公司治理与财务管理概述.doc

公司治理与财务管理—一个公司的健康营运之路公司治理与公司管理，财务治理与财务管理，看似两两一样的词汇，或许我们很多人会把他们混为一谈。

虽然他们主体一致，但是意思却不同，分清他们之间的意思、关系与联系，是很有必要的，这对理解掌握财务管理与公司治理的内在涵义有很大的帮助，也对将来在职场上的公司体制与构成有更深入的了解。

公司管理与公司治理公司管理是以“计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素的企业活动过程”。

公司管理就是运营公司，而公司治理则是确保这种运营处于正确的轨道上。

公司治理是董事用来监督管理层的过程、结构和联系；公司管理则是管理人员确定目标以及实现目标所采取的行动。

从终极目的看，公司治理和管理均是为了实现财富的有效创造，只是层次不同而已。

公司治理模式主要考察的是构成公司的各利益主体之间责权利的划分以及采取什么样的手段实现相互间的制衡，它是企业财富创造的基础和保障。

公司管理则是在既定的治理模式下，管理者为实现公司的目标而采取的行动，这是企业财富创造的源泉和动力。

财务治理与财务管理财务治理也是相关利益主体之间的权力、责任和利益的一种制度安排，包括财务权力安排、财务行为激励与约束、财务利益分配与协调，通过财权安排机制来实现内部财务激励和约束机制因为财务治理和财务管理是有区别的，财务治理侧重于财务主体的结构性安排和制度性的层面，是公司财富创造的基础；财务管理侧重于控制，财务主体的财务行为和具体的财务经营活动，是财富创造的源泉。

财务管理是一个企业或公司的命脉，一个公司对于财务管理制度的严谨与否，正确与否，关系到整个公司的形象、实力和前景，有着非常重要的关系。

公司治理与财务治理公司治理产生的根源是公司所有权与经营权的分离。

公司治理结构是规范不同权利主体彼此之间权力、责任、利益关系的制度安排，进而解决公司内部不同权利主体之间的监督、激励和风险分配等问题.公司治理包含财务、人事、经营等多方面的治理，其中公司财务治理是公司治理的核心内容，它以产权中的核心部分──财权为基本纽带,公司治理的目标在很大程度上是依赖公司财务治理来实现的。

即是以财权配置为中心，安排权利的分布和激励约束的问题公司治理与财务管理财务管理是一个企业或公司的命脉，一个公司对于财务管理制度的严谨与否，正确与否，关系到整个公司的形象、实力和前景，有着非常重要的关系。

公司治理中，财务上的工作是最为谨慎重要的，为实现构成公司的各利益主体的利益最大化，必须打好公司创造财富的基础。

财务管理的目标：单边理论：财务管理的目标是实现股东利益最大化或股票价格最大化利益相关者同富理论：财务管理的目标是为出资者、债权人、职工、供应商、消费者等所有要素提供者创造财富，是所有利益相关者利益最大化，即考虑了利益相关者的合法权益，注重企业的可持续发展或长期稳定发展。

股东单边理论片面强调股东财富最大化，难以发挥经营者和职工的创造性、影响债权人的积极性、政府、公众的主动性，使公司失去生存和发展的活力、失去创造财富的杠杆和源泉、失去持续发展的保障和支持。

利益相关者同富理论是当今更为流行的观点，它认为公司是不同要素提供者之间组成的一个系统，为出资者、债权人、职工、供应商、消费者等所有要素提供者创造财富，股东以外的利益相关者，特别是公司的职工可能是比股东更有效的公司监管者，公司应由利益相关者共同治理，目的是要制衡利益相关者之间的权责利，实现效率与公平的统一。

因此公司治理结构也从股东单边治理转化为利益相关者共同治理。

为实现公司治理与财务管理的有效结合，我们从下面四点说明：一、目标与权力分配财务管理作为公司治理结构中存在和运行的重要机制和重要管理系统，其目标直接反映公司治理目标进而反映公司整体目标，所以是由公司治理结构的核心要素来确定的，并随着治理目标的变化而相应变化。

而公司治理结构通过财务管理活动在企业价值增长过程中满足利益相关者的利益而进一步得到完善。

同时，要想达到这些财务目标、公司治理目标以及公司整体目标，第一个要求就是提高经营效率，进而要求设置好股东、董事会、经理人员、职工以及其他利益相关者之间的相互关系，即通过权力机构、决策机构、监督机构和执行机构形成各种激励和制衡机制。

财务机制以公司治理结构为基础，而完善的公司治理结构则要求财务治理建立相应的分层的财务决策的权力。

即：股东大会是公司最高权力机构，对公司经营方针和投资计划等重大财务战略具有决定权；董事会是公司治理结构中的核心，在财务上对公司经营方针和投资方案有决定权；经理人员具有财务战术决策权和财务经营权；监事会在财务上具有财务监督权；职工代表大会在一定程度上参与公司的经营决策。

也就是说，财务战略决策权掌握在股东会和董事会，日常财务决策权和财务执行权掌握在经理人员（包括财务经理）手中，而财务监督权在公司内部分散配置。

而这种分层财务决策机制又构成了公司财务治理结构的主要内容，并在财务的具体管理活动中得到贯彻和实施。

二、监督与激励机制由于公司治理产生的根源是公司所有权与经营权的分离，股东大会与董事会之间、董事会与经理层之间都形成委托代理关系，委托人与代理人的目标往往会不一致，产生代理问题。

为此，应运用监督与激励机制等手段进行协调，使二者利益相互统一，实现公司的整体目标。

（一）监督1、资本结构的监督效应资本结构是公司治理机制的基础，通过从股权约束与债务约束两方面来形成对公司的监督约束机制。

资本结构的安排实际上就是公司控制权的安排。

比如资本结构中最典型的比率关系权益负债率，它克服了控制权在投资者与经营者之间非此即彼分配的简单、低效的弊端，既能防备投资者滥用权力，又能防备经营者攫取投资者的投资收益的行为。

所以，在财务管理的融资决策中，要考虑到股东、债权人及其他相关者的利益和监督作用。

（1）、股权结构两个多元化：“国退民进”的所有制多元化和适当分散的股权多元化。

（2）、增加机构投资者，并使他们从消极股东到积极股东。

（3）、银行等债权人治理。

这些都需要我们开放资本市场、发挥股票市场的资源配置作用独立银行体系、建立投资者利益保护机制等，来强化中小股东、债权人和利益相关者对公司的监督和约束，以改善公司治理结构。

2、制度的监督制度监督的关键是在公司内部加强监事会和独立董事的监督以及公司的财务监督，建立严格的财务授权控制和分层财务决策机制。

财务监督机制有两个层次，一是治理层次的，由股东、债权人、董事会、监事会对经理层财务活动监督；二是由经理人员对财务业务流程、分支机构财务活动监督。

要将两个层次的财务监督有机联系起来，建立健全审计委员会，对包括全面预算管理的过程、市场反馈信息的吸收过程以及财务状况等进行监督。

并且辅之以公司外部的经理市场及产品市场、资本市场的健全加强对经理人员的约束。

最后还应通过制定公司治理原则和完善相关的法律法规为监督制度提供保障。

（二）、激励公司治理既是一套监督机制，又是一套激励机制，有激励才能产生动力，它直接影响到公司的经营绩效。

激励主要按照成本--效益的原则进行，有两种形式：财务激励和非财务激励。

前者主要以财务利益为诱因，借助财务治理与财务管理进行。

后者是指财务之外的其他因素，如行政激励和心理激励。

其中，财务激励是最主要的手段。

公司的各方参与者都需要激励。

1、对股东的激励主要是通过产权激励来实现的。

2、公司治理的核心是对经理人员的财务激励，而财务激励的核心是设计出合理的经理人员报酬计划包括年薪制和股票期权等制度安排，在一定程度上化解经理人员的道德风险和逆向选择。

3、对职工的激励可基于企业的全面预算，采用各种激励手段结合比如效率工资、目标激励，其他还包括参与激励、角色激励、竞争激励等。

财务治理中的财务激励是建立和完善分层的财务决策机制及对财务经理和财务团队的激励机制，使各层次代理人恰当运用财权履行其职责。

财务管理通过各种具体化的财务决策来达到各种财务激励的目的。

例如：融资决策中各种融资工具的运用，融资产生的资本结构对经理阶层提供不同的激励机制，对管理者改进业绩的影响；财务预算作为绩效评估和奖励的依据对管理人员和普通员工产生的激励作用；盈余分配中通过财务激励协调公司与中小股东之间的利益。

三、风险规避（监督与控制）如果不能对公司各层次的风险进行控制，不能保证一个公司的稳定，那么不管是目标还是为目标而建立的监督激励机制，都会变成空谈。

这里所讲的风险是指公司治理、财务管理中的风险分配和风险控制。

（一）、风险分配根据风险--收益对等的原则，拥有的权利和承担的风险必须与享有的收益相匹配，这样的制度才是有效率的。

风险分配和权力分配是紧密联系在一起的，比如：股东是最初的风险承担着，应享有剩余收益（主要是股利收益）和最终控制权；董事会和经理层承担的风险有收入的减少和自身价值的降低，应享有剩余收益（与业绩挂钩的各种收入）和剩余控制权（经营决策权和经营管理权等）；职工投入人力资本，一定程度上也承担着经营风险，所以也应当享有部分剩余收益（主要体现为“效率工资”）和一定程度上参加经营决策。

（二）、风险控制风险控制根据控制对象可以分为对人的风险控制和对物的风险控制。

1、对人的风险控制主要是指委托人对代理人行为的风险控制。

特别是对两种代理问题：逆向选择和道德风险的控制，因为两者都会影响公司的经济效率，解决的方法就是设计一种制度来激励和约束代理人的行为，即前文已提到的监督和激励机制，公司治理和财务治理要控制存在的这种代理风险。

2、对物的风险控制主要是代理人对公司经营中各种风险的控制。

在前者的基础上，由代理人主要是董事会和管理层对公司运作中的风险进行全面的管理和控制，董事会在风险管理方面负总体责任。

公司内部风险主要有战略风险、财务风险和经营风险。

战略决策的失误可以使公司一败涂地，所以必须控制企业的战略风险。

公司治理结构中股东会和董事会拥有战略决策权，核心是董事会，应该对战略风险夫总体责任。

董事会进行战略决策时，一定要考虑公司内部能力和可利用资源，选择恰当的公司总体战略、控制多元化经营风险和控制公司并购风险。

金融全球化和电子商务的发展给公司带来机遇的同时，也加剧了公司的财务风险，财务风险成为公司特别是集团公司的致命风险，所以风险管理也将成为财务管理的主要内容。

因此，应在对各种风险进行管理的基础上，加强对财务风险的控制和管理。

财务风险主要包括筹资风险、投资风险、担保风险、帐外融资风险等，管理者应收集各种信息、使用各种技术方法对财务风险影响进行分析，并进行控制和过程监督，即需要识别风险和影响风险的事项、评估风险并采取措施控制财务风险。

另外，公司经营风险的控制主要包括控制供应风险、控制生产风险、控制销售风险等。

公司对风险进行管理和控制不可避免地要发生风险成本：风险管理成本和风险损失成本。

风险管理成本包括风险预防成本（采取预防措施发生支出）和日常风险管理成本（风险管理机构支出）；风险损失成本指可能发生的损失，包括直接损失和间接损失。