普华永道-SAP系统实施项目建议书
SAP系统实施方案建议书
SAP 系统实施方案建议书编写人员：编写日期：2004年01月18日更新日期：文档编码：SAP系统文档版本： 1.0版本SAP系统解决方案目录实施内容和范围 (3)项目组织范围 (3)项目业务范围 (3)实施内容 (3)项目目标 (4)总体目标 (4)关键的成功因素 (4)项目策略 (6)实施方法论 (6)实施阶段及计划 (6)阶段验收成果的确认 (7)项目报价 (9)SAP软件费用及实施费用 (9)硬件费用 (9)第 ii 页共 10 页实施内容和范围项目组织范围XXXXXXX有限公司项目业务范围XXXXXXXX有限公司第三方物流业务；实施内容根据目前提供的资料，未来信息系统如果采用SAP系统的话，预计需要实施以下几个模块财务会计（FI）、管理会计（CO）、生产计划（PP）、采购库存管理（MM）、销售管理（SD）。
确定具体实施哪些模块，需要进行初步的调研和分析后给出。
项目目标总体目标1) 结合ERP系统的业务流程优化，是完成在准备阶段中发现的客户的需求与实际之间的距离运用行业中一些成熟的最佳实践来定义企业的相关业务流程。
2) 成功实施SAP功能模块，实现ERP系统建设目标，重点实现财务核算、物料管理、销售管理、生产计划的集成应用；3) 通过ERP项目的实施，实现SAP产品和实施技术的知识转移，帮助建立自己的管理、产品技术和项目管理的队伍。
关键的成功因素为确保项目成功实施并达到预期的目标，必须注意以下的关键因素：1) 更新传统的观念和认识，树立流程管理思想；2) 明确项目的成功实施是双方的共同利益和责任；3) 明确实施过程也是联想知识和技术转移的过程；4) 建立明确的阶段目标和业务处理需求；5) 严格控制项目范围、交付成果和阶段执行计划；6) 建立层次结构合理、功能齐全、职责明确的项目组织结构；7) 挑选合适的双方人员在项目小组中承担合适的职责；8) 按照各自的职责及时解决实施过程中出现的问题；9) 及时审阅和响应对方提交的文件（在提交三日后未提出意见视同默认）；10) 定期检查项目进度与阶段目标及提供项目阶段成果。
sap项目实施方案
sap项目实施方案SAP项目实施方案一、项目背景随着企业信息化程度的不断提升，越来越多的企业开始引入SAP系统进行管理。
SAP系统作为全球领先的企业管理软件，其强大的功能和灵活的应用性受到了广大企业的青睐。
然而，SAP项目的实施并非易事，需要精心的规划和严谨的执行。
因此，本文将就SAP项目实施方案进行详细的探讨，以期为相关企业提供一些有益的参考。
二、项目目标1. 提升企业管理效率：通过SAP系统的全面应用，提高企业管理效率，降低管理成本，提升企业竞争力。
2. 优化业务流程：重新设计和优化企业的业务流程，实现业务流程的标准化和集成化，提高工作效率。
3. 提高决策的准确性：通过SAP系统的数据分析功能，为企业决策提供准确、及时的数据支持，降低决策风险。
三、项目实施步骤1. 项目准备阶段在项目准备阶段，需要进行项目启动会议，明确项目的范围、目标和计划，制定项目管理计划和沟通计划，确定项目组织结构和人员职责，并进行相关人员的培训和准备工作。
2. 业务流程分析在业务流程分析阶段，需要对企业的现有业务流程进行全面的调研和分析，找出存在的问题和瓶颈，并确定业务流程的优化方案，为后续的系统设计和实施奠定基础。
3. 系统设计与开发在系统设计与开发阶段，需要根据业务流程分析的结果，进行系统的设计和开发，定制化SAP系统，满足企业的实际需求，并进行系统的集成和测试工作。
4. 系统实施与验收在系统实施与验收阶段，需要进行系统的部署和实施工作，确保系统的稳定运行，并进行验收测试，验证系统是否符合预期的效果。
5. 运营与维护在系统实施完成后，需要进行系统的运营和维护工作，确保系统的稳定运行，并根据实际情况进行系统的优化和升级，以满足企业的持续发展需求。
四、项目风险及对策1. 技术风险：针对技术风险，需要加强对系统开发人员的培训和技术支持，确保系统的稳定运行。
2. 业务风险：针对业务风险，需要加强对业务流程的分析和优化工作，确保系统能够满足企业的实际需求。
普华永道_富大集团SAP实施项目_099蓝图设计_销售管理SD_销售地磅接口流程
接口流程的定义：无论是SAP还是地磅系统，都是通过在指定目录中生成数据文件，并通过读取对方生成的文件取数据。
文件传输的定义：SAP向地磅系统传输数据：SAP有新的纪录时，在SAP服务器上生成TXT格式的文件, 文件名按不同的厂命名不同。
当地磅系统读取完文件后，该文件会被删除，并由地磅系统生成标识文件。
SAP通过校验1）TXT文件有无删除2）标识文件有无生成，来判断是否可以传输新的数据纪录。
地磅系统向SAP传输数据同上。
文件的写/读，可由后台自动触发，或由前台手工触发。
销售与地磅接口流程详述：1．正常的袋装销售：正常的袋装销售由SAP负责出货, 将数据传递给地磅系统，由地磅系统负责校验。
信息传递为单向，SAP不接受信息反馈。
A.先磅后单---- 先开空车磅单，后开发运单每辆车开具空车过磅单，由SAP创建发运单，并将磅单号打印在发运单上。
SAP通过文件传输将发运数据交由地磅系统处理。
地磅系统以磅单号作为关键字段统一发运单和磅单。
发运单的数据被保存于文本文件，格式如下：•正常情况：一单一车每一张订单对应一张发运单，每一张发运单记录对应的一张磅单号。
每一张发运单会有多个行项目，每一个行项目会生成一条纪录。
•一单多车SAP按车的载重吨位来开立发运单，每一张发运单记录对应的一张磅单号。
每一张发运单会有多个行项目，每一个行项目会生成一条纪录。
• 一车多单几张订单由一辆车来装， SAP 每张订单都生成发运单，每一张发运单记录同一张磅单号。
每一张发运单会有多个行项目，每一个行项目会生成一条纪录。
2．先单后磅----先开发运单，后开空车磅单由SAP 创建发运单，并将车号打印在发运单上。
SAP 通过文件传输将 发运数据交由地磅系统处理。
地磅系统根据发运单开具空车磅单，磅单号同发运单保持一致，每一张发运单对应一张空车磅单（磅单打印在发运单上）。
地磅系统以车号为关键字统一发运单和磅单发运单的数据被保存于文本文件，格式如下：• 正常情况：一单一车每一张订单对应一张发运单，每一张发运单记录一个车号。
普华永道_富大集团SAP实施项目_004蓝图设计_财务管理FI_Scenario-FI-4 Petty Cash备用金管理流程
富大集团备用金管理流程页数.: 1 of 13模块 : FI作者: 林颐张良日期 : 08/07/20业务蓝图确认签署该文件定义了未来富大如何利用SAP R/3系统实现本业务操作。
项目小组富大集团普华永道关键用户顾问签署: __________________ ____________________ 流程确认富大集团签署: ___________________________________________________项目管理富大集团普华永道项目经理项目经理签署: __________________ ____________________富大集团备用金管理流程页数.: 2 of 13模块 : FI作者: 林颐张良日期 : 08/07/20流程说明：本流程主要描述如何在SAP系统里进行备用金管理，具体包括二方面的内容：一、公司备用金管理1.公司备用金申请流程；2.公司备用金弥补流程；二、工厂备用金管理1．工厂备用金申请流程；2．工厂备用金工厂报销流程；3．工厂备用金弥补流程对目前组织架构的改变:无改进要点:一、备用金使用范围：1、公司备用金是指经批准给予省级以上公司出纳的现金周转金，用于公司日常的费用报销及员工借款。
2、工厂备用金是指经批准给予分公司（属于二级法人的饲料工厂）出纳的现金周转金，用于分公司日常的费用报销。
分公司出纳定期向公司级以上财会部申报备用金使用情况表，并提交有关报销凭证由财会部审核和相关批准后付款弥补备用金。
富大集团备用金管理流程页数.: 3 of 13模块 : FI作者: 林颐张良日期 : 08/07/20二、备用金管理流程的操作建议：1.应制定富大集团的备用金管理制度，具体规定各省级公司及下属的饲料工厂备用金的额度和相关人员的批准权限，以及备用金的保管、报销规定等相关内容。
2.工厂备用金在SAP系统上的业务运作时，应注意备用金在工厂报销时，工厂会计只能先预制记帐凭证，当时不能直接过帐；而应在弥补备用金时，由公司财会部会计对已经批准的备用金支出进行预制凭证的过帐。
普华永道_富大集团SAP实施项目_235用户手册_生产管理PP_UMPFPP120-1 工艺路线
维护BOM文档名称Pp_master_data_routing文档描述工艺路线的建立、修改、显示文档类型用户操作手册SAP模块PP文档位置V:\3 Realization\3.5 User Manual\ UMPFPP120-1ROUTING.doc更改历史版本日期作者描述1.0目录1.工艺路线的建立 (2)2.更改ＲＯＵＴＩＮＧ (11)3.显示ＲＯＵＴＩＮＧ (13)维护BOM1.工艺路线的建立前提:工作中心、物料主数据(成品)已建立目的：创建BOM菜单路径后勤→生产→主数据→工艺路线→标准工艺路线→CA01创建事务码CA01维护BOM 1．菜单维护BOM2．输入域R/O/C 备注物料R 输入物料名称工厂R 输入物料所属工厂名称关键日期O 系统默认当前日期按回车或按维护BOM3．建立工艺路线细节输入域R/O/C 备注用途R 1—生产状态R 4—下达的维护BOM４．按Ｆ７，工序总览输入域R/O/C 备注工作中心R 输入工作中心代码控制R LY０１――必须生产确认LY０２――可生产确认或不确认LY03---只用于虚拟工作中心维护BOM5,选择有关工序(不包括虚拟工作中心),按F6,进入工序细节屏.维护BOM6.输入域R/O/C 备注标准值基本数量R 输入统计工时的产品数量(如1000)工序单位R KG机器时间R 根据实际输入工时时间R 根据实际输入UN R MIN(分钟)作业类型R A0020—机器时间A0010---工时时间按箭头修改其他工序时间修改完按F3键或返回上一屏维护BOM 7．按组件分配(F7)，分配物料到各工序．•可新分配工序，按重新分配（Ｆ６）维护BOM8．按ＣＴＲＬ＋Ｆ７（商品分配），为相同工艺路线分配不同的商品输入域R/O/C 备注GRC R 输入１――组记数器物料R 输入要分配的物料代码存盘退出建立新的工艺路线维护BOM2.更改ＲＯＵＴＩＮＧ目的：能够更改ＲＯＵＴＩＮＧ菜单路径后勤→生产→主数据→工艺路线→标准工艺路线→CA0２更改事务码CS02 –更改维护BOM输入域R/O/C 备注物料R 输入物料名称工厂R 输入物料所属工厂名称关键日期O 系统默认当前日期按回车或按更改参考建立工艺路线步骤维护BOM3.显示ＲＯＵＴＩＮＧ目的：显示ＲＯＵＴＩＮＧ菜单路径后勤→生产→主数据→工艺路线→标准工艺路线→CA0３显示事务码ＣＡ０３维护BOM １．•按回车或按，进入下一屏维护BOM •按ＣＴＲＬ＋Ｆ６，显示工序图维护BOM。
SAP ERP项目实施方案
SAP ERP项目实施方案在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要高效的管理系统来支持其日常运营和战略决策。
SAP ERP（企业资源规划）系统是一种集成的、模块化的商业管理软件，可以帮助企业实现内部各个部门之间的协调和协作，提高业务流程的效率和透明度。
因此，SAP ERP项目的实施方案至关重要。
首先，一个成功的SAP ERP项目实施方案需要明确的目标和范围。
在项目启动阶段，企业需要明确定义项目的目标和范围，确保所有相关方对项目的期望和目标达成一致。
这有助于避免项目过程中出现范围蔓延和目标模糊的情况，确保项目能够按时、按质、按量完成。
其次，项目团队的组建和培训是SAP ERP项目实施方案中不可或缺的一环。
一个高效的项目团队需要包括业务部门的代表、IT专家和SAP顾问，他们需要共同合作，确保项目的顺利进行。
此外，针对新系统的培训也是至关重要的，只有当员工熟练掌握新系统的使用方法，才能确保项目的成功实施和运营。
另外，定制化和配置是SAP ERP项目实施方案中的关键步骤。
企业需要根据自身的业务需求和流程特点，对SAP系统进行定制化和配置，以确保系统能够完美契合企业的实际情况。
这需要项目团队充分了解企业的业务流程和需求，与SAP顾问密切合作，进行系统的定制化和配置工作。
最后，测试和上线是SAP ERP项目实施方案中的最后阶段。
在系统定制化和配置完成后，企业需要进行全面的测试工作，以确保系统的稳定性和可靠性。
只有当系统经过充分测试，确保能够满足企业的需求和预期时，才能进行正式的上线和投入使用。
综上所述，一个成功的SAP ERP项目实施方案需要明确的目标和范围、高效的项目团队、定制化和配置的工作以及全面的测试和上线。
只有当这些步骤得到妥善执行，企业才能顺利实施SAP ERP系统，提升管理效率，增强竞争力。
因此，企业在实施SAP ERP项目时，务必慎重制定实施方案，确保项目顺利进行并取得成功。
SAP系统实施项目建议书范本
功能与流程范围: 财务管理与控制SAP系统实施方案
财务系统实施主线
•通过SAP ERP系统的实施，实现财务与其它业务流程的集成，开展预算与核算的管理，加强费用控 制，促进业绩考核。 •采用SAP系统财务会计模块的总帐, 应收, 应付，和固定资产模块 •总帐
-- 在大唐电信制造业, 研发企业以及其他行业要求设立统一的会计科目框图, 根据不同子公 司要求在公司级别选择所需科目。不同子公司对同一科目的设置可以有所不同。 -- SAP系统无一,二级科目之分, 通过设置编码规则进行分级处理, 如前3位按照财政部要求, 4-7位按科目合并要求, 8-10位 为顺序编码。 --可按照不同科目的要求设置输入屏幕, 填充所需管理信息, 权限可细至科目级。 --在合并模块的使用下，行业数据的按不同层次考核，合并与管理将大大促进内部企业之间 的考评，以及与外部的行业指标比较。
• 第二阶段：预计为期８个月
– 在大唐电信总公司进一步实施投资管理，资金管理，预算管理等功能, 并考虑建立起数据 仓库
– 在西安大唐进一步实施设备管理, 文档管理等功能.
– 以西安大唐系统作为模板, 作适当调整后在大唐电信的其他主要制造公司（光通信公司， 无线通信公司等）进行推广或扩展．预计每家制造公司需要4到6个月的时间.
为了进一步提高企业管理水平, 增强企业竞争力, ERP系统作为一 种先进的管理工具, 已经为大唐电信管理层所认识, 并提上日程.
普华永道公司作为在全球以及在中国最大的ERP实施及业务流程 优化咨询公司, 非常希望能与SAP一起合作, 帮助大唐电信成功开 启现代管理信息系统之门.
大唐电信面临的挑战
• 市场竞争压力 – 降低成本 – 提高客户满意度 – 对市场的快速反应
大唐电信企业管理系统项目总体设想
普华永道_富大集团SAP实施项目_261用户手册_生产管理PP_UMPFPP220-1 生产订单
UMPFPP220-1生产订单维护文档名称生产订单维护文档描述生产订单建立、更改和显示文档类型用户操作手册SAP模块PP文档位置V:\3 Realization\3.5 User Manual\ UMPFPP220-1 productionorder.doc更改历史版本日期作者描述1.0目录1.生产订单建立 (2)2.生产订单更改 (15)3.生产订单显示 (18)UMPFPP220-1生产订单维护1.生产订单建立目的：建立生产订单，确定物料批次和数量。
目的：生产订单建立菜单路径后勤→生产控制→订单→创建→ CO01 - 含商品事务码CO01UMPFPP220-1生产订单维护1.输入域R/O/C 备注物料R 输入物料代码生产工厂R 输入物料所属工厂名称订单类型R PP01---富大标准RW01—重工生产按回车或UMPFPP220-1生产订单维护2.输入域R/O/C 备注总数量R 输入要生产数量完成R 输入要完成日期(富大采用倒排生产)开始O 系统按完成日期自动计算出来，不需输入按或Ｆ６进入组件一览屏UMPFPP220-1生产订单维护4.如果按照标准BOM物料生产，则不须修改ＢＯＭ，如果有非ＢＯＭ的物料加入（如药、头尾包等）可以增加物料，有的物料不要，则删除。
UMPFPP220-1生产订单维护5.决定批次和库位。
先选中要决定批次的物料（点击每行前的按钮），如图所示操作。
UMPFPP220-1生产订单维护６．系统给出每一物料的批次供你选择，按Ｆ５或“复制”按钮，确认该批次和数量。
下图中物料１０２００８用批次０００９４――１００ＫＧ，０００９５――１００ＫＧ。
UMPFPP220-1生产订单维护７．批次结果如下图。
UMPFPP220-1生产订单维护８．如果新的工艺路线,按F5(工序视图)或,输入新的工艺路线UMPFPP220-1生产订单维护９．按检查物料可用性,物料不够信息如图.UMPFPP220-1生产订单维护10.按”短缺见清单”按钮,短缺清单.按F3返回.UMPFPP220-1生产订单维护11.按检查可用性能力.UMPFPP220-1生产订单维护12.按显示订单系统状态.按F3返回.UMPFPP220-1生产订单维护13.按下达生产订单.按建立生产订单.(订单号1000049)UMPFPP220-1生产订单维护2.生产订单更改前提:生产订单已建立。
实施方法论
营业税
5.26%
总费用
所需费用
(人民币) ￥116,860 ￥116,860 ￥116,860 ￥584,300 ￥701,160 ￥486,000 ￥486,000 ￥486,000 ￥467,440 ￥486,000 ￥486,000 ￥405,000 ￥405,000
￥5,343,480 ￥534,348
风险 评估
• 评估 客户 业务 复杂 度、 行业 可复 制性 、系 统匹 配程 度
• 评估 客户
《风险评估报配告合》 情况 ，人 员的 素质
编 写《 项目 建议 书》
• 项目概 况
• 项目范 围
• 关键业 务解决 方案
• 项目费 用的预 算
《项目建议• 商书务》报 价和费 用的支 付方式 （可选
参 与竞 标和 方案 说明
变革管理
有效的核心人员的培训 针对最终用户的培训 人员及部门间的交流 谁管什么 考虑到系统实施对组织和 人员的影响
有关经验
ERP系统实施经验 行业的经验 技术的经验 各有关部门的业务的关联 经验 其它经验
客户的保证
普华永道_富大集团SAP实施项目_102蓝图设计_报表_SAP常用报表目录-NEW
SAP 常用报表目录1.资产负债表-ZFIR002（定制报表）项目与手工报表一致，存在部分文字错误2.损益表-ZFIR001（定制报表）没有反映折扣、没有预算3.现金流量表-ZFIR003（定制报表）官方格式，富大采用4.每周现金流量表-ZFIR004（定制报表）内部管理使用，周报5.库存盘点表-ZMMR004（定制报表）库存账面节余，作为盘点依据6.主要原材料损耗率报告-ZPPR001（定制报表）盘点数据录入完成后，生成的比较报表7.成本分析-按订单分析-KOC4（系统报表）查询生产订单制造成本情况，实际借方为制造成本金额8.分析/比较商品成本估算-S_ALR_87099930（系统报表）显示某一期间标准成本(所有存货单价)9.总帐科目余额查询-S_ALR_87012277（系统报表）试算平衡表的依据10.实际行项目查询-KE24（系统报表）所有SAP操作记录查询（包括销售、生产定单及物料凭证操作），毛利分析的数据来源11.商品凭证清单-MB51（系统报表）物料（存货）凭证信息，收发转存的记录与查询12.商品清单-查询当前单价-MM60（系统报表）当前存货库存价格（移动加权平均价），不能定义时间段13.过账日期时的库存-MB5B（系统报表）结合MM60使用任意时间段信息（数量，金额）14.库存价值清单:余额-MB5L（系统报表）存货分类别汇总（原料、包装、低值易耗品及产成品）存货分析表的数据来源15.显示现有仓库物料库存-MB52（系统报表）查询当前所有物料情况，不能定义时间段16.库存总览-MMBE（系统报表）单一物料的详细库存情况（带批次及库位）,不能定义时间段17.原料收货品检日报表-ZMMR001（定制报表）原料品检日报表，计算扣款不准确，基本未使用18.存货分析表-ZMMR003（定制报表）当前库存情况，可按实际用量或预算情况进行存货可用天数分析（使用率不高）19．产品销售同期比较表-ZSDR006（定制报表）查询任意两个时间段的销售情况比较（只能查询数量）20.产品类别折扣折让统计表-ZSDR005（定制报表）分类别或品种明细查询折让折扣（只能查询金额）21.产品类别销售统计表-ZSDR003（定制报表）全部数量、金额都可查询（汇总或分明细）22.发票汇总表-Y_PRD_38000002（系统报表）查询系统开据销售发票的所有情况23.客户主数据查询表- Y_PRD_38000003（系统报表）查询客户基本资料情况24.客户销售折扣折让汇总表-按客户/折扣折让明细汇总- Y_PRD_38000004（系统报表）查询折扣折让情况（按地区、客户名称，产品查询）25.产品销售统计表-按产品汇总销量、金额、折扣等- Y_PRD_38000005（系统报表）按产品类别，客户来查询26．地区销售统计表－按产品/地区统计销售单价金额- Y_PRD_38000006（系统报表）27.地区销售统计表－按地区/产品统计- Y_PRD_38000007（系统报表）28.客户-产品销售汇总表-按客户/产品明细- Y_PRD_3800000829.查询供应商未清项目清单-S_ALR_87012083（系统报表）查询应付账款情况，包括预付、应付与员工借款30.以本位币计算的供应商余额- S_ALR_87012082（系统报表）31.供应商业务- S_ALR_87012093（系统报表）采购情况一览表32.供应商业务额-科目余额- S_ALR_87012079（系统报表）采购情况查询33.供应商业务额-特殊的销售- S_ALR_87012080（系统报表）查询员工借款（很少使用）34.供应商业务额-销售- S_ALR_87012081（系统报表）采购情况查询（很少使用）35.供应商未清项的到期日分析- S_ALR_87012078（系统报表）某一时段采购情况查询（很少使用）36.未清项-供应商到期日预测- S_ALR_87012084（系统报表）类似账龄分析（很少使用）37.带未清项目清单的供应商收付历史- S_ALR_87012085（系统报表）很少使用38.供应商未清业务交易- S_ALR_87012094（系统报表）很少使用39.要打印的已清供应商项目清单- S_ALR_87012104（系统报表）供应商业务信息查询40.在结算日期未清的预付定金清单- S_ALR_87012105（系统报表）查询员工借款（余额查询）41.供应商列表- S_ALR_87012086（系统报表）供应商基本信息查询42.供应商地址列表- S_ALR_87012087（系统报表）43.对帐单-F.64（系统报表）44.供应商余额查询-FK10N（系统报表）45.查询客户余额-FD10N（系统报表）46．查询总分类账余额－FS10N(系统报表)47.以本位币的消费者余额-S_ALR_87012172（系统报表）应收账款情况查询48.消费者营业额-S_ALR_87012186（系统报表）应收账款情况查询49.客户未清项的到期日分析-S_ALR_87012168（系统报表）应收账款情况查询50.要打印的客户未清项清单-S_ALR_87012173（系统报表）51.消费者清单-S_ALR_87012179（系统报表）客户基本信息查询52.成本中心:实际/计划/差异-制造费用分摊-S_ALR_87013611（系统报表）月末结账时查询成本中心（按部门）制造费用分摊情况53.固定资产浏览器-AW01N（系统报表）所有固定资产查询54.固定资产按资产编号列示清单-S_ALR_87011963（系统报表）所有固定资产查询55. 固定资产按资产分类列示清单-S_ALR_87011964（系统报表）所有固定资产查询56.固定资产按成本中心列示清单-S_ALR_87011966（系统报表）57.显示会计科目表-S_ALR_8701232658.凭证日记帐-S_ALR_87012287（系统报表）很少使用59.查询三项费用-GRR3（系统报表）60.查询暂估入帐金额-MB5S（系统报表）查询明细61.运行盈利能力报表-KE30(定做报表) 业务员销售业绩报告-PA001销售报告-按地区/客户/月累计-PA002销售到岸毛利分析表-PA003饲料单位毛利分析表-PA004产品毛利分析表-PA004B。
普华永道_富大集团SAP实施项目_318上线试运行_SAP系统运行报告
SAP系统运行实施报告SAP系统在浙江两厂上线运行已有几个月时间，目前各使用环节还处在将基础数据及时准确往系统录入的阶段，对于从系统中获取相关数据信息进行比较、分析还远远不够，主要原因是使用时间较短，对系统的了解程度和功能的使用还处于表面的、肤浅的状态，造成一种局面：大量原始数据储存在系统中，不知道如何把它们提炼出来，组合成对各级管理层有用的比较数据、分析资料，今后的工作重点在于此方面：尽快地熟练运用、详细地了解流程的基础上，发挥系统的最大优势，为我们的经营管理需要服务。
就我们生产的基本流程结合系统作一个简要的说明：一．原物料收货与领用；1.采购员维护供应商主数据，需要新增原物料品种(原料、编织袋)，应向信息中心申请集团统一编号、扣款公式等信息，开立采购定单，进行订单审批，形成生效订单(合同)，地磅系统向SAP读取定单信息，开立收货报告，仓管员在地磅系统录入入库信息，原料卸货后过空车磅，地磅自动计算磅差并扣减包装物重量，并将收货净重传给SAP系统，该原料在原料库未品检前被冻结，不得出库，品检后原料释放，仓管员作出库确认，转入生产环节中间库(配料仓)，物料(编织袋、备品备件、低耗品、燃煤等)领用由领用部门开立领料单，仓管员直接出库(往成本中心发货)，记入相关成本中心的费用。
二．生产耗用；1.IE安排生产计划根据销售计划安排每日生产计划（销售计划若准确，系统会自动提供生产计划供参考），确定料号生产吨位，系统会按照配方自动换算出原料耗用量供参考（同时根据原料现有库存自动生成采购需求，前提：成品料号主数据要先创建，由信息中心提供编码，以便集团日后统一；配方要先维护进系统），释放生产计划，中控员才可开始领料；2.原料耗用中控员根据释放后的生产订单，向中间仓领料，中间仓库存不足，通知原料仓管员发料，补足中间仓库存，由生产配料系统称重确定原料实际耗用量(目前配料系统因接口问题无法自动将实际耗用数传入SAP系统，由中控员手动输入SAP系统)，即成本计算中的原料成本；3.成品保管员根据实际收货数量作入库确认，入库成品带有生产批次信息，作完此步骤后开票室才有可发货库存，仓库对于超期料等成品可冻结，开票室无法对冻结成品开票。
SAP ERP系统部署实施建议
HANA Server
HA SR
HANA Server
BW&BPC/P O PRD HANA
HANA Server
HA SR
HANA Server
生产服务器
S/4 HANA Core PRD
APP
BW&BPC PRD APP
Fiori PRD APP
BO PRD
PO PRD APP
SLT PRD
DS PRD
决策管理层面建议通过BI商业智能分析进行相应的 支撑
5 规划系统与建议
全面预算管理建议从实施费用管理入手，后续需要 引入对应的专业软件进行管理
1 规划系统与建议
2 规划系统与建议
通过现有业务板块系统进 行支撑，未来可以考虑新 板块新业务的拓展
供应链管理通过引入成熟 的套件产品/云产品进行管 理，如Oracle……
授权费用
软件许可费用
其他费用
• 实施费用 • 混合部署所需硬件费用 • 版本更新 • 运维费用 • 培训及变革管理
• 实施费用 • 定制开发费用 • 硬件费用 • 外部运维费支持费用 • 内部运维费用 • 后续升级费用 • 培训及变革管理
SAP方案硬件配置建议
SAP系统硬件拓扑示意图
S4 core/Fiori PRD HANA
BO QAS
Fiori DEV APP
Fiori QAS APP
PO DEV APP
PO QAS APP
BW& BPC DEV APP BW& BPC QAS APP
Solman
SLT DEV
DS DEV
DS QAS
备份 控制
端 SSLLTT QQAASS
SAP实施项目蓝图方案
SAP实施项目蓝图方案项目背景SAP实施项目是指根据企业业务需求，在SAP系统上进行定制开发和配置的过程。
在启动这样的项目之前，制定一个详细的蓝图方案是至关重要的。
蓝图方案将是整个项目的指导手册，定义了项目的目标、范围、时间表和可交付成果。
目标和范围本项目的主要目标是在SAP系统中实施一套定制的业务解决方案，以满足企业的业务需求。
具体的项目范围包括以下方面：1.业务需求分析：深入理解企业的业务流程和需求，以便在SAP系统中进行准确的配置和开发。
2.系统设计：根据业务需求和最佳实践，设计一个符合企业需求的系统解决方案。
这将包括定义所需的SAP模块、功能和流程。
3.系统配置：将SAP系统配置为满足企业需求的状态。
这将涉及到设置数据结构、自定义字段、工作流程和访问权限等。
4.数据迁移：将现有系统中的数据迁移到SAP系统中，并确保数据质量和完整性。
5.开发和集成：根据需求，进行必要的定制开发和集成工作，以满足企业的特定需求。
6.测试和验证：对系统的功能进行全面的测试，并确保满足企业的期望和需求。
7.培训和知识转移：培训终端用户和管理员，确保他们能够正确地使用和维护SAP系统。
时间表本项目的实施计划如下：阶段时间范围项目准备2周需求分析4周系统设计3周系统配置6周数据迁移2周开发和集成4周测试和验证4周培训和知识转移2周Go-live 1周运维和支持按需长期进行可交付成果在项目的不同阶段，将提供以下可交付成果：1.项目计划：详细描述项目的每个阶段、任务和交付时间表。
2.业务需求文档：对企业的业务需求进行全面的文档描述，为系统配置和开发提供依据。
3.系统设计文档：详细说明系统的设计原理、功能和集成方案。
4.系统配置文档：记录系统的配置设置、自定义字段、工作流程和访问权限等信息。
5.数据迁移计划：描述数据迁移的方法和时间计划，并确保数据质量和完整性。
6.开发和集成文档：记录定制开发和集成的过程和结果。
7.测试报告：描述对系统功能进行的测试，并记录测试结果和问题。
sap项目实施方案
sap项目实施方案SAP项目的实施方案是指为了顺利实施SAP系统，达到预期目标和效果而制定的详细计划和方法。
下面是一个关于SAP 项目实施方案的700字的提纲：一、前期准备工作1.明确项目目标：明确SAP项目的目标和预期效果，确保所有项目参与方对项目达成共识。
2.项目团队组建：组建一个高效的项目团队，包括项目经理、业务专家、技术支持人员等。
3.制定项目计划：明确项目的时间表和里程碑，确定项目的阶段性目标和计划，并制定详细的项目工作流程。
二、需求分析阶段1.业务流程分析：深入了解企业的业务流程，分析现有流程的优势和不足，并与SAP系统的最佳实践相对照，识别差距。
2.功能需求定义：根据业务流程分析的结果，明确SAP系统需求的功能和特点，以满足企业的业务需求。
三、系统设计与开发1.系统设计：根据功能需求，进行SAP系统的设计，包括技术架构、模块划分、数据库设计等。
2.系统开发：根据设计结果，进行系统的开发和编码工作，包括数据导入、功能定制等。
四、系统测试与优化1.单元测试：对系统的各个模块进行独立测试，确保系统在各个模块上的表现符合需求。
2.集成测试：将各个模块组合起来进行集成测试，检验系统在整体上的稳定性和功能完整性。
3.用户验收测试：由用户代表对系统进行验收测试，确保系统在实际应用中的稳定性和符合实际业务需求。
4.系统优化：根据测试结果，对系统进行必要的调整和优化，以确保系统的性能和稳定性满足用户的要求。
五、系统部署与培训1.系统部署：将开发好的系统部署到生产环境中，并进行必要的配置和调试。
2.数据迁移：将企业旧有的数据迁移到新系统中，并确保数据的完整性和准确性。
3.用户培训：对系统的使用进行培训，使用户能熟悉系统的各项功能，并能够自如地操作系统。
六、运营与维护1.系统运营：指导用户如何正常使用系统，并协助解决用户在使用过程中出现的问题。
2.系统维护：对系统进行及时的维护和更新，以确保系统的稳定和安全运行。
sap项目的实施方案
sap项目的实施方案SAP项目的实施方案。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断提升自身的管理水平和运营效率，以应对市场的挑战和机遇。
作为全球领先的企业管理软件供应商，SAP公司提供了一系列的解决方案，帮助企业实现数字化转型，提高运营效率，优化资源配置，降低成本，增强竞争力。
因此，越来越多的企业选择实施SAP项目，以推动企业发展。
一、项目背景。
公司决定实施SAP项目的背景是为了提高企业的管理水平和运营效率，以应对市场的挑战和机遇。
通过SAP项目的实施，公司希望实现业务流程的标准化和优化，提高数据的准确性和及时性，增强决策的科学性和精准性，从而为企业的发展奠定坚实的基础。
二、项目目标。
1. 实现企业管理信息化，建立健全的信息系统架构和数据管理体系。
2. 优化企业业务流程，提高运营效率，降低成本，增强竞争力。
3. 提升企业决策的科学性和精准性，为企业发展提供可靠的决策支持。
三、项目范围。
1. 企业资源计划（ERP）系统的实施，包括财务、采购、销售、生产、仓储等模块。
2. 客户关系管理（CRM）系统的实施，包括市场营销、销售、客户服务等模块。
3. 供应链管理（SCM）系统的实施，包括物流、采购、库存管理等模块。
4. 商业智能（BI）系统的实施，包括数据分析、报表查询、决策支持等功能。
四、项目实施步骤。
1. 确定项目组织架构和人员配备，包括项目经理、业务负责人、技术负责人等。
2. 进行业务流程分析和需求调研，明确业务流程和系统需求。
3. 制定项目实施计划和时间表，明确项目目标、范围、任务和交付物。
4. 进行系统配置和定制开发，确保系统能够满足企业的业务需求。
5. 进行系统集成和测试，确保系统各模块之间的协同运作和数据的一致性。
6. 进行用户培训和知识转移，确保用户能够熟练操作系统并理解其价值。
7. 系统上线和运行维护，确保系统稳定运行并不断优化和升级。
五、项目风险和对策。
1. 技术风险，采用成熟的技术方案，确保系统的稳定性和安全性。
SAP系统实施项目建议书
SAP系统实施项目建议书New Business Models in Supply ChainHarry E. Salzberg Memorial ProgramSyracuse UniversityApril 6, 2001Andersen Consulting 2000Supply Chain capability continues to be the difference between eCommerce success and failure;The Internet isn't the first commerce platform, but it certainly holds more potential than any that have come before it. That potential is particularly evident in supply chain management. How effectively organizations can integrate the Internet into their core supply chain strategy will in large measure determine their future business success.;-- Goldman Sachs;A truly integrated supply chain does more than reduce costs. It also creates value for the company, its supply chain partners, and its shareholders...The industry leaders have made one thing clear: The payoffs from successful supply chain integration can be handsome indeed.;-- Hau L. Lee (Stanford University);Online supply-chain management will stay one of the hottest B2B technology fields…Companie s are only now starting to figure out the efficiencies and cost savings they can realize with Web systems that allow buyers and sellers to access the same information online.;-- Jupiter ResearchAndersen Consulting 2000AgendaNew Business Models in Action: Selected Case StudiesMaking it Happen in Your CompanyRedefining Supply Chains to Drive Revenue and ProfitsAndersen Consulting 2000AgendaNew Business Models in Action: Selected Case StudiesMaking it Happen in Your CompanyRedefining Supply Chains to Drive Revenue and ProfitsAndersen Consulting 2000What is a business model, anyway? It’s an organization’s core logic for creating valueWhat does it sell?To whom?Why do customers choose this company over others?How does the company communicate distinctively with customers?How does it price distinctively?What are the Company’s Revenue Streams?Operating RevenueWhat are the Company’s value propositions?Non-Operating RevenueHow does it attract financial resources?How does it maximize the value of its financial assets?How does the Company manage its finances distinctively?How does the company make a profit?What role does it play in the value chain?How is its cost structure distinctive?What distinctive resources, assets, and capabilities does it leverage?What distinctive relationships does it enjoy?How does it structure and leads its organization to achieve world class performance?Andersen Consulting 2000Successful business models are driven by two key concepts –revenue and profitabilityBusiness Model Design ConceptsDesign ConceptsThink Global; Act LocalCustomer Revenue and ProfitabilityCustomer ServiceRequirementsChannelAssetLeverageCollaborativeValueCreationRevenue/ ProfitabilityServiceGlobal OptimaCustomer (1)Customer (2)Customer (3)Andersen Consulting 2000Focusing on revenue/profitability oriented business models have significant implications for supply chain designOverall logistics costsChannel service levelsDo it yourselfFocus on getting stuff out the doorTraditional Supply Chain DesignsSupply Chain Design InnovationsCustomer-level revenue/profitabilityCustomer-level service standardsCollaborate with supply chain partnersFocus on creating customer valueAndersen Consulting 2000Let’s look at the t rack record for new business models in supply chain, especially the “new economy” entrantsEvolutionary Masters – constantly improving on proven designsNew, New Entrants –web-enabled entrants seeking long-term competitive advantageSpectacular Failures – the $100 million space explorersAndersen Consulting 2000Our Evolutionary Masters have deftly managed supply chain complexity and relationships over the last decade…Managing RelationshipsIntegrate technologies to extend into suppliers and customersBuy, build & borrow new capabilities from the best companies Supply chain human performance-engaging your peopleBuild demand chain synchronization capabilitiesManaging ComplexityIntegrate and continuously improve: operational excellenceCompress the supply chain to eliminate wasted time and inventory Create new reserves to allow flexible response to the unexpected Ability to Manage Supply Chain RelationshipsIntegrationCollaborationSynchronizationValue Creator PositioningFunctionalComplexityEnterpriseComplexityValue ChainNetworkComplexityAbility toManageSupply ChainComplexity= B2B web based worldAndersen Consulting 2000…and they have been rewarded by Wall StreetPrice toEarningsRatio(AnnualizedGrowth1995-1999)Market Capitalization (Annualized Growth 1995-1999) Shareholder Value Creation1995-1999Source: Accenture Financial Analysis(43%, 27%)(152%,57%)(38%, 30%)(57%, 36%)(11%, -13%)(6%, 4%)Andersen Consulting 2000The jury remains out on the new, new entrants with “innovative” supply chainsMore products, no stores, efficient consumer direct delivery system Report CardSupply Chain InnovationNew, New EntrantsComments: early outsourcing model a bust. Volume growth key to lowering supply chain costs. Service level leader with consumers.Probability of Success: Moderate to HighChallenge: B+M retailers develop models with more supply chain efficiencyCool Move: Partnership with Toys R UsConcierge for the home, backed by a state-of-the-art “last mile” delivery systemComments: Huge investment in a UPS/FedEx –like delivery model. Key 3PL players have much better cost profilesProbability of Success: LowChallenge: Existing supermarkets entering the business at a fraction of the costCool Move: B+M Partnership/Takeover?Really Cool Move?: Amazon buys WebvanAndersen Consulting 2000Our spectacular failures all violated basic business and supply chain rules11 AugustWanted to be The Price Club of the Web. Plagued by billing/fulfillment problemsThe ReasonsDOD.dotcomfailures3> Hit Parade6 NovemberNo sit, no buy. Manufacturers could not meet delivery times site promised consumers7 NovemberDogs really do not have wallets. Sold low margin products with high delivery costs11 DecemberIllogical brand extension. Infrastructure did not exist to meet consumer delivery needsPetsWeb House ClubAndersen Consulting 2000We believe that success in the new economy lies in a seamless combination of capabilities across the extended supply chain The Supply Chain ContinuumRelationships along the Supply ChainScope of ImpactIncreasing Capabilities, Increasing BenefitsWithinBusinessActivitiesTraditionalOptimizationIntegrationIntegratedStep 1: Integrate functions of theexisting supply chainBetweenBusinessFunctionsWithCustomers & SuppliersCollaborationCollaborativeStep 2: Improve collaboration and control with vendors, customers AcrossAlliancePartnersSynchronizationeSynchronizationStep 3: Virtually Synchronize the supply chain across players intoone logical enterpriseWeb-Based EntrantsLeader in the New EconomyAndersen Consulting 2000Our vision of winning new business models in supply chain leverage the emerging exchange space, integrated with innovative supply chain planning and execution capabilitiesProcurementSupply ChainPlanning3rd Party Partners/Alliances/ VentureseFulfillmentCollaborative ManufacturingeCRMVirtual SynchronizationeSupportService/ Support/ MaintenanceMaterial/procurement exchanges/auctionsIP/product development exchangesCapability/service exchangesSupply Chain EcosystemeDesigneCommerce CapabilitiesAndersen Consulting 2000AgendaNew Business Models in Action: Selected Case StudiesMaking it Happen in Your CompanyRedefining Supply Chains to Drive Revenue and ProfitsAndersen Consulting 2000We will now highlight how new business models are emerging in key supply chain functions, as well as across multiple enterprises Supply ChainPlanning3rd Party Partners/Alliances/ VentureseFulfillmenteCRMVirtual SynchronizationeSupportService/ Support/ MaintenanceMaterial/Procurement Exchanges/AuctionsIP/Product Development ExchangesCapability/Service ExchangesSupply Chain EcosystemeDesigneCommerce CapabilitiesCollaborative ManufacturingProcurementAndersen Consulting 2000New Business Model: Creating a cross-company collaborative product design process Revenue/Profit Drivers:Faster product rollout/simpler designsProducts people want(Time to Market)Enhanced supplier/ channel relationLower supply chain costs(Time to Volume)Higher revenue/ margins from new products(Time to Profits)Key Concepts:+=eDesignCustomer-driven designDesign for supply chainSharing R&D assetsAndersen Consulting 2000eDesign Case Study: Rule-Breakers Rule!Zara redefines retailing with a collaborative design processChallenge:Effectively manage explosive growth in volatile retail sector of this $2 billion Spanish clothing retailer with 400 Stores in 25 countriesResults:25+% same-store sales increase34+ % yearly increase in profits in a weak retail sectorHow They Do It(“Design on Demand” Retailing)Daily evaluation of store sell-thruCollaborative store manager/central planning/supplier design decisions via the internetLess than 15 day manufacturing cycleTwice-a-week store replenishmentAndersen Consulting 2000New Business Model: Using web-based virtual marketplaces as a fast-track mechanism for creating a tightly synchronized supply/customer base Revenue/Profit Drivers:New source of buyers and sellersState-of-the art auction/exchange/ delivery/management processes Cheaper sourcesNew customersLower admin costsImproved efficienciesKey Concepts:+=eMarketplacesIndustry vertical eMarketplacesPrivate virtual eMarketplacesHorizontal eMarketplacesAndersen Consulting 2000eMarketplace Case Study: Six Sigma Excellence!GE implements network to streamline purchasing processes and compress cycle timeHow They Do It(“Global eXchange” Procurement)Leverage web technologies and business scale to create “Trading Pr ocess Network”Streamline procurement process by extending “Trading Process Network” purchasing technologies to buyers and sellersCompressed purchasing cycle times by 50%Reduced labor costs by 30% and material costs by 5%-20%“Trading Process Network”Challenge:Drive bottom line purchasing benefits by transforming traditional business processes to a dot bricks-and-mortar (.bam) operating modelResults:Reduced overall procurement costs by $600 million (~30%) over three yearsAndersen Consulting 2000eMarketplace Case Study: Collaborative Logistics!Nistevo coordinates trucking operations with sixteen partners to save money, time and energyChallenge:Deliver an eMarketplace transportation solution to industry leading customers - including General Mills, Nabisco, Pillsbury, Fort James and othersResults:General Mills already reports a 7% reduction in transportation costs How They Do It(“Managing for Profits” Transportation)Web-enabled systems include private fleet and common carrier scheduling sitesAccess system anytime, anywhere with any web browserPost inbound/outbound truck space needed or availableReal-time updates when and where all partner shipments are going Next generation offering includes shipment and route optimization softwareAndersen Consulting 2000New Business Model:Revenue/Profit Drivers:Key Concepts:LowHighStrategic ValueBasicAdvancedCumulative CapabilitiesStable ManufacturerReactive ManufacturerEfficientReactive ManufacturerEfficientProactive ManufacturerMaximizes Revenue and ProfitTraditional Manufacturing StrategyCollaborative Manufacturing StrategyCollaborative ManufacturingTransactional integrationCollaborative integrationNetworked operationsRedistributing production assets and forming tight collaborative partnerships to give flexibility in deciding the optimal mix of internal and external manufacturing optionsAndersen Consulting 2000Collaborative Manufacturing Case Study: Global Management!TI integrates plant planning across its multi-billion dollar manufacturing operationsChallenge:Provide common financial, procurement, logistics, planning, field sales and marketing systems in 30 countries to transform a multi-product component manufacturer into a DSP solutions providerResults:Factory utilization increased by 2%Delivery cycle times reduced by two weeksHow They Do It(“Order Anywhere/Ship Anywhere” Operations)Global supply/demand match every 50 hours45,000 products56 factoriesCustomer integration with over 70% of orders online and real-time order status via customer customized web sitesFactory-level planning optimizationGlobal inventory visibilityAndersen Consulting 2000New Business Model: Take a holistic and customer-centric approach to managing the fast expanding variety of fulfillment channels –traditional, web-based & exchange/eMarketsRevenue/Profit Drivers:Customer Product/Service RequirementsOptimal channels and operationsKey Concepts:+=Customer revenue/ profit maximizationeFulfillmentB2C fulfillment channelsB2B fulfillment channelsAndersen Consulting 2000eFulfillment Case Study: Use the Tools!wine builds eFulfillment solution to meet explosive growthChallenge:Immediately implement a customer service and product delivery (e.g., same day shipping) capability for internet business with explosive growth and highly seasonal demandResults:Increased warehouse & shipping capacity by 40% in existing facilityPositioned business for additional growth in new facilityHow They Do It(“State-of-the-A rt Systems at eSpeed”)Integrated eFulfillment systems with business operating rules and processesSupported new processes with state-of-the-art WMS tools to manage warehouse operationsProvide customer service with real-time inventory visibility to detailed product and locationDesigned and installed new systems in eight weeksAndersen Consulting 2000New Business Model: Synchronize the supply chain across players into one logical enterprise Revenue/Profit Drivers:eSynchronization Improvements (Examples)Delivery performance 16 – 28%Inventory reduction 25 – 60%Capacity improvements 10 – 20%Forecast accuracy 25 – 80%Lower supply chain cost 25 – 50%Key Concepts:Multi-channel order flow managementCollaborative supply chain designCross-partner optimizationVirtual SynchronizationAndersen Consulting 2000Virtual Synchronization Case Study: Customer Satisfaction!Ericsson addresses competitive pressures with synchronized supply chain programHow They Do It(“A Network of Capabilities”)Challenge:Address slowing demand, increased competition and tightening margins through a greater emphasis on customer service.Results:Number of ”very satisfied” customers tripledDelivery accuracy improved to nearly 100%; supplier accuracy increased by 30%Orders delivered in less than a week increased by 50%Work-in-progress levels reduced up to 85%;Finished goods inventory drops by a factor seven in some marketsDefine and implement supply chain strategies, business models and systemsDevelop new build-to-order manufacturing, supplier-managed inventory and streamlined logistics capabilitiesCreate global, procurement organizationImprove manufacturing yields dramaticallyImplement SAP R/3 system to optimize and integrate supply chain processes and technologiesAndersen Consulting 2000AgendaNew Business Models in Action: Selected Case StudiesMaking it Happen in Your CompanyRedefining Supply Chains to Drive Revenue and ProfitsAndersen Consulting 2000How do I get started?Supply Chain Information Sharing PlanContinuous Relationship ManagementProcess/activity CollaborationChannel Ownership/ RationalizationeSynch StrategyVirtuous Circle of eSynchronizationAndersen Consulting 2000A successful business model for supply chain synchronization requires a cold, hard look at whom and how to define partnership relationsWhom?How?Strategic PartnersKey CapabilitiesRevenue/Profit OpportunitiesOptimal Supply Chain StructureNature of RelationshipProduct LinesProcess IntegrationSupply VendorsCustomer PrioritiesChannel PrioritiesAndersen Consulting 2000Five key traps to avoid as you define your new supply chain business models…Being devoted to the wrong customersStuck with the wrong supply chain partnersChoking on physical assetsCreating false synergyLooking too far aheadAndersen Consulting 2000Pitfall #1: Being devoted to the wrong customersOver 50% of current supply chain designs cater to least profitable customersIssueTop 10 –20% of customers generate over 80% of revenue and profitabilityRealityAdjust your supply chain to cater to the customers you wantDefine less costly (web-based, distributor) solutions for least profitable customersMake all customers continue to feel they are getting a good deal Action PlanAndersen Consulting 2000Pitfall #2: Stuck with the wrong supply chain partnersConsumers prefer a direct-to-customer distribution modelLong-term channel partner contracts, relationships, ownership create difficult conflict scenariosDispassionately evaluate long-term industry trendsIdentify right partners and right relationships that match business plansDefine win-win exit strategies with loser partners; execute cautious deals with winnersIssueRealityAction PlanAndersen Consulting 2000Pitfall #3: Choking on physical assetsSignificant, duplicative supply chain assets clog existing distribution channelsCollaborating on optimal levels of warehouses, inventory and transport with supply chain partners will yield significant benefits Identify optimal distribution strategies for key/non-key customers Work with partners to collectively lower costs and improve revenue/profits through enhanced availabilitySeriously consider outsourcing channel logistics operationsIssueRealityAction PlanAndersen Consulting 2000Pitfall #4: Creating false synergyAdding new supply chain capabilities in the hopes of creating a distinctive position can be truly treacherousIssueMake sure you know if new capabilities really contribute to value creation for customersRealityDevelop product design, manufacturing, logistics, sales, and service teams to collectively assess what customers wantDefine revenue/profit enhancing synergistic offeringsPilot/implement in real world client situationsAction PlanAndersen Consulting 2000Pitfall #5: Looking too far aheadMisguided product and delivery strategies focused on market share rather than profitabilityIssueConsumers understand they need to pay realistic prices and get rational deliveriesRealityEnsure product strategists understand total cost of service models Clearly document customer expectations on service needs; use revenue based models to assess impactsDo not fall victim to dot-com feverAction PlanAndersen Consulting 2000Emerging supply chain business models will drive new competitive advantages by enabling forward-thinking companies to impact revenue and profitability;Whether making enhancements to existing processes or designing new processes supporting entirely new business models, new ways of executing supply chain activities continue to abound.;;The supply chain is e-commerce if properly done. And collaboration is the defining factor of the supply chain in the e-commerce world.;;The Internet has finally arrived for the business-to-business market. The infrastructure has been built, companies are interested, and the economic environment is robust. Technology is changing from a cost of doing business to a way of doing business.;-- Achieving Supply Chain Excellence Through Technology (ASCET) -- Morgan Stanley Dean Witter from The B2B Internet Report-- Gary Forger (Executive Editor of Modern Materials Handling) from Collaboration-The Supply Chain's Defining Factor?Andersen Consulting 2000。
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统一的电子 商务系统 (电子采购)
物料管理 MM
生产管理 PP
销售管理 SD/PS
…… 其他子公司 微电子公司财务管理及控制
(SAP总帐，应收，应付，固定资产)
统一的客户 服务体系
•客户数据仓库 •呼叫服务中心 -电话
- 网络
物料管理 MM
研发项目管理 PS 企业人力资源管理
(SAP人力资源管理)
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大唐电信企业管理系统项目总体设想
在组织结构方面： • 建议在大唐电信建立统一的集中的管理信息系统发展中心, 负责各 种管理信息系统的实施及推广（如ＳＡＰ，电子商务，ＣＲＭ 等），及系统运作的管理等等，增强大唐电信在系统管理及进一 步推广方面的能力, 降低系统实施和管理的总体成本，提高系统运 行的效率和可靠性. 这一点已经为绝大多数大型公司所认同:如康 柏，爱立信，西门子，汤姆逊等
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大唐电信企业管理系统项目总体设想
在系统功能方面：
• 为总公司建立以财务, 数据仓库和决策支持为核心的管理系统, 实现对各 分公司在财务方面监控, 对公司的各项投资的财务监督, 决策支持等
• 为总公司及子公司建立统一的对整个企业(包括子公司)的人力资源管理 系统，加强人力资源的管理． • 在各子公司建立具有不同特点的以支持业务运作为核心的管理信息系统: 如在制造企业建立集成的物料/生产/销售/财务管理系统, 在研发企业建立 集成的物料/研发项目管理/财务管理系统. • 建立统一的集中的电子商务平台, 强化大唐电信采购方面的管理与控制, 促进进一步的降低成本. • 建立统一的集中的客户服务体系为客户提供更优质和全面的服务, 从而 进一步提高客户服务质量, 降低服务成本.
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大唐电信企业管理体系项目总体实施战略
在一个大型企业实施管理信息系统是一个长期的复杂的系统工程， 不是在短期内可以全面实现的，因此大唐电信应采取比较实际的 分步实施战略，争取在较短的时间内在一些主要方面见到初步成 效. 建议的可行步骤如下：
• 第一阶段：预计为期７个月 – 在大唐电信总公司实施以财务系统为主的SAP系统，包括ＳＡＰ的最基本的财务模块： 财务会计（ＦＩ），管理会计（ＣＯ），固定资产（ＡＭ），合并会计，加强总公司在 财务方面的管理． – 在西安大唐实施集成的ＳＡＰ核心模块：财务会计（ＦＩ），管理会计（ＣＯ），固定 资产（ＡＭ），物料管理（ＭＭ），生产管理（ＰＰ），销售管理（ＳＤ），和项目管 理（ＰＳ）．在这些模块之间以及与大唐电信总公司财务形成无缝的集成. • 第二阶段：预计为期８个月
--内部定单的使用将完善大唐电信小型项目的相关费用跟踪，包括零星固定资产采购的管理等 。通过SAP系统内部定单的功能归集小型项目(如会议、促销活动、培训等)的相关费用，并可 实现对项目相关资产采购预算的实时控制。 -- 根据大唐电信公司的需要，可建立短期或长期的内部定单。短期内部定单在项目结束之后 有关费用可转入成本中心，内部定单本身可存档和删除。长期内部定单也可定期将有关费用转 入成本中心。 -- 内部定单有多种状态标识让用户了解项目目前所处的阶段，如建立、释放、结转、关闭等 。 •生产成本核算
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项目范围和 初步解决方案分析
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项目范围
• 为了更好的估计项目需要的投入和计划, 以及在项目过程中对项目的变化 进行管理, 一个项目应该从以下几个方面进行范围的界定: - 组织机构范围 - 功能和流程范围 - 特殊系统开发范围 - 数据转换范围 - 报表与表格开发范围 - 接口开发范围 - 技术架构范围 - 培训与文档范围来自15组织机构范围
大唐电信
西安大唐
无线通信公司
光通信公司
软件公司
微电子公司
…其他子公司
• 本项目将包括在大唐电信总部及其子公司西安大唐的SAP系统实施. 其他 子公司不包含在本建议书内
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功能与流程范围
本项目将包括以下SAP模块的实施: (为了在较短时间内建立起一个整体系统框架并降低项目的复杂程 度, 建议在本阶段只实施SAP的核心模块及功能, 其他模块及功能 可以在后续阶段加以扩展) 大唐电信总部
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功能与流程范围: 财务管理与控制SAP系统实施方案-
管理会计核算
• 采用SAP控制模块中的成本中心、利润中心、内部定单以及生产成本子模块增强大唐电信公司管理会计
• 成本中心 -- 按大唐电信公司需要设置成本中心，收集成本费用。SAP系统财务核算与控制模块的无缝集成 可以保证成本费用信息实时地录入成本中心。 -- 可按照费用类型对成本中心的可控费用(如差旅费、办公费等)进行预算与实际控制。用户可利 用SAP系统提供的多种报表及时灵活地了解成本中心的预算及实际费用信息。 --在不影响财务凭证的前提下，可将费用在控制模块进行二次分摊。SAP提供多种灵活的费用分摊 方法，以满足公司内部控制和成本分析的需要。 • 利润中心 -- 根据实际业务需求设置利润中心，在生成收入凭证时，通过指定利润中心收集收入。
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第一阶段的实施
本系统实施建议书(包括项目计划, 项目费用估计, 项目范围等)仅 针对第一阶段的系统实施工作，我们期望大唐电信可以在这一阶 段培养出自己的ＳＡＰ力量，从而可以在后续阶段独立承担实施 和推广工作或只需要少量的外部支持．
第一阶段：预计为期７个月 – 在大唐电信总公司实施以财务系统为主的SAP系统，包括ＳＡＰ的最基本的财务模块： 财务会计（ＦＩ），管理会计（ＣＯ），固定资产（ＡＭ），合并会计，加强总公司在 财务方面的管理． – 在西安大唐实施集成的ＳＡＰ系统，包括ＳＡＰ的核心模块：财务会计（ＦＩ），管理 会计（ＣＯ），固定资产（ＡＭ），物料管理（ＭＭ），生产管理（ＰＰ），销售管理 （ＳＤ），和项目管理（ＰＳ）．在这些模块之间以及与大唐电信总公司财务之间形成 无缝的集成.
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功能与流程范围: 财务管理与控制SAP系统实施方案-收支管理
•应收/应付模块 -- 将大唐电信内部或大唐电信对外往来单位设置为供应商和客户主数据来跟踪其自预付款发票-付款-清帐的过程，并支持灵活的付款方式及税款计算。 -- 可以将大量其他应收应付业务分类管理(如员工欠款等)。
-- 可利用应收应付模块进行账龄分析, 同时这两个模块是进行现金流量预测的主要数据来源 , 可产生实时的分析报表。
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项目总体方案
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大唐电信企业管理系统项目总体设想
建设面向21世纪的、集成的企业管理体系
企业整体发展战略规划支持系统
(SAP数据仓库，决策信息系统)
企业财务管理及控制
(SAP总帐，资金，应收，应付，资产，合并，金库，贷款，预算，项目会计，投资管理)
大唐电信财务管理及控制
(SAP总帐，应收，应付，固定资产)
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大唐电信企业管理体系项目总体实施战略
• 第三阶段：预计为期６个月
– 在大唐电信的主要以研发为主的公司（微电子公司，软件公司，研发中心）实施集成的 ＳＡＰ模块：财务会计（ＦＩ），管理会计（ＣＯ），物料管理（ＭＭ），销售管理 （ＳＤ），和研发项目管理（ＰＳ） ．
– 由于研发项目的管理具有一定的相似性，并且业务流程相对比较简单，因此可以采用集 中设计，同步实施的方式．
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功能与流程范围: 财务管理与控制SAP系统实施方案
财务系统实施主线
•通过SAP ERP系统的实施，实现财务与其它业务流程的集成，开展预算与核算的管理，加强费用控 制，促进业绩考核。 •采用SAP系统财务会计模块的总帐, 应收, 应付，和固定资产模块 •总帐 -- 在大唐电信制造业, 研发企业以及其他行业要求设立统一的会计科目框图, 根据不同子公 司要求在公司级别选择所需科目。不同子公司对同一科目的设置可以有所不同。
-- 信用额度管理: 针对客户，必须建立并实施客户信用额度控制管理。 额度的制定主要按 照客户以往交易数量和回款历史，定期回顾并调整客户的信用额度。应收帐款的管理还包括 回款期限折扣政策的实施，以及 SAP催款功能的使用。
-- SAP催款功能在于对逾期尚未还款的客户生成催款信。信用管理部门及时向客户发出催款 信，并密切关注新的业务发生，尽量避免坏帐的产生。
– 在大唐电信总公司进一步实施投资管理，资金管理，预算管理等功能, 并考虑建立起数据 仓库
– 在西安大唐进一步实施设备管理, 文档管理等功能. – 以西安大唐系统作为模板, 作适当调整后在大唐电信的其他主要制造公司（光通信公司， 无线通信公司等）进行推广或扩展．预计每家制造公司需要4到6个月的时间.
SAP系统实施项目建议书
2001年2月 1.0版本
目 录
• 项目背景介绍
• 项目总体方案
• 项目范围及初步解决方案分析 • 项目工作重点及方法
• 项目组织结构保障
• 项目费用预算 • 普华永道公司介绍
2
项目背景介绍
3
大唐电信企业管理系统项目背景
目前大唐电信企业本身处于高速发展时期，以现有的管理手段已 不足以管理越来越庞大的企业,如何控制管理费用，如何缩短集团 的资金结算周期，如何实时得到最新的信息从而使企业的决策层 作出及时的战略决策？……同时又面临高科技行业的瞬息万变与 竞争的日益激烈的大环境，如何在日益全球化的竞争中保持企业 的稳步发展？ 为了进一步提高企业管理水平, 增强企业竞争力, ERP系统作为一 种先进的管理工具, 已经为大唐电信管理层所认识, 并提上日程.
• 第四阶段：基于第一阶段建立的系统基础上，实施统一的人力资源(HR)、客户关系管理系统 (CRM)、供应端电子商务，进而建立一整套企业管理数据仓库和企业战略规划支持系统。
根据企业战略及市场情况变化, 以上第二三四阶段的先后次序可以进行调整. 需要注意的是, 企 业管理信息系统是一个逐步建立, 完善及发展的过程, 不可能由一两个项目全部覆盖, 重点是大 唐电信应建立起自己的持续发展能力, 不断推动和优化管理信息系统, 从而真正不断帮助提高 大唐电信的管理水平.
• 财务会计(FI) • 管理会计(CO) • 固定资产(AM) • 合并会计(Consolidation) • 工作流(Workflow)