绩效考核推行实施步骤

7月3日讨论：如何推行绩效考核（实施步骤）胖荣07.07 15:21 返回群论坛

讨论主题：如何推行绩效考核（实施步骤）

讨论时间：2008年7月3日17：00—18：00

讨论地点：绩效考核QQ群在线讨论

参与人员：枫灵-冯燕、123－唐运和、世事如棋—旷乐、yier-贾丽芳-津、晨之歌-张剑、阿木－陈显敏、双行-瞿小建、精灵-娜娜、欧阳显通

主持：123－唐运和、胖荣-陈玉荣

书记员：艾维斯—李爱华

讨论内容：

推行绩效考核第一步就要有组织保证，组织保证就要把公司的老板和中高层管理者都拉进组

织。所谓思想路线要先行，组织路线要保证，这中国人的特性。把老板的大头拉过来，那我们的组织和推行也就有了保障。关于怎么搞定这个头呢。也是有方法与策约的。首先我们自己对绩效管理有个全面的专业的了解，自己必须成竹在胸，其次在找老板之前应该就有个方案，因为老板对绩效管理的好处有一些了解，但是具体如何去做，他是不清楚的。我们用专业人士的角度去建议老板该怎么做。。。而不是领导叫我们怎么做就怎么做。有了这个组织保证，绩效管理才能更有力的推动。

有了这个以老板为首的组织保证，接下来第二步就是在公司内部宣传我们的绩效管理了，好听点叫绩效文化导向。先要说这绩效管理的好处。对员工怎么有利。要着重强调绩效管理給管理者与公司业绩带来的好处，对管理者提供很大的帮助等等。这个鼓动的动作比较重要，宣传造势阶段有这样一句话：搞定老板支持，得到中层管理者配合，基层员工理解。这里不需要所有人支持，但中层管理者配合至关重要。宣传造势也就是营造一个好的绩效环境。怎么鼓动一线经理参与绩效考核管理呢？一是我们的资料准备到位；二是培训一线经理绩效管理知识；三是强化直线经理的绩效责任。前面说的组织保证很重要，在这个组织当中，老板大力支持这事，造势阶段关系就会很微妙。只能让老板懂大方向，不要让人懂更专业的东西。不然人事部很痛苦。因为老板不是很专业，你给他一说KPI啊BSC，他就这给你整整，那给你整整，结果人事部自己晕了，所以举重若轻的是老板，举轻若重的是下属。最后还要争取得到老板的监督，在推行过程中没有他的监督，大家最后还是造反或者推诿的。某公司的做法是整个过程由人事部和总经办共同监督，总经办知道每个部门的数据，人事部则把握原则和方向。

第三步：人事部门选择考核工具。这个工具选择就结合自己企业的实际情况，是目标管理还是KP I或者BSC。现在具备实施BSC的公司有点少见，且BSC适合于大公司有分公司那种，适合考核分公司。B SC对财务与流程要求很高。小企业一般不用，工具虽好，一般企业消化不了。很多中小公司使用的是将目标管理和KPI结合的方式，某种意义上目标管理和KPI是等同的。先是战略目标，再是部门目标。工具的选择也可以根据岗位而定，比如一般的岗位是KPI，高层360度。KPI在拟定中除了与战略、部门目标向结合外，重要的一点就是岗位分析。KPI是从目标和岗位职责里面提取出来的，如果有定量的,也有定性的,目标指向哪里，哪里就更重要，原则是能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。有些公司考核初期可以先不考态度、执行力等指标，这种刚开始做绩效就抓的话更容易有抵触情绪，以后完善了慢慢加入。考核初期都是抓住非常关键的指标，要抓大放小。不要什么问题都靠考核来解决的，主要以工作绩效为主，尽量量化。也不能重复考核，什么都放进去考，结果就是什么都考不好。

KPI的就是关键绩效指标，其他态度啥的，比例相对较少，就用遵纪等等描述出来，员工考核业绩能达成，肯定其它方面也要努力，其它如迟到早退可以靠人事制度来约束。所以推绩效初期就是切中要害的考。尤其是KPI的工具更是如此一开始弄得很复杂的话，大家很反感。绩效考核应更多的以绩效为主,所以非年度

考核一般不提倡考核态度与能力指标。指标与标准拟定中也要遵循SMART原则。在考核初期可能更多的不是考虑技术方面的问题，而是考核环境的问题，如果考核部门不配合就玩不下去了，更难做到就是客观性。考核部门希望考核能带来什么和改变什么是需要先了解的,只有这样做出来的方案才更容易成功。所以HR 经理应深入到业务部门，积极与直线经理成为绩效合作伙伴，进一步熟悉各个部门的业务，在熟悉业务的基础上，帮助直线经理制定员工的绩效目标，使绩效目标的制定更加专业更加合理。根据企业战略、部门业绩等等适时调整考核指标与标准，一开始就陷进去，做得太细，大家感觉不舒服。这样就很难推了。某公司刚开始两个月，大家的目标定得很低，分都超过一百分，公司都给员工发超过一百分的奖金。每个月公司给员工提升一点目标值，一直修正，直到合理为止。如果你一开始就定得好高，他们完不成，就成负担了，做绩效先考虑大方向，不要在乎一时多发的奖金，长远来讲是利大的。这样做也可以解决一些公司没有战略目标的问题。绩效推动是一个长期的过程，我们是“先开枪，后瞄准。”先考最关键的，以后慢慢来调整。慢慢修整方向。只要大方向把握住了，才不会偏离轨道，而且要专员跟进。

第四步就要有纲领性的文件。制度是一个游戏规则。制度很要把大方向框住了。有了这个环境，就要有保证这个环境的制度。考核里面除了奖金与考核工资的激励，还另有一个很重要的激励因素，考核结果怎么用等，这些制度里要写进去，因为结果不运用比不考核还要坏，导致群体的疲惫。例如某些公司就最直接用于每月的奖金。以奖金形式最简单，容易操作激励性也最直接，绩效奖金占到工资的一定比重，绩效奖金与基本薪酬的比例如何设置没有绝对的，一般职位越高比重越大，职位越低比重越少。要根据权力与资源和在组织中承担的责任来分。例如某工司最高的副总级的占到百分之四十三，最低的员工占到百分之十。当原工资中涉及到提成工资时如何解决？一般做法是业务人员不参与绩效考核施行的是提成工资，需要与销售额挂钩，提成工资本身就是考核。但销售的文职类员工是需要绩效考核的，全部要一视同仁，从主管到基层职员都参加考核。绩效是加薪的一个重要参考，当然也有绩效奖金等。绩效好是加薪的必备条件，但是不是必然加薪的条件。个人业绩与部门业绩如何挂钩的问题，以操作线为例，明星部门绩效好，而公司总体业绩不佳，明星部门的明星员工绩效高，而整体不好。例：部门业绩20％+个人业绩的80％＝个人最终业绩，但并非所有的单位都是按这个标准来的，可以在绩效指标里面设定团队共同的标准，个人最终绩效最后与部门业绩是否达成、个人绩效是否合格有关。绩效制度在搞定高层的同时也可以开始动作，包括具体的推行流程，绩效考核与薪酬、晋升、培训等的关系，还有绩效沟通，第一考核前的目标沟通，第二，考核的评估沟通等等。这个看各个公司实际情况，可以调整顺序。

第五步就是要明确责任了，HR和非HR的绩效分工。HR监督，指导，非HR执行。明确责任，非常重要，否则在绩效中出现问题其他部门就会将所有问题推卸过来，或者HR越俎代庖。HR永远扮演的是一个组织者的角色，执行考核是各部门主管对下属考核。最后前面这五步都搞定的话，恭喜大家，第六步就是运作绩效管理了。