有效发挥绩效经理人作用
经理人学习：与绩效零距离
经理人学习： 与绩效零距离
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意味 着 通过训练披 经理人掌握的 。我们知道 ，在企业 中，一 组 ，经常打交道的 部门一起学 习，定期讨论 ，轮流发言和 邑 焊工上岗都需要一定的技能培训 ，拿到上 岗证 ，即技 表达 自己看法 ，换位演练等等会十分有效 苎 标后 ，才能上 岗，而许 多国内企业 ，一个人被上级宣
职业经理人绩效提升七步法
职业经理人绩效提升七步法绩效提升法可以使经理人沉淀和升华管理智慧，尤其对以后要取得的成就至关重要。
利用换工作的时机进行绩效提升法更为重要和有利。
需要绩效提升法的方面很多，有哪些是重要的呢？步骤一：工作时间分配上，管理工作占得比例是多少？管理者的工作时间很少是属于自己的。
经理人得不断处理出现的各种问题。
管理者和其他员工不同的是，他既要干业务工作，还要干管理工作。
就像一个销售经理，不但要亲自拿订单，还要管理自己的团队完成订单任务。
那么，在工作时间上就会出现两个问题，对这个问题的思考，可以体会到对管理任务的认知：1、用在管理的时间是多少？2、有效管理的时间是多少？步骤二：如果经理人重新干，经理人的绩效还能提高吗，为什么？回答几乎是一样的，绩效能够提高。
关键在于能提高的措施是什么？在当时为什么没能得到实施？我们总不能做事后诸葛亮。
步骤三：经理人的工作价值观如何，认同公司文化吗？每个人都有自己的价值观，作为组织也自然有着共同的价值观，这之间的差别有多大？经理人是怎么处理的？是我行我素，还是趋向于认同？公司文化中的一些不好的现象，经理人用自己的行动去改变了么？步骤四：在工作中有哪些因素发挥或束缚了经理人的优势？怀才不遇，发挥的平台不够大，前景不明确等等到处都有。
为组织做出了很大的贡献也不乏见。
找出这些关键的因素，这些因素是可以改变的吗？步骤五：经理人是通过怎样的方式进行学习的？不学习肯定不行。
每个人都有不同的学习方式，经理人自己的学习方式是什么？有这样的效果？能够坚持下来吗？步骤六：上司、下属和同事对经理人的真实评价是什么，有道理吗？很难找到真实的评价，但每个人都会有自己的判断。
这些复杂模糊的判断大多来源于人际关系，并不是很准确，却影响很大。
所以，重点可以从三个方面来思考：1、有效的管理上司了吗？2、培养自己的下属了吗？3、和同事有合作精神么？步骤七：当遇到挫折时，经理人采取了哪些办法来解决？是消极对待，是淡然处之，还是积极应对？如果经理人能认真的思考，会有答案；如果经理人能将绩效提升法的结果写在纸上，会有更好的答案。
职业经理人绩效考核管理办法
职业经理人绩效考核管理办法第一条为强化XX有限公司（以下简称“公司”）职业经理人绩效管理，准确评价工作完成情况，激励职业经理人超额完成工作任务，实现公司整体经营目标，特制定本办法。
第二条适用范围本办法适用于公司及子公司参与职业经理人改革的高级管理人员，具体包括总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理、董事会秘书等。
第三条考核指标设定（一）考核周期考核周期分为年度（公历年）考核和任期（三年）考核。
基于公司发展战略目标，分别签订年度和任期经营业绩目标责任书，年度和任期绩效考核应适当区分、有效衔接。
（二）指标设定原则考核指标的设定遵循“对标行业、对标市场、逐年提升、有效衔接”的原则，再结合公司历史业绩、现状基础，参照同行业可比公司的业绩情况综合确定考核目标值。
（三）指标设定分类考核指标的设定原则上划分为定量目标和定性目标，具体考核目标的设定应具有较强的挑战性，由公司根据重点经营计划确定。
1、年度绩效考核指标设定（1）经营业绩指标以当期经营业绩指标为主，可选择利润总额、营业收入、资产负债率、应收账款周转率、劳动生产率、工业总产值等指标。
年度利润总额目标值的设定原则上不低于基准值。
基准值=基准额×（1+基准增长比率）。
基准额以利润总额为计算依据，为公司前三年指标完成值的平均值、上年完成值、本年目标值综合加权确定，权重分别为50%、30%、20%。
基准增长比率按照前三年平均增长比率、上年增长比率和公司发展规划增长比率综合确定，原则上不低于全市GDP增长比率。
新设立、处于转型、受重大政策减利因素影响或其他特殊因素的，由公司统筹研判，合理确定利润总额目标值。
（2）重点工作任务目标主要围绕公司在深化改革、创新发展、数字化转型、项目投资、资本运作、资产运营、强化内部管理、安全生产及民生保障等方面开展的重点工作，结合岗位分工合理设定任务目标。
（3）约束性指标以公司在党的建设、风险防范、管理能力、廉洁从业、安全生产、维护稳定、环境保护等方面必须达到的基本管理要求为导向进行设定个人约束指标。
职业经理人怎样进行绩效管理
职业经理人怎样进行绩效管理
绩效管理是现代企业管理的核心内容之一，对于职业经理人而言，正确地进行绩效管理可以优化企业运营效率、提高企业竞争力。
本文将从以下三个方面阐述职业经理人如何进行绩效管理。
一、制定明确的目标
目标是绩效管理的起点，职业经理人需要在制定绩效目标时充分考虑公司战略和经营现状，结合员工能力和潜力，制定具体、可衡量的绩效目标。
目标应该既有挑战性，又有实现可能性，以激发员工的干劲和工作热情。
通过定期的目标跟进和调整，让目标逐步实现，并推动企业的发展壮大。
二、激励员工积极性
在目标确定的基础上，职业经理人需要创造条件，激励员工积极性，实现目标。
激励方式可以采用经济激励、职业发展、人际关系和心理激励等手段，让员工知道自己的工作价值和重要性，提高员工的工作满意度。
同时，要以数据为依据，改变传统的评估模式，采用更科学的评估方法，严格按照员工绩效考核结果进行激励，让员工心中有底，也能在一定程度上提高员工的自我管理能力。
三、不断完善绩效管理机制
绩效管理是一个动态过程，在实施过程中，需要不断的进行调整和改进。
职业经理人应该不断汲取内外资讯，增强管理经验和技巧，不断完善绩效管理机制，确保目标的合理性和可达性。
同时，通过与员工分享经营结果，搜聚员工意见，对制定的工作目标及时失误，调整有误解和错误的方面，推动企业实现长远发展。
综上所述，职业经理人需要在制定明确的目标、激励员工积极性和不断完善绩效管理机制方面下功夫，以达到优化企业运营效率、提高企业竞争力的目的。
唯有通过全面、科学、有效的绩效管理，才能逐步实现企业的长远发展和繁荣。
职业经理人管理方案经典版
职业经理人管理方案经典版一、引言在现代企业管理中，职业经理人作为企业决策和管理的核心力量，承担着重要的责任和使命。
为了有效地发挥职业经理人的作用，提高企业管理水平和绩效，需要建立一套科学、实用、可操作的职业经理人管理方案。
本方案以经典理论为基础，结合实践经验，对职业经理人的选拔、培养、激励和评估等方面进行系统规划和细化，旨在为企业提供有效的人力资源和管理支持，促进企业可持续发展。
二、职业经理人选拔1. 根据企业战略和业务需求，制定明确的职位要求和岗位能力模型，明确职业经理人的角色和职责，并与企业的核心价值观和文化相契合。
2. 设计科学的选拔程序和工具，包括面试、测试和评估中心等，从候选人的经验、能力、素质和价值观等多个方面进行综合评估，确保选拔的职业经理人与企业的需求和文化相匹配。
3. 建立有效的背景调查和参考人面试制度，确保选拔出的职业经理人的背景真实可靠，并且能够得到他人的认可和推荐。
4. 为职业经理人提供适当的薪酬和福利待遇，以及发展和晋升的机会，以吸引和留住优秀的人才。
三、职业经理人培养1. 制定全面的培养计划，包括在职培训、外部培训和导师制度等，以提升职业经理人的知识、技能和能力水平，并使其适应企业发展的需要。
2. 鼓励职业经理人自我学习和自我提升，建议职业经理人定期参加行业研讨会、学习班和培训课程，以拓宽视野、增加知识储备，并与同行业人士进行交流和互动。
3. 培养职业经理人的领导力和团队合作精神，通过项目管理和团队训练等方式，提高职业经理人的协调能力和沟通能力，培养良好的人际关系和团队协作能力。
4. 帮助职业经理人建立健康的职业道德和职业操守，加强职业经理人的道德教育和职业道德规范，提高职业经理人的职业素养和职业责任感。
四、职业经理人激励1. 设计灵活多样的薪酬制度，以薪酬与绩效相挂钩，建立有效的绩效考核和激励机制，激励职业经理人充分发挥个人潜力和价值。
2. 提供广阔的发展空间和晋升机会，建立职业发展规划和晋升通道，为职业经理人提供追求卓越的平台和机会。
卓越经理人启航绩效行为两手抓
卓越经理人启航绩效行为两手抓在当今竞争激烈的商业环境中，卓越的经理人是企业成功的关键。
他们不仅需要展现出卓越的管理才能，还要能够有效地提高团队和个人的绩效。
而要实现这一目标，卓越经理人需要在绩效行为上做到“两手抓”，即在日常管理中注重绩效行为的培养和强化，同时也需要通过发展战略性的绩效管理制度来推动整体绩效提升。
作为企业管理的中坚力量，卓越经理人在日常管理中往往要面对各种各样的挑战和困难。
这就需要他们具备一种有效的绩效行为。
而所谓绩效行为就包括了一系列需要经理人具备的品质和行为习惯，比如领导力、目标设定、团队管理、沟通技巧等。
正是这些绩效行为的发挥，才能让经理人在日常管理中更加从容应对各种挑战，从而最大限度地保障企业的运作效率和业绩。
卓越的领导力是卓越经理人绩效行为的重要组成部分。
一个优秀的经理人需要在领导团队时表现出色，鼓舞团队士气，指导团队成员，推动团队目标的达成。
只有领导者本身具有卓越的领导力，才能够影响整个团队，使团队朝着共同的目标努力。
目标设定也是卓越经理人绩效行为的关键。
良好的目标设定能够帮助团队成员明确优先级，减少对无效工作的投入，提高工作效率。
而卓越的经理人应当具备设定明确、具有挑战性的目标的能力，实现目标设定与团队绩效的有机结合。
团队管理和沟通技巧也是卓越经理人必备的绩效行为。
团队管理需要经理人具备良好的人际关系技巧，能够激发团队成员的潜力，让每个团队成员都能够在合适的岗位上发挥最大的价值。
而良好的沟通技巧则能够让经理人能够更好地理解团队成员的需求和困难，及时解决问题，同时也能够更好地与上级进行沟通，推动团队目标的达成。
在卓越经理人日常工作中，以上所提到的绩效行为就是他们需要重点培养和强化的方面。
只有在日常管理中具备了这些绩效行为，卓越经理人才能够更好地发挥自身的优势，带领团队不断取得新的成绩。
然而，单纯依靠日常管理中培养和强化绩效行为，是远远不够的。
为了更好地推动整体绩效提升，卓越经理人还需要通过战略性的绩效管理制度来实现这一目标。
绩效经理人履职能力提升实施方案
绩效经理人履职能力提升实施方案绩效经理人履职能力提升实施方案一、背景绩效经理人是企业中至关重要的角色，他们负责制定和执行绩效管理计划，确保员工的工作与企业目标相一致。
然而，许多绩效经理人在履职过程中存在能力不足的问题，导致绩效管理计划的执行效果不佳，影响企业的发展和员工的工作积极性。
二、目标本方案旨在提升绩效经理人的履职能力，使其能够更好地制定和执行绩效管理计划，提高员工的工作效率和积极性，促进企业的发展。
三、实施方案1. 培训计划针对绩效经理人的能力不足，制定一套完整的培训计划，包括以下内容：（1）绩效管理理论知识的讲解，包括目标设定、绩效评估、绩效反馈等方面的知识。
（2）绩效管理实践案例的分享，通过实际案例的分析，让绩效经理人更好地理解绩效管理的重要性和实践方法。
（3）沟通技巧的培训，让绩效经理人掌握有效的沟通技巧，更好地与员工进行沟通和反馈。
2. 绩效管理工具的引入为了提高绩效经理人的工作效率和准确性，引入一些绩效管理工具，包括：（1）绩效管理软件，可以帮助绩效经理人更好地制定和执行绩效管理计划，提高工作效率和准确性。
（2）绩效管理指标体系，可以帮助绩效经理人更好地了解员工的工作表现，制定更为科学的绩效管理计划。
3. 绩效管理流程的优化为了提高绩效管理的效果，优化绩效管理流程，包括：（1）明确绩效管理的目标和流程，让绩效经理人更好地理解绩效管理的重要性和流程。
（2）建立绩效管理的反馈机制，让员工能够及时了解自己的工作表现，提高工作积极性和效率。
（3）建立绩效管理的奖惩机制，让员工能够得到应有的奖励和惩罚，提高工作积极性和效率。
四、预期效果通过本方案的实施，预期可以达到以下效果：（1）提高绩效经理人的履职能力，让他们更好地制定和执行绩效管理计划。
（2）提高员工的工作效率和积极性，促进企业的发展。
（3）优化绩效管理流程，提高绩效管理的效果。
五、总结绩效经理人是企业中至关重要的角色，提升其履职能力对于企业的发展至关重要。
绩效考核中存在的问题及解决的办法
绩效考核中存在的问题及解决的办法绩效考核是企业员工管理的有效方法，但目前存在许多问题，包括领导、制度和实施过程方面的问题。
这些问题严重影响了绩效考核的实施效果，使其无法达到预期目标。
解决这些问题需要让绩效考核思想深入员工心中，消除对绩效考核的错误和模糊认识。
同时，制定切实可行的考核标准，让价值评价体系成为价值创造和分配的中介，形成有效的人力资源管理机制。
以下是几点建议来有效落实绩效考核：1.让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。
绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。
考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。
2.进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。
考核标准的设定与如何评价必须明确，考核的流程也要合理，确保考核的客观性和公正性。
同时，要让绩效考核和员工的绩效改进相结合，缺乏对绩效考核系统的支持。
3.让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。
绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它应该是一种双向的交互过程，包含了考核者与被考核者的工作沟通。
通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。
借助纵向延伸的考评体系，在公司中形成的价值创造的传导和放大机制。
4.形成有效的人力资源管理机制。
操作过程控制不力，造成绩效考核成了走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以致最后主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织。
因此，需要建立一套有效的绩效考核体系，确保绩效考核的作用得到有效发挥。
绩效考核应该是激发员工发展和促进公司成长的手段，而不是为了考核而考核。
如果考核只是用来控制员工，那么很可能会引起员工的惊讶、反感和对抗。
因此，企业主管需要提升现代经理人意识和素质能力，真正发挥牵引力，强化管理能力开发，这是企业不可忽视的重要主题。
许多企业在考核工作中遇到了难点，特别是一些高科技型企业的工程设计、科研开发、市场销售、售后服务和管理人员的工作。
职业经理人第讲中层经理在绩效考核中的角色和作用
第23讲中层经理在绩效考核中旳角色和作用【本讲重点】老式考核与绩效考核旳区别老式考核与绩效考核旳程序分析中层经理在绩效考核中旳角色和作用老式考核与绩效考核旳区别所谓绩效考核就是在一段时间内对下属旳工作体现所做旳评价。
值得注意旳是: 许多职业经理对于绩效考核旳理解停留在每年给下属打分、评级旳层面上, 对于绩效考核旳基本点, 尤其是与老式意义上旳人事考核有什么主线差异不甚理解。
下表是老式人事管理旳旧做法与现代绩效考核旳新做法旳比较, 你可以从中理解自己旳做法与否符合现代绩效考核旳原则。
表23-1 老式考核与绩效考核旳区别老式考核与绩效考核旳程序分析老式人事考核旳基本程序绩效循环绩效考核旳两个关键是员工与职业经理, 他们之间形成旳是绩效伙伴旳关系, 绩效考核过程体现为如下四个环节构成旳循环:图23-1 绩效循环图1.建立绩效原则建立绩效原则是绩效考核旳第一步。
绩效原则, 就是企业或上司为员工, 或者上司和下属共同建立旳绩效“标杆”、“尺度”, 有了这些尺度, 才有员工或下属努力旳目旳, 才会有衡量、评估旳原则。
例如销售额、利润、成本指标。
许多企业都通过考核量表中旳“考核要素”或“考核原因”将绩效原则体现出来。
2.评估有了绩效原则后, 职业经理就要在平常工作中, 积极、有计划地观测下属旳行为, 并将其中旳某些关键性行为（正面旳或负面旳都可以）记录下来, 以便分析行为并提出处理旳措施, 作为评估旳事实根据。
【案例】6月25日, 王东拜访一种比较尤其旳客户, 这个客户由于我们服务不好而立誓再也不买我企业旳产品。
这次王东拜访后, 该企业答应可以再试一试我们旳产品。
这阐明王东旳工作积极性, 可以作为一种经典案例让其他人分享。
8月12日, 刘海东在与客户签订协议时, 未经请示就在客户旳再三祈求下, 将预付款从30%降到20%, 将最终一笔款旳支付日期从当日延长至1周。
发现这个问题后, 企业告诉安装软件旳工程师不拿到支票不走, 才没有出事, 但其中旳问题把3个部门旳5个人都牵扯进去, 加大了企业旳管理成本和机会成本。
职业经理人应具备的四个能力
职业经理人应具备的四个能力以职业经理人应具备的四个能力为标题，我将从以下四个方面展开论述：领导能力、沟通能力、决策能力和创新能力。
一、领导能力作为一名职业经理人，领导能力是必不可少的能力之一。
领导能力包括领导团队、管理资源、制定目标和规划战略等方面。
一位优秀的经理人应具备良好的领导风格，能够激励团队成员发挥潜力，提升团队绩效。
同时，经理人还应具备良好的组织能力，能够合理安排团队的工作任务，确保工作的高效完成。
二、沟通能力沟通能力是职业经理人必备的重要能力之一。
经理人需要与团队成员、上级领导、合作伙伴等各方进行有效的沟通，以确保信息的准确传递和理解。
良好的沟通能力有助于建立良好的工作关系，增强团队的凝聚力和协作能力。
经理人还应具备良好的表达能力和倾听能力，能够清晰明确地表达自己的想法，并能够认真倾听他人的意见和建议。
三、决策能力决策能力是职业经理人必备的重要能力之一。
在工作中，经理人需要经常面临各种复杂的问题和抉择，需要能够准确分析问题，做出明智的决策。
良好的决策能力有助于经理人把握机遇，解决问题，并推动组织的发展。
经理人在做出决策时，还应考虑利益的平衡，权衡各种因素，以达到最佳的决策结果。
四、创新能力创新能力是职业经理人应具备的另一个重要能力。
在不断变化的商业环境中，经理人需要具备创新思维，能够灵活应对各种挑战和变化。
创新能力有助于经理人发现新的商机，推动组织的创新和发展。
经理人还应具备鼓励和支持团队创新的能力，营造创新的氛围，激发团队成员的创造力和创新能力。
领导能力、沟通能力、决策能力和创新能力是职业经理人应具备的四个重要能力。
这些能力在经理人的日常工作中起到关键作用，能够帮助经理人更好地领导团队，管理资源，做出明智的决策，并推动组织的创新和发展。
因此，职业经理人应不断提升自己的能力，以适应快速变化的商业环境，取得更好的职业发展。
经理人如何实施有效绩效反馈面谈
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评效果 验行为 重品质——潍柴集团的经理人员“3+1”考评体系
文/ 王勇 袁在新 谭丽霞王勇：潍柴控股集团有限公司副总经理袁在新：潍柴控股集团有限公司党委组织部副部长、人力资源部副部长谭丽霞：潍柴控股集团有限公司党委组织部组织员柴控股集团有限公司（简称“潍柴集团”或“潍柴”）利用进入21世纪的10余年时间，完善产业链条，强化市场布局，实施国际化战略，取得了跨越式发展。
在公司不断发展壮大的过程中，潍柴很大程度潍上得益于拥有一支忠于企业、善于管理、不断创新的中高级管理团队（以下称 “企业经理人员”）。
如何才能让企业中高级管理人员不断进取、激情不退？有效的考核和激励在其中发挥了重要作用。
潍柴集团的企业经理人员年度考评方法，经过多年的探索和演变，从2009年定格为“3+1”考评体系。
“3+1”考评体系在几年的实践过程中，对于激励评效果 验行为 重品质——潍柴集团的经理人员“3+1”考评体系企业经理人员，优化经理人员整体素质，提升公司整体业绩，实施企业发展战略等方面，都起到了良好效果。
何为“3+1”考评体系潍柴集团“3+1”考评体系是借助“胜任能力模型”的思路，在以往潍柴集团“德能勤绩廉”的考核实践基础上，以“效果、行为、品质”为导向，以“任务绩效、管理效能、公众认可”为考核内容框架，将“绩效表现、素质能力、公认度”三个维度分解到业绩指标、创新绩效、述职考评、胜任能力、学习提升、上级评价、客户评价、下属评议等8个模块指标，外加“战略重点导向指标”的量化考评体系综合形成。
“3+1”考评体系强调经理人员绩效的好坏，由日常量化数据积累计算出来，比年底或年初的一次性集中评议出来更为真实有效。
这样可以引导企业经理人员注重平时工作任务结果的积累，而不是考核前后一段时间的表现。
该考评模式将企业经理人员的现实表现、能力素质发展、敬业态度等要求统一建立在一个考核平台上，对经理人员全面进行评价，重在突出绩效，注重能力，体现认可。
通过科学建模和考评数据标准化处理确定考评结果，依据考评结果实施年度绩效激励和岗位优化调整。
职业经理人的作用
职业经理人的作用在职业经理人刚进入企业的初期，为了体现对职业经理人的尊敬和重视，老板们往往给予职业经理较大的权利和自由度，希望职业经理人能在多个领域发挥出自己的能力，这也是对职业经理人的一种激励措施。
但是，人的精力和专业毕竟是有限的，自然不可能顾及到这么多的方面，难免有些方面顾及不到位，所产生的管理绩效也有限。
同时，时间一长，老板对职业经理人的热情开始下降，感觉到放权过多，有点不合适，也不安全，也逐步开始收回一些授权，并在一定程度上控制和收缩职业经理人的职权范围……这导致的后果是直接会刺激职业经理人，会认为老板不再信任自己了，猜疑心顿生，并导致矛盾滋生。
出于国人的官本位思想，对权利异常敏感，权利往往是只能大不能小的。
老板可能是出于工作需要，从理性的角度来调整职业经理人的职权范围，可职业经理人很容易从感性的角度来想这个问题，把权利调整的事情进行负面化。
其实，老板脑子应该冷静点，权利要一点点的给出去，尽量少干些先放权再回收的事情出来。
把专才当做全才用许多老板认为，既然是花大价钱请来的高人，就应该人尽其才，争取多元使用，这也好分摊人力资源成本。
于是，让一个只对营销专业的职业经理人同时来负责人事，财务，采购，广告，战略……结果，很快就让职业经理人各项事务缠身，压力骤增，往往出现每个项目都负责都在抓，结果每个项目都抓不好的状况。
其实，术业有专攻，世界上不可能有全才的，面面俱到不如专精一点，在职业经理人的使用上亦是如此。
错误的表达了自己的不足既然是请职业经理人进来，必然是老板自身在某些方面存在不足，在职业经理人刚进入企业时，许多老板为了激励职业经理人放开手脚，往往会强调自己在专业上的不足，意在要求职业经理人尽可能的发挥出自己的专业，以弥补企业当前的不足和欠缺之处。
可是，职业经理人却往往从另外一个角度来理解老板对自己专业不足的表露，职业经理人会认为自己的专业是维系自己在企业里、在老板面前之地位的资本。
在后期的工作中，职业经理人往往会愈加强调自己与老板、与公司员工之间的专业差距，尽可能少的与老板和员工进行专业上的交流和沟通。
国有企业绩效经理人履职成效评估体系研究
国有企业绩效经理人履职成效评估体系研究引言国有企业在经济发展中具有重要的地位和作用，而经理人则是国有企业的重要管理层。
为了提高国有企业的绩效和竞争力，建立一个科学有效的经理人履职成效评估体系是非常重要的。
绩效经理人履职成效评估的意义经理人履职成效评估是衡量经理人工作绩效的重要手段，对于国有企业来说具有以下几方面的意义：1. 创造激励机制通过经理人履职成效评估，可以对经理人的工作表现进行量化评估，建立激励机制，激励经理人积极工作，提高企业绩效。
2. 避免道德风险经理人履职成效评估可以强调经理人的职业道德和责任，防止经理人利用职权谋取个人私利，减少道德风险。
3. 提供决策依据经理人履职成效评估可以为企业决策提供参考依据，通过评估结果来判断经理人是否适合继续担任相应职位，以便及时调整领导层。
国有企业绩效经理人履职成效评估体系的构建1. 确定评估内容和指标评估体系的关键是确定评估内容和指标，以科学、客观、全面的方式评估经理人的履职成效。
评估内容可以包括经济效益、市场竞争力、员工满意度等多个方面。
2. 采取多元评估方法为了确保评估结果的准确性和客观性，可以采取多元评估方法，包括自评、上级评估、同事评估和下级评估等。
通过多方面的评估来获取更全面的信息和观点。
3. 建立评估标准和权重为了对经理人履职成效进行评估，需要建立相应的评估标准和权重。
评估标准应该具有可操作性和可测量性，而权重则应根据不同指标的重要程度来确定。
4. 进行周期性评估经理人履职成效评估应该是一个周期性的过程，可以根据具体情况确定评估的时间周期，例如每年进行一次评估。
通过定期评估，可以及时发现问题并采取相应的措施。
国有企业绩效经理人履职成效评估体系的应用1. 为人事决策提供依据经理人履职成效评估的结果可以为人事决策提供重要的依据，例如升迁、奖惩和培训等。
通过评估结果，可以根据实际情况合理安排人事调动，提高组织的管理效能。
2. 促进经理人个人成长经理人履职成效评估可以帮助经理人发现自身存在的问题和不足，并通过培训和发展来提升个人能力和素质。
有效发挥绩效经理人作用的措施
有效发挥绩效经理人作用的措施汇报人：2023-11-24•绩效经理人的角色定位•制定科学合理的绩效考核体系•有效沟通与辅导目•激励与约束机制的建立•持续改进与提升录绩效经理人的角色定位绩效经理人的定义与职责战略执行者变革推动者人才开发者030201绩效经理人在组织管理中的地位绩效经理人与其他角色的协作与配合与高层管理者的协作与员工的互动制定科学合理的绩效考核体系明确目标制定指标确定绩效考核目标与指标采用360度评估方法，收集不同角度的反馈，包括上级、下级、同事、客户等，以便更全面地评估员工的绩效。
选择适当的绩效考核方法360度评估量化考核制定绩效考核流程与时间表有效沟通与辅导建立开放、坦诚的沟通氛围尊重个体差异共享信息与目标与员工建立信任与良好的沟通关系制定个性化辅导计划提供持续的支持与反馈识别员工发展需求为员工提供有针对性的辅导与支持设定明确的工作期望：为员工设定清晰、具体的工作期望，使员工明确自己的努力方向，为后续的绩效反馈提供评价依据。
定期进行绩效评估：按照设定的工作期望，定期对员工绩效进行评估，确保评估结果客观、公正，以便员工了解自己的工作表现。
及时给予正负反馈：在绩效评估基础上，及时给予员工正面反馈，表扬优秀表现，增强员工自信心；同时，针对不足之处给予负面反馈，提供改进建议，激励员工持续改进。
认可员工成就：在员工取得显著成绩时，绩效经理人应给予充分的认可和奖励，提高员工的工作满意度和积极性。
可以通过口头表扬、书面嘉奖、晋升机会等方式，展示对员工努力的认可和重视。
010203及时给予员工反馈与认可激励与约束机制的建立薪酬激励通过评估员工绩效，提供晋升机会和更广阔的职业发展空间，使员工有明确的职业成长路径。
晋升激励授权激励设计合理的激励机制，激发员工积极性绩效目标约束设定明确的绩效目标，定期对员工进行绩效评估，对不符合目标要求的员工提供帮助和指导。
规章制度约束建立完善的规章制度，明确员工行为准则，对违反规定的员工进行惩罚，确保员工行为符合组织要求。
经理人年度绩效考核管理办法
经理人年度绩效考核管理办法一、目的：有效提高经理人工作业绩和工作能力，促进经理人人事升迁、调派、奖惩公平合理，作为薪资调整的依据。
二、适用范围：适用于集团总部及各分子公司经理级以上人员月度绩效管理及考核。
三、名词释义：1.上山型岗位：以业绩结果为核心价值的岗位；如：总裁、副总裁、总经理/店长、总经理助理、前厅经理、销售经理、客房经理；2.平路型岗位：以履行职能为核心价值的岗位；如：人力资源经理、安全部经理、行政经理、人力资源总监、客户总监、财务总监、采购总监、行政总监；3.下山型岗位：以技术输出为核心价值的岗位；如：财务经理、工程部经理、厨师长、行政总厨；四、考核指标：（一）财务指标：指公司年度经营计划确定本年度通过改善活动实施而需达到的各类量化的财务指标和业务指标，主要包括：营业收入、利润、财务费用、成本费用、库存金额、资金周转率、毛利率等等；（二）非财务指标：1.客户指标：通过自身工作使客户对公司内部和外部客户满意度有所提升，主要包括客户满意度、客户投诉率、客户投诉解决率等；2.内部营运：根据公司年度经营计划确定的本年度公司及分解到各职能部门、经营单位及个人的管理改善活动及其应达到的阶段性成果指标；3.学习发展：公司高层管理人员需制定每个考核期内对下属员工的培训活动计划及需达成的阶段目标，以此作为当期的考核指标；4.管理要项：针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以衡量的关键管理领域和活动，主要由完成的事件进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。
（三）评价标准1.（有数据支撑指标）可量化指标：依据指标类别，设定合理的量化计分规则，计分规则报人力资源部门审核确认后，后期同类指标均按此计分规则执行考核；2.不可量化（定性的考核指标）：采用统一的评价规则进行评价打分，如下表所示：表1：统一评价规则（四）权重分配：1.月度绩效指标权重分配指导标准：（一）、组织机构：1、集团绩效考核领导小组：（1）领导小组成员：组长：成员：秘书组：（2）职责权限：A.构建绩效管理体系：搭建绩效管理的体系，建立绩效管理制度。
领导型经理人以绩效为导向的管理方法
调整目标与计划
根据组织战略和市场环境的变化， 及时调整团队的目标和计划，以确 保绩效管理体系的有效性和适应性 。
强化培训与发展
针对团队成员的绩效短板，提供有 针对性的培训和发展机会，帮助他 们提升能力，实现个人和组织绩效 的共同提升。
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领导型经理人的绩效管理方法
领导型经理人的绩效管理方法
•绩效沟通技巧
倾听与理解员工需求
积极倾听
领导型经理人应具备倾听员工意见和建议的能力 ，了解员工的需求和关注点。
换位思考
站在员工角度思考问题，理解员工的感受和需求 ，以便更好地满足他们的期望。
解决绩效问题的策略
分析问题原因
深入分析绩效问题的根本原因，以便找到有效 的解决方案。
制定改进计划
根据分析结果，制定具体的改进计划，包括目 标、措施和时间表。
跟踪与评估
持续跟踪改进计划的实施情况，定期评估进展和效果，及时调整计划以确保目 标的实现。
05
CATALOGUE
领导型经理人的绩效改进策略
分析绩效问题原因
01
领导型经理人是指那些具备领导 才能和管理技能，能够带领团队 实现组织目标的高层管理者。
02
他们的角色定位是制定战略、决 策、协调资源、推动变革和激励 团队，以实现组织的长远发展和 高效运营。
职责与任务
领导型经理人的职责包括制定并执行 组织战略、管理团队绩效、优化资源 配置、协调内外部关系以及推动组织 变革等。
员工技能不足
评估员工的技能水平，识别技能差距，提供 培训和发展机会。
工作流程不合理
审查工作流程，优化流程以提高效率和效果 。
经理人绩效管理指南
经理人绩效管理指南：快速有效解决员工绩效问题作者：安妮·布鲁斯，布兰达·汉佩尔，艾丽卡·拉蒙特内容简介《经理人绩效管理指南：快速有效解决员工绩效问题》不仅阐述了经理人一直在思考的员工绩效问题，如拖延、不服从和不当用语等，而且提供了一些快速有效解决员工绩效问题的具体方法，如绩效管理的四步模型、员工绩效问题沟通工具包、绩效管理工作表、制定计划并遵循计划、指导和发展表格、员工绩效谈话示例，以及拿来就用的实用技巧等。
在应用这些具体方法时，可以根据实际情况进行适当的修改和扩展。
本书是一个实用的路线图和指南针，能够帮助几乎所有领导者、人力资源专业人士、经理、主管或企业所有人及其组织提高他们的绩效。
目录第1章设置期望以避免绩效问题第3章及早沟通，经常沟通第4章加速绩效成功的工作表与模板第5章领导者如何主动管理绩效：制定计划并遵循计划第6章如何开始艰难绩效谈话第7章在当今动态变化的工作环境中管理绩效第8章教练与发展：案例分析、模板和工具第9章评估绩效以尽早发现问题第1章设置期望以避免绩效问题我们的研究和工作告诉我们，许多绩效问题都是缺乏对绩效期望的理解或者期望不清晰导致的。
没有清晰的目标，员工就不可能知道要瞄准哪里、瞄准什么。
如果没有这些相同的评估或工具，他们的管理者就不能够让员工负责任。
领导者要创建基于绩效的团队，团队的目标应与组织的愿景及使命一致。
创建团队将员工放在一起形成团队来解决问题、作决策和采取行动的协同作用能够带来巨大力量，使组织能够利用这种力量获得更大的成功。
在日益复杂、不断变化的商业时代，运用团队的原则能够为团队和组织整体提供更有创造性的解决方案和更强大的支持。
拥有有效的团队，“整体比各个部分的总和还大”。
要创建团队并领导团队取得成功，团队领导者需要技能和技巧。
我们讨论和提供一些实践．这些实践有助于成功创建团队环境。
团队合作是人们朝着一个共同的愿景一起工作的能力。
它是引导个人成果朝着组织目标的能力，也是普通人取得非凡凡成果的动力。
职业经理人绩效考核管理办法
职业经理人绩效考核管理办法职业经理人是指具备一定资历，承担管理职责、领导能力和责任的人员。
为加强对职业经理人的绩效管理，提高企业的整体业绩和员工的绩效意识，制定一套完整、科学、公正的绩效考核管理办法至关重要。
以下为职业经理人绩效考核管理办法的具体制定内容。
一、绩效指标体系的确定绩效指标体系是职业经理人绩效考核的基础，是考核员工工作表现和业绩的关键。
制定合理的绩效指标体系，必须考虑到企业的战略目标、部门的职能与使命、个人职业规划和职务职责，既要量化关键绩效指标，又要体现员工的行为素质和工作能力。
制定绩效指标时，需注意以下几点。
1. 职位基本职责和关键能力要素：职业经理人的工作责任与要求有别于普通员工，需要考核能够体现其职业特征和核心能力的指标。
2. 不同岗位的区别性指标：同一级别的管岗职位彼此之间具有一定的相似性和差异性，不同岗位所使用的指标应区别对待。
3. 正确与合理的指标权重：在确定指标体系时，要根据不同的经理岗位特点，掌握相应的指标权重，建立科学的指标评估体系，使考核结果更为准确。
4. 合理制定指标的评价标准：评价标准必须清晰、量化、可操作，能客观反映员工的工作表现与实绩。
二、绩效考核制度的建立绩效考核制度的建立是职业经理人绩效考核的保障。
通过建立严格的绩效考核制度，提高员工的工作积极性和绩效水平，推动企业各项工作顺利展开。
具体要求如下。
1. 建立定期的考核评估机制：制定考核评估周期，并明确考核对象、规则、方式和时间，及时与员工沟通反馈结果，进行调整和优化。
2. 加强培训和指导：为职业经理人提供有针对性的培训和指导，提高员工的绩效水平和工作能力。
3. 建立绩效考核结果与奖励的联动机制：将绩效考核结果与个人的薪酬、福利、职称等按比例挂钩，激励员工积极性。
4. 建立绩效考核与晋升的联系：将绩效表现作为重要的晋升考核因素，增强企业内部竞争氛围，鼓励员工进一步优化工作表现。
三、绩效考核过程的规范化管理规范化的绩效考核过程，能够保障评价的客观性和准确性，公正公平地评价职业经理人的绩效表现，同时引导员工自觉规范管理自己的绩效考核过程。
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有效发挥绩效经理人作用标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
内外兼顾、刚柔并济，有效发挥绩效
经理人作用
各级绩效经理人的工作成效，对一个部门、单位的绩效水平起到了决定性作用。
绩效经理人既是绩效管理工作的责任主体，也是下属各级员工的管理者，有效发挥绩效经理人作用，是企业提升绩效的核心策略，能够对企业运营管理起到事半功倍的效果。
一、影响绩效经理人作用有效发挥的因素
在企业中，各级绩效经理人对绩效管理的理解和重视程度不尽相同，本身的素质也参差不齐，在实施绩效管理过程中绩效经理人主体作用发挥成效差别也很大。
同时，各单位绩效管理机制不同，员工整体形成的绩效文化和氛围，对绩效经理人的作用发挥也影响显著。
体现在以下几个方面：
1.绩效管理机制不健全
企业缺乏良好的绩效管理文化氛围，绩效管理机制仍处于边摸索边建设过程中，尚未达到成熟阶段，导致绩效考核轮流坐庄，绩效管理流于形式，绩效经理人不愿意伤人、和稀泥等情况的存在。
2.绩效经理人素质有待提升
打铁还需自身硬，绩效管理工作涉及企业各级各类人
员，从领导班子到一线班组长，素质的差异导致各级绩效经理人的能力千差万别，难以有效履责。
3.绩效经理人不愿履职
部分能力较强、素质较高的绩效经理人，对绩效管理工作不认同或心存抵触，虽具备管理素质却不愿切实履行职责。
二、刚柔并济，由外到内促进绩效经理人有效发力
可以从建立刚性机制，实施柔性管理两方面入手，帮助各级绩效经理人有效发挥作用。
1.完善绩效管理和后评估机制，加强刚性约束。
一是建立公开、公平、公正的绩效管理机制。
充分尊重员工在绩效合约制定、考核评价与结果反馈等环节的知情需求，将绩效管理全过程逐渐显现化、透明化，明确员工拥有得到绩效经理人沟通辅导、反馈绩效结果的权利，鼓励员工向绩效经理人表达沟通与反馈需求，倒逼各级绩效经理人认真履职。
动员人人参与规则的制定，参与过程就是理解和认识过程，以便在实施中得到广泛支持，在公司形成浓厚的绩效氛围，有力推动绩效经理人作用的发挥。
二是强化制度执行的刚性管理。
在整个考核体系中，要适度平衡组织绩效考核和员工个人绩效考核的奖惩比重，统一绩效考核制度，强化量化考核管理，完善激励机
制。
要自上而下克服全员绩效管理是得罪人的思想，转变观念，形成“对事不对人，严格依法办事”的良好氛围，为绩效经理人的有效履职奠定基础。
三是建立绩效经理人履职成效后评估机制，督促绩效经理人有效履职。
通过座谈会、调查问卷等形式，进行绩效经理人反馈与沟通作用后评估，调研分析其履职成效；对各部门员工的绩效考核结果进行大数据分析，查找“轮流坐庄”、考核结果与实际表现逻辑不符等现象的数据痕迹，将分析结果反馈给各级绩效经理人，重点是对存在的问题进行提示和给予改进指导，通过评估压力促使履职动力提升。
2.提升各级绩效经理人能力素质，提升柔性管理水平
绩效经理人是职工队伍的核心力量，包括各级领导班子成员、中层干部、一线班组长等各层级，绩效经理人的素质提升了，其作用的发挥会更加明显，带领的员工也会取得更高绩效，避免出现“心有余而力不足”。
一是要营造良好的氛围，重点抓好对各级绩效经理人的培训，从绩效管理理念、绩效指标设定规则与技巧、绩效反馈与沟通技巧等多方面进行知识培训与理念内化、技能培养。
尤其针对一线班组长，利用先进典型带动培养，提高工作实务技能，组织现场跟班学习，分批组织工作能力需提升的绩效经理人到专业相近的岗位现场跟班学习，在专业指导下
全环节全业务实际操作，提高实际履职能力。
二是利用绩效经理人手册为抓手，为有效履职提供利器。
公司通过梳理分析绩效经理人在绩效计划制定、考核评价、反馈沟通等各环节的工作内容、工作要求以及实际工作中出现的问题与误区，编制了绩效经理人工作手册，从理念、工作要求与程序、误区分析与避免技巧等方面提供规范性指导工具，为各级绩效经理人提供一个指导规范履职的有力工具，能够在履职过程发挥其促进作用。
绩效经理人素质提升是一项系统工程，尤其是注重绩效反馈与沟通能力和技巧的指导，保证工作要求执行规范，提高绩效经理人履职技能，进行内化为其管理素质。