关部门应组织培训学习，并编制相应控制性详细计划，按计划组织实施。
5.2.2除客观原因.不可抗力因素的影响，计划应按时.保质完成。
5.2.3项目总体进度计划的具体实施按相应的程序文件或工作文件执行。
5.3项目总体进度计划执行情况的检查与监督5.3.1各部门负责人每月对项目总体进度计划中与本部门有关部分的完成情况进
行总结并向分管副总经理(总监.总经理助理)提交总结报告。
发
现进度偏差时按《纠正和预防措施控制程序》（SHYQP-34）处理。
5.3.2公司总经理对项目总体计划执行情况进行不定期检查，负责审批《纠正与预防措施记录表》。
5.4项目总体计划的调整5.4.1总经理在下列情况下应提出修改项目总体进度计划： (1)实际进度造成的偏差(进度拖后或超前)已经导致总进度计划中关键线路和控制工期改变；
(2)项目目标发生重大变化(如投资策略更改.项目目标变化等)；
(3)政策性调整影响项目总体计划执行。
5.4.2项目总体计划的调整应尽可能保证原定总进度控制目标及合同工期的实现为原则(项目目标发生重大变化除外)。
5.4.3项目筹备组修改项目总体进度计划，报公司总经理审批后实施。
5.5ISO组应参与知悉有关计划，以便进行工作督导和提供支持性服务。
6.0相关文件和记录6.1《纠正与预防措施控制程序》（SHYQP-34）6.2《项目总体进度计划》6.3部门(中心)月(季)计划总结表。