如何推行绩效考核.pptx
合集下载
【培训课件】绩效考核制度.pptx
公司职能部门
2003年4月
日一二三四五六
30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
2003年5月
日一二三四五六
123 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
• 指标考核类
– 指主管及以上管理岗位和其他 可用指标考核的岗位
– 作为战略管理的工具，平衡计 分卡提供了一整套从公司到部 门、再到个人的绩效指标体系。
– 通过对指标进行特性测试、 CQT(成本、质量、时间)平衡 测试和互相关系测试，可以使 我们找到一个适用于我们公司 的定性与定量考核的平衡点
财务性指标
企业目标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
14
一个设计再好的绩效管理体系，也需要配上相应的激励体系，以鼓励 和惩罚表现好与坏的员工
• 绩效奖金
– 详见薪资制度
• 晋升、降职、调动、辞退
– 作为重要的参考依据，以印证员 工的工作能力和工作成绩
• 员工培训
– 对绩效结果和改进计划进行分析， 作为培训的重要依据
绩效考核(PPT-29页)
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
PPT文档演模板
绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
PPT文档演模板
绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
《绩效考核方案》PPT课件
2．问卷调查法<属于工作分析的方法>
3．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素
决定业绩的关键因素调查表
第四节 绩效指标体系的建立
一、绩效指标体系
〔一〕绩效指标体系
是否 企业战略
直接相关
是 关键绩效指标 否 一般绩效指标
2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例
〔八〕注重自我评价
自我评价重在陈述事实
如：一个员工对自己工作态度方面的评价是"优秀",他就必须 列举出相应的事例加以说明,而不能笼统地写上"积极、主动 承担任务"之类的话,这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥,因为自己最了解自己.
〔九〕强调考核者与被考核者的交流
重庆人才网
1．一怒气冲冲的顾客持一件喜得龙风衣来,声称上周 购自本店,今日发现有一小洞.能技巧地为她退换,表示歉 意,感谢她指出本店缺点,欢迎今后多加监督,结果该顾客 满意而去
2．一顾客说上周从本店所购上衣嫌小了,要求换一件 大一码的.能礼貌地为她退换.
3．一顾客要求将一件上衣退款,未见瑕疵,起先拒退. 后来顾客坚持下,终于接受其退货,退还原所付货款
●绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价
重庆人才网
二、常用的考核方法 〔一〕分级法
1．简单分级法 2．交替分级法 3．对偶比较法〔也称成对比较法〕 4．强制正态配法
强制正态分配法的依据是,在一个群体中,考核成绩服 从 "两头小、中间大"的正态分布.
重庆人才网
〔二〕量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1．考核内容 2．考核标准 3．考核总分及分配
3．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素
决定业绩的关键因素调查表
第四节 绩效指标体系的建立
一、绩效指标体系
〔一〕绩效指标体系
是否 企业战略
直接相关
是 关键绩效指标 否 一般绩效指标
2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例
〔八〕注重自我评价
自我评价重在陈述事实
如：一个员工对自己工作态度方面的评价是"优秀",他就必须 列举出相应的事例加以说明,而不能笼统地写上"积极、主动 承担任务"之类的话,这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥,因为自己最了解自己.
〔九〕强调考核者与被考核者的交流
重庆人才网
1．一怒气冲冲的顾客持一件喜得龙风衣来,声称上周 购自本店,今日发现有一小洞.能技巧地为她退换,表示歉 意,感谢她指出本店缺点,欢迎今后多加监督,结果该顾客 满意而去
2．一顾客说上周从本店所购上衣嫌小了,要求换一件 大一码的.能礼貌地为她退换.
3．一顾客要求将一件上衣退款,未见瑕疵,起先拒退. 后来顾客坚持下,终于接受其退货,退还原所付货款
●绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价
重庆人才网
二、常用的考核方法 〔一〕分级法
1．简单分级法 2．交替分级法 3．对偶比较法〔也称成对比较法〕 4．强制正态配法
强制正态分配法的依据是,在一个群体中,考核成绩服 从 "两头小、中间大"的正态分布.
重庆人才网
〔二〕量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1．考核内容 2．考核标准 3．考核总分及分配
绩效评估(PPT84页).pptx
指令
上个月提高机器利用率20%
监督原材料 保证原材料供应充 上个月使原材料库存成本上升了
采购和库存 足下，使原材料库 15%，A和B部件定购富余了20%；
控制 存成本最小
而C部件定购却短缺了30%
监督机器的 维修保养
不出现因机器故障 而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护 和保养系统；由于及时发现机器 故障而阻止了机器的损坏
• 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应 采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升
发展
加薪、奖金
解雇（辞退）
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向 综合
二、绩效评估的主要方法
✓ 主观行为评价法——常规方法 ➢排序法——最好最差两边法 ➢两两比较法——“更好”的次数 ➢等级分配法 ——排序后比例分等级
并进行量化 ，分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。
• 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名
考评人
年第
季度
考评项目 项目定义
考评工作重点
等级划分 评价 分
意见
权数
评 分
与
评价
☆必要的知识、技能和体力 极优秀 10
知识 担当职务所 是否充分
优秀 9
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如， 在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最
后几个月才开始表现较好，以图造成评估 人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们 通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受 或照办而引起的迅速的心理反应。
第五章 绩效考核的方法与实施《绩效管理》PPT课件
难以横向比较
容易理解
容易评价
容易评价
便于统计、汇总 和分析，提高考 核效率
灵活方便，利于 改进绩效
等级内涵描述工 作量大
负向激励，干得 多扣得多
不同岗位加减分 项目不平衡
考核标准不统一
结构描述
工作记录完整
考核因素尽可能 量化
第二节 相对考核法
❖ 排序法 ❖ 配对比较法 ❖ 正态分布法 ❖ 人物比较法 ❖ 行为锚定等级评价法（BARS） ❖ 事实记录法
第五章 绩效考核的方法与实施
▪ 量表考核法
• 混合标准量表
▪ 评语法 ▪ 等级择一法 ▪ 减点评价法 ▪ 正负评价法 ▪ 综合评分法
第一节 绝对考核法
方法比较
方法 量表考核法
优点 容易理解
缺点 趋中的倾向
适用情况
混合标准量表 测评精确度高
设计复杂
评语法 等级择一法 减点评价法 正负评价法 综合评分法
基准人物不好找
被评人数 比较多
比较少用
行为锚定等级评 价法
民意测验法
绩效维度定义精确 完整，评价信度高
群众性和民众性较 好
信息回忆存在偏见 评价员工 行为绩效
从下面上地考察管 辅助参考 理人员，受群众素 手段 质局限
第三节 绩效考核的实施
❖ 一、员工考核的一般程序 ▪ 制订员工考核计划以及相应的考核办法 及考核标准 ▪ 考核者训练 ▪ 员工自我考核 ▪ 直接主管考核 ▪ 综合考核 ▪ 考核面谈 ▪ 考核结果的归档
示例：行为锚定等级评价法（BARS）
示例：行为锚定等级评价法（BARS）
第一节 绩效考核的方法
❖ 强制正态分布法 ▪ 根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小 ”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在 总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的 优劣程度将其列入其中某一等级。
绩效制度考核工作汇报PPT模板课件
绩效考核也是一个学习过程。通过考核使组织成员更好地认识组织目标。
绩效考核的总则
公司绩效考核工作要力争全面覆盖，重点突出，要在实际的培训工作中不断丰富培训内容，拓展培训形式，优化培训流程，明确培训目的，提高培训效果。企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
2017年公司绩效考核原则
绩效组织和管理
绩效考核周期
右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。
月度考核
右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。
领导考核
右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。
季度考核n
右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。
技能考核
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。
考核原则
01
02
03
04
请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。
输入标题
请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。
输入标题
请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。
领导评价
请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在此处请在此处输入您的文本，或者复制您复制您的文本粘贴到此处请在此处
绩效考核的总则
公司绩效考核工作要力争全面覆盖，重点突出，要在实际的培训工作中不断丰富培训内容，拓展培训形式，优化培训流程，明确培训目的，提高培训效果。企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
2017年公司绩效考核原则
绩效组织和管理
绩效考核周期
右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。
月度考核
右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。
领导考核
右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。
季度考核n
右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。
技能考核
由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。
考核原则
01
02
03
04
请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。
输入标题
请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。
输入标题
请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。请在此处输入描述性文字，或直接复制粘贴准备好的文字。
领导评价
请在此处输入您的文本，或者复制您的文本粘贴到此处请在此处请在此处输入您的文本，或者复制您复制您的文本粘贴到此处请在此处
如何进行绩效考核.pptx
二、如何制订绩效考核方案
➢设定绩效目标 ➢考核内容 ➢考核人及被考核人（本部门及人力资源部等相关部门） ➢考核周期 ➢考核结果兑现
三、避免的几个问题
➢较明确的组织架构和岗位职责 （考核是根据该员工所在岗位职责 进行评定而非员工间的对比考核） ➢考核指标要尽量“精” （有量化指标） ➢ 考核人考核要“准” （坚信考核人能够准确考核员工） ➢考核结果使用要“快” （当薪水不再与考核挂钩时，就停止考核） ➢对考核流程的过程要监督指导 （是为了促进发展，而不是批语指责） ➢考核时让员工感到意外 （随时指出考核问题）
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam ous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。09:49:4209:49:4209:4910/18/2020 9:49:42 AM • 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.10.1809:49:4209:49Oct-2018-Oct-20 • 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。09:49:4209:49:4209:49Sunday, October 18, 2020 • 13、志不立，天下无可成之事。20.10.1820.10.1809:49:4209:49:42October 18, 2020
绩效考核实施方案PPT课件
2020/3/25 .
11
六、目标设定
1.公司目标设定：根据公司战略规划和短期目标，设定公司级绩 效目标，如利润率，现金流，销量，销售增长率等
2.分解部门目标：根据公司目标和部门职责确定部门的KPI指标， 一般选择3-5个可量化的关键绩效指标,主要以效率，品质，成 本，安全，员工管理等方面进行提取。
0
正常提取的工资总额*0
2020/3/25 .
14
八、考核方案—直接一线操作员工
直接一线操作工：
第二步：指标综合评分，建议如下：按照每个工作中心的绩效来评价
指标项目
权重
关键业绩指标（品质，成本，效率）
80%
其他指标（安全，配合度，听从指挥度）此 20% 项属于主管打分项，尽量量化。
第三步：特别规定： 1.安全事故发生，一票否决，整条线的20%权重无，本人工伤期间无绩效； 2.考勤规定，出勤不满15天，无绩效 3.新员工，入职第一个月满15天者，按照当班绩效的一半计算。 第四步：计算公式 个人绩效工资=个人绩效工资基数*效率分配系数*班组绩效评价系数 当人员不足配置时，将多出来的绩效工资由主管按照代班或贡献度进行合理分 配。
面谈
一线操作人员/组长
直接主管
上一级主管（最高经理）
一级评价者
一般技术、行政人员 直接主管（课长起） 上一级主管（最高经理）
课长 经理
经理 总经理
总经理 总经理
一级评价者 一级评价者 一级评价者
一级评价考核中暂时缺少直接主管的，由上一级代为考核。
对绩效考核者的要求：需要考核者熟练掌握绩效考核相关表格、流 程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考 核工作。
KPI考核指标80% KPI指标
绩效考核的主要方法PPT课件
局限性
KPI可能过于关注短期目标而忽视长期发展；同时，KPI可能 无法涵盖员工的所有工作内容和技能，导致评估结果不够全 面；此外，KPI的实施需要耗费大量时间和资源，且可能存在 主观性和不公平性。
03 平衡计分卡（BSC）
BSC的定义与特点
定义
战略导向
平衡计分卡是一种以战略目标为核心，通 过四个维度（财务、客户、内部业务流程 、学习与成长）来衡量组织绩效的工具。
BSC的优势与局限性
实施难度较大
需要投入大量时间和资源，并要求组织具备一定的管理基础。
对外部因素不够敏感
主要关注内部流程和学习能力，可能忽视外部环境的变化。
文化匹配度要求高
平衡计分卡的实施需要组织文化的支持，否则难以发挥效果。
04 360度反馈法
360度反馈法的定义与特点
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方 法，它通过上级、下级、同事、客户等多 个角度来评估员工的工作表现。
强调从组织的战略目标出发，将战略转化 为具体的绩效指标。
平衡性
因果关系
注重财务指标与非财务指标、长期目标与 短期目标、内部绩效与外部绩效之间的平 衡。
通过四个维度之间的因果关系，将组织的 战略目标与具体行动计划联系起来。
BSC的制定与实施
制定阶段
明确组织的战略目标，设计四个维度的绩效指标，设定指标权重和目标值。
绩效考核的常见问题
01
02
03
考核标准不明确
考核标准不明确或过于主 观，可能导致考核结果不 公正或不准确。
考核过程不透明
考核过程不透明，员工不 了解考核标准和流程，可 能导致员工对考核结果产 生质疑。
缺乏有效沟通
缺乏与员工的有效沟通， 员工不了解自己的工作表 现和改进方向，可能导致 绩效改进效果不佳。
KPI可能过于关注短期目标而忽视长期发展；同时，KPI可能 无法涵盖员工的所有工作内容和技能，导致评估结果不够全 面；此外，KPI的实施需要耗费大量时间和资源，且可能存在 主观性和不公平性。
03 平衡计分卡（BSC）
BSC的定义与特点
定义
战略导向
平衡计分卡是一种以战略目标为核心，通 过四个维度（财务、客户、内部业务流程 、学习与成长）来衡量组织绩效的工具。
BSC的优势与局限性
实施难度较大
需要投入大量时间和资源，并要求组织具备一定的管理基础。
对外部因素不够敏感
主要关注内部流程和学习能力，可能忽视外部环境的变化。
文化匹配度要求高
平衡计分卡的实施需要组织文化的支持，否则难以发挥效果。
04 360度反馈法
360度反馈法的定义与特点
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方 法，它通过上级、下级、同事、客户等多 个角度来评估员工的工作表现。
强调从组织的战略目标出发，将战略转化 为具体的绩效指标。
平衡性
因果关系
注重财务指标与非财务指标、长期目标与 短期目标、内部绩效与外部绩效之间的平 衡。
通过四个维度之间的因果关系，将组织的 战略目标与具体行动计划联系起来。
BSC的制定与实施
制定阶段
明确组织的战略目标，设计四个维度的绩效指标，设定指标权重和目标值。
绩效考核的常见问题
01
02
03
考核标准不明确
考核标准不明确或过于主 观，可能导致考核结果不 公正或不准确。
考核过程不透明
考核过程不透明，员工不 了解考核标准和流程，可 能导致员工对考核结果产 生质疑。
缺乏有效沟通
缺乏与员工的有效沟通， 员工不了解自己的工作表 现和改进方向，可能导致 绩效改进效果不佳。
《绩效考核培训》PPT课件
根据员工的工作职责和能 力，制定具体、可行的工 作计划和目标。
制定考核标准
制定量化指标
根据目标制定可量化的考 核标准，以便客观、公正 地评估员工绩效。
明确评估标准
明确各项考核指标的评估 标准和权重，以便员工了 解评估依据。
制定改进计划
针对员工的不足之处，制 定具体的改进计划和措施 。
实施考核
收集数据
3
对公司文化的认同
员工是否认同公司文化，能否遵循公司的价值观 和理念。
其他指标
创新能力
01
员工在工作中的创新思维和创新能力。
学习能力
02
员工的学习成长和自我提升的能力。
对公司资源的节约
03
员工在工作中是否注重节约公司资源，降低成本。
04
CHAPTER
绩效考核中的常见问题与解 决策略
目标设定不合理
详细描述
考核标准模糊的原因可能包括标准过 于笼统、没有明确的衡量指标等。解 决策略包括制定具体、可衡量的考核 标准、对员工进行考核标准培训等。
考核过程不公正
总结词
考核过程不公正是绩效考核中需要关注的问题，它可能影响员工对考核结果的认 可度。
详细描述
考核过程不公正的原因可能包括考核者的主观偏见、缺乏客观的考核依据等。解 决策略包括建立公正的考核机制、对考核者进行培训、鼓励员工参与考核过程等 。
总结词
目标设定不合理是绩效考核中常见的问题之一，它可能导致员工无法明确工作 方向，影响工作积极性。
详细描述
目标设定不合理的原因可能包括目标过高或过低、目标与实际工作不匹配等。 解决策略包括制定合理的目标、与员工沟通确认目标、根据实际情况调整目标 等。
考核标准模糊
总结词
制定考核标准
制定量化指标
根据目标制定可量化的考 核标准，以便客观、公正 地评估员工绩效。
明确评估标准
明确各项考核指标的评估 标准和权重，以便员工了 解评估依据。
制定改进计划
针对员工的不足之处，制 定具体的改进计划和措施 。
实施考核
收集数据
3
对公司文化的认同
员工是否认同公司文化，能否遵循公司的价值观 和理念。
其他指标
创新能力
01
员工在工作中的创新思维和创新能力。
学习能力
02
员工的学习成长和自我提升的能力。
对公司资源的节约
03
员工在工作中是否注重节约公司资源，降低成本。
04
CHAPTER
绩效考核中的常见问题与解 决策略
目标设定不合理
详细描述
考核标准模糊的原因可能包括标准过 于笼统、没有明确的衡量指标等。解 决策略包括制定具体、可衡量的考核 标准、对员工进行考核标准培训等。
考核过程不公正
总结词
考核过程不公正是绩效考核中需要关注的问题，它可能影响员工对考核结果的认 可度。
详细描述
考核过程不公正的原因可能包括考核者的主观偏见、缺乏客观的考核依据等。解 决策略包括建立公正的考核机制、对考核者进行培训、鼓励员工参与考核过程等 。
总结词
目标设定不合理是绩效考核中常见的问题之一，它可能导致员工无法明确工作 方向，影响工作积极性。
详细描述
目标设定不合理的原因可能包括目标过高或过低、目标与实际工作不匹配等。 解决策略包括制定合理的目标、与员工沟通确认目标、根据实际情况调整目标 等。
考核标准模糊
总结词
绩效考核实施方案PPT课件
2020/3/25 .
11
六、目标设定
1.公司目标设定：根据公司战略规划和短期目标，设定公司级绩 效目标，如利润率，现金流，销量，销售增长率等
2.分解部门目标：根据公司目标和部门职责确定部门的KPI指标， 一般选择3-5个可量化的关键绩效指标,主要以效率，品质，成 本，安全，员工管理等方面进行提取。
D 60分以下 0
1.各部门岗位都可根据以上评价分数来设计评分标准； 2.统一考核系数，有利于制度的一致性和公平性； 3.具体指标权重和计算公式见岗位绩效考核表；
2020/3/25 .
13
八、考核方案ห้องสมุดไป่ตู้直接一线操作工
直接一线操作人员：
工资构成：固定工资+绩效工资（比例7:3） 考核方法：
第一步：根据技术部设定的劳动生产率标准的增长率来确认分配系数（按照人 均小时生产量作为基准。但绩效工资按照最初的标准配置人数给付。
绩效考核实施方案
..
1
绩效设计方案的原则和思路
2020/3/25 .
2
一、通过绩效管理实现
层级 高层
中层
基层 操作层
绩效指标 公司组织利润指标
部门组织责任目标
岗位责任目标 班组绩效
绩效行为 设定目标规划 绩效改善建议或审查 绩效稽核和监督，绩效面谈辅导 制定实现目标的具体计划 分解责任目标到岗位 跟踪绩效过程，并及时改善 绩效面谈，并提出改善建议 按计划执行，及时反馈 提出问题并提出改善方法 自我管理，自我发展 严格按照操作手册执行 服从管理，并自我管理
突出业绩，强调以绩效数据结果为依据，同时兼顾将能力，态度等表现行为给业 绩带来的贡献。
2020/3/25 .
8
绩效考核方案PPT课件
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
详细描述
该绩效考核方案以服务质量和业务量为主要考核指标，同时，也注重客户满意度和业务流程的规范性。通过合理 的考核标准，激励柜员提高服务质量和业务水平。
案例三：某学校教师的绩效考核方案
总结词
以教学工作量和教学质量为考核重点， 注重教师专业发展和学生综合素质的提 高。
VS
详细描述
该绩效考核方案以教学工作量和教学质量 为主要考核指标，同时，也注重教师专业 发展和学生综合素质的提高。通过合理的 考核标准，激励教师不断提高教学水平和 专业素养。
根据岗位描述和职责要求，制 定具体的考核标准，确保考核 的公正性和客观性。
确定考核周期
根据公司的实际情况和员工的 工作性质，确定合理的考核周 期，如季度考核、年度考核等 。
培训考核人员
对参与考核的人员进行培训， 确保他们了解考核标准、流程
和操作方法。
考核过程中的注意事项
保证公平公正
在考核过程中，要确保公平公正，避 免主观因素和偏见对考核结果的影响。
考核结果不准确
总结词
准确的考核结果是绩效考核有效性的关键，不准确的考核结果会导致错误的决策和评价。
详细描述
为了确保考核结果的准确性，应采用多种考核方法和数据来源，避免单一来源的主观偏 见。此外，应对考核结果进行复核和分析，及时发现和纠正误差，确保考核结果的准确
性和可靠性。
06 绩效考核方案案例分享
考核指标设计
01
02
03
业绩指标
根据岗位和职责，制定具 体的业绩指标，如销售额、 生产量等。
行为指标
评估员工的工作态度、职 业素养、团队协作等方面 的表现。
绩效考核制度讲解(PPT33页).pptx
17
讲解提纲
• 适用范围、对象 • 绩效评估内容、周期 • 绩效评估流程 • 绩效评估结果的应用
– 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据
• 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理
18
作为支持公司战略目标实现的工具，根据公司年度目标、主要流程、 岗位职责等的调整，每年都要对绩效评估体系进行重新评估和调整
– 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据
• 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理
15
一个设计再好的绩效管理体系，也需要配上相应的激励体系，以鼓 励和惩罚表现好与坏的员工
• 绩效奖金
– 详见薪资制度
• 晋升、降职、调动、辞退
– 作为重要的参考依据，以印证员 工的工作能力和工作成绩
公司职能部门
2003年4月
日一二三四五六
30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
2003年5月
日一二三四五六
123 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
新开发OTC终端数
新开发新药终端数 新开拓的国际市场
数
19
绩效考核委员会根据公司的年度目标，设定关键绩效指标总体目标 值
- 每年12月，各部门可根据客观环境的变化和工作实际，向战略规划部提出关 键绩效指标调整建议
- 所有既定绩效指标和公司总计目标值在确定后不再作任何调整。 - 特殊情况需经绩效考核委员会讨论，总经理批准。影响公司年度经营计划或
讲解提纲
• 适用范围、对象 • 绩效评估内容、周期 • 绩效评估流程 • 绩效评估结果的应用
– 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据
• 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理
18
作为支持公司战略目标实现的工具，根据公司年度目标、主要流程、 岗位职责等的调整，每年都要对绩效评估体系进行重新评估和调整
– 绩效奖金的计算 – 岗位异动 – 培训依据
• 员工申诉 • 绩效评估体系的调整流程 • 绩效评估管理
15
一个设计再好的绩效管理体系，也需要配上相应的激励体系，以鼓 励和惩罚表现好与坏的员工
• 绩效奖金
– 详见薪资制度
• 晋升、降职、调动、辞退
– 作为重要的参考依据，以印证员 工的工作能力和工作成绩
公司职能部门
2003年4月
日一二三四五六
30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
2003年5月
日一二三四五六
123 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
新开发OTC终端数
新开发新药终端数 新开拓的国际市场
数
19
绩效考核委员会根据公司的年度目标，设定关键绩效指标总体目标 值
- 每年12月，各部门可根据客观环境的变化和工作实际，向战略规划部提出关 键绩效指标调整建议
- 所有既定绩效指标和公司总计目标值在确定后不再作任何调整。 - 特殊情况需经绩效考核委员会讨论，总经理批准。影响公司年度经营计划或
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
课程提纲
第一章：绩效考核与绩效管理的区别 第二章：绩效结构模型 第三章：绩效考核推行步骤 第四章：绩效成功的因素
资源不变，让产出更多！
资源不变，让产出更多！
目标清晰了 绩效管理就成功了一半！
绩效语言
资源不变，让产出更多！
你的解决方案？ 你需要什么样的支持？ 你预计什么时间可以完成？ 完不成怎么办？
资源不变，让产出更多！
鼓足干劲、力争上游、多快好省 地 建设社会主义 ！
多：（效益） 快：（交期） 好：（品质） 省：（成本）
资源不变，让产出更多！
【不能统一人的思想 但可以统一人的目标】千万不要相信你
能统一人的思想，那是不可能的。 30%的人永远不可能相信
你，不要让你的同事为你干活，而让他们为我们的共同目标
3.绩效等于态度
4.绩效等于勤奋 5.绩效等于人 际关系
如何获得绩效？
想要获得绩效， 首先要知道什么不是绩效。
资源不变，让产出更多！
什么不是绩效？
没有功劳， 也有苦劳！
挥汗如雨
资源不变，让产出更多！
态度不等于绩效！
这些都不是绩效： • 拼命≠绩效 • 苦劳≠绩效 • 加班≠绩效
……
什么不是绩效？
资源不变，让产出更多！
资源不变，让产出更多！
一个中心：绩效增长 两个重点：个人成长、收入增长 三个根本：系统、潜能、利润 四大步骤：目标、措施、评估、激励
绩效五环模型
目标 策略 工具 组织 职责
资源不变，让产出更多！
战略
资源不变，让产出更多！
绩效考核的焦点绝大多数都放在个人 身上。而大多数问题在于改进系统和 过程本身，不在个人或小组上。绩效 考核就是以找罪犯为主的解决方式， 它其实鼓励表面化，鼓动人们问“谁 ?”而不是“为什么?”，有时绩效考 核更多的是用于评价某一名员工的“ 好”与“不好”上，而不是放在引导 员工改进系统和作业方法上，以及为 了帮助员工改进工作技能和增加收入 上。忽略了系统会有偏差，绝大多数 问题是由系统本身引起的事实，从而 失去了不断改进系统和过程的机会。
引言
企业最关心的问题就是：员工绩效；
在解决绩效之前，我们是否先了解什么不是绩效： 态度是绩效吗？ 职责是绩效吗？ 任务是绩效吗？ 苦劳是绩效吗？ 绩效考核成功了吗？
资源不变，让产出更多！
资源不变，让产出更多！
思考
1、品质是制造出来的还是检查出来的？ 2、成本是过程控制出来的还是会计员算出 来的？ 3、学校学生的成绩是考试出来的还是平时 用功学习出来的？ 4、绩效是考核出来的还是通过过程改善出 来的？
绩效逻辑
目目标标
措施 激励
评估
资源不变，让产出更多！
清晰的战略目标 组织架构
岗位职责＋关键绩效指标 每个岗位明确的目标
完成目标的方法和措施 目标评估检讨
薪酬激励＋荣誉激励
1
目目标标
措施 激励
评估
资源不变，让产出更多！
战略目标 五年目标规划
资源不变，让产出更多！
做多做少一个样 企 业 为做好什做么坏要一进个行样绩 效 管 理
做与不做一个样
本章结束
本讲就进行到这里，谢谢大家！
资源不变，让产出更多！
介绍
你好，欢迎来到英盛商学院管理课堂， 我是本次课程的主讲老师段富辉
资源不变，让产出更多！
课程提纲
第一章：绩效考核与绩效管理的区别 第二章：绩效结构模型 第三章：绩效考核推行步骤 第四章：绩效成功的因素
资源不变，让产出更多！
职责不等于绩效！
A挖坑 B放树 C培土 A+ B+ C 植树？
都对职责负责， 谁对结果负责？
什么不是绩效？
资源不变，让产出更多！
任务不等于绩效！
挖坑了，没有水，别怪我。
挖井 挖到水
任务 绩效
资源不变，让产出更多！
什么不是绩效？
××电子元件公司
借口不等于绩效！
2012年11月公司应客户要求组织开发一种新产品，在做样品的时候就出现质量不能达 标的问题……
资源不变，让产出更多！
精细化管理
--《如何推行绩效考核》源自段富辉资源不变，让产出更多！
介绍
各位同学大家好，欢迎来到英盛商学院， 我是本次课程的主讲老师段富辉 工作经验： 首先介绍我个人背景，我早前是在台湾富士康科技集团中央人资处的副总经理，直接 领导是何友成，在富士康任职期间，主导全系人力资源中心工作，包括华西区人才教育训练系统推 动、河南五厂区组建规划与实施、协调SER工作推动、园区政策规划、关健人才情报资讯整合、中 央人资战略推动、中央资讯系统推动、园区人才发展规划、园区管理系统标准建立、作业绩效系统 推动、薪资福利政策设计、园区经管系统稽核、华西区文化资源（记者站）整合、协调各市（州） 人才招募等。 那么在近几年的时间我是带着近100名的咨询老师在全国各地的工厂里面从事着工厂精细化管理 咨询的团队，也经历了差不多近百家工厂的管理实践所整理出来的一套适合于中国中小生产型什业 的管理经验，《企业精细化管理体系》 研究领域：主要研究领域在工厂精细化管理方面，以企业资源不变的情况下下，如何让产出更多 ！最终的绩效体现在成本、品质、交期和效益上
绩 效 考 核 与 绩 效 管 理 的 区 别 绩效管理，绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层
分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织 工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标 的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有实施、有考核、有改善的不断循 环和持续的过程，既重视结果，更重视过程。
干活，团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人周围容
易的多。
----马云
课程提纲
第一章：绩效考核与绩效管理的区别 第二章：绩效结构模型 第三章：绩效考核推行步骤 第四章：绩效成功的因素
资源不变，让产出更多！
资源不变，让产出更多！
什么是绩效
绩效的五种理解
2.绩效等于能力 1.绩效等于结果
资源不变，让产出更多！
生产部赵部长 品管部钱部长 设计部孙部长
结果：
生产出的产品不合格，客户退货，公司损失了50多万（不 包括企业品牌损失、时间、人力成本）……
资源不变，让产出更多！
绩效考核，绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生 产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过 程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做 出价值判断的过程。