绩效考核推进与实施

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通过学习本课程，你将能够：

●了解什么是传统绩效考核；

●分清人事经理与直线经理的职责区别；

●了解实施绩效考核的目的；

●掌握绩效考核公正性的方法和工具。

绩效考核推进与实施

一、传统绩效考核与现代绩效考核的区别

传统绩效考核与现代绩效考核由于差别的存在，才体现出在观念和思想上的进步和提升。

表1是传统绩效考核与现代绩效考核的区别。

表1 传统绩效考核与现代绩效考核的区别

二、考核中人事经理与直线经理职责区别

对绩效考核的推动就是对考核过程的控制，考核需要人员进行驱动，在这过程中，企业内部的人事经理和直线经理都扮演着重要的角色，但在考核方面的职责却有区别。

1.人事经理

在绩效考核过程中，企业的人事经理应该担负的职责包括三个方面：

设计方案

企业中不同类型人员的具体考核方案都是有差别的，人事经理的职责之一就是结合不同人员的特性，为其量身订做不同的考核方案。

培训主管

对各级主管进行绩效考核的专业知识培训，也是人事经理的职责。培训主管时，需要注意两点内容：

把握培训时机。对主管的培训应该在绩效考核方案已出台，尚未运行的时候进行，太早或太晚都不合适。

适时强化和巩固。有关绩效考核方面的培训并不是进行一次就结束，在考核实施过程中，对培训的内容要做到适时的强化和巩固，才能在有助于解决实际问题的同时，真正提升被培训的主管在绩效考核方面的能力。

监督实施

在实施考核过程中，很容易引起上下级之间的冲突以及同级之间的抱怨。在出现矛盾冲突的时候，人力资源应该对其原因进行调查研究，在化解冲突的基础上，实现考核方案的不断优化。

2.直线经理

在绩效考核中，直线经理的职责主要包括三个方面：实施评估、绩效反馈和绩效改善。

要点提示

直线经理的职责是：

①实施评估；

②绩效反馈；

③绩效改善。

三、考核者训练

1.考核者训练的必要性

企业进行绩效考核工作，考核对象希望得到客观公正的考核结果；考核者作为考核的主体，其担负的责任、能力及态度对结果都会产生影响。这也是对其训练的重大意义所在。

一般而言，对训练者的考核受两个方面因素的影响：

项目设计、目标设定

项目设计和目标设定作为基础工作和基本前提，如果出现问题，将对绩效考核的后续操作以及最终结果有重大影响。

考核者的能力及态度

考核者在考核过程中，能否客观地把握问题并保持公正心态，对考核结果的影响也非常大。

2.考核者训练的目的

在绩效考核中，对考核者进行训练的目的在于：

认识考核作用

人士考核作用，可以杜绝考核者对绩效考核敷衍了事。绩效考核是展示个人能力和魅力的舞台，也能充分地体现出管理能力的高低。关于上下级对于工作中的不配合、误会，都可以通过交流达到共识，这也是考核训练的目的。

了解考核规则

了解考核规则，可以让考核者清楚在绩效考核过程中需要受到的制约，如需要按照固定的维度测评员工等。

掌握考核要素

掌握考核要素，是让考核者明白在绩效考核中，应该把握考核员工绩效的基本原则，以及如何按照规范的步骤汇总考核数据等内容。

把握实施方式

让考核者了解如何根据员工的实际情况采取不同的考核方式，包括面谈、纸面交流等。

统一考核标准

不同部门的考核者在考核标准方面存在的差异，通常会导致对同一员工的考核结果不同。虽然对考核目标和指标的设定环节进行技术处理，可以最大限度地缓解这个问题，但是依靠考核者的能力进行调控也是必不可少的。

消除失误偏见

消除失误偏见，主要是让考核者明白，上下级在工作中的误会是可以交流的，并能最终化解矛盾和偏见，达成共识。

四、制定绩效改善计划

在实施考核并进行绩效面谈之后，考核者应该得出所谓的“绩效改善计划表”，对考核对象的目标计划、衡量标准、完成情况、未完成的原因、应对的改善措施以及具体实施时间等内容进行汇总和分析。

五、进行绩效反馈面谈

绩效反馈面谈是考核者推进绩效考核的重要步骤之一。在训练时，主要把握绩效反馈面谈的时间和掌握绩效反馈面谈的技巧两个方面。

1.把握绩效反馈面谈的时间

绩效面谈开始的时间，应该在上级对下级进行基本评价之后。目的是在评价依据充分、问题定位清晰的基础上，将告知考评结果的过程转变为交流提升和制定、完善下一步目标的过程，避免面谈内容的空洞和时间的浪费。

2.掌握绩效反馈面谈的技巧

绩效面谈是一项具有技术含量的工作。如果不注意细节，被考核的员工会不满意，就会使考核者失去管理魅力，并直接影响整个团队的成长。

具体而言，绩效面谈的技巧包括以下几个方面：

建立并维持信赖

建立并维持彼此信赖，是指在进行绩效面谈之前，考核者有必要考虑是否与下属存在过节或者不愉快，如果双方之间存在误会，最好把误会解除之后再进行交流。

说明面谈目的

以人为本应该体现在对员工的自由、尊严以及个性的尊重上。考核者在进行绩效面谈之前，一般应该提前一到两天通知考核对象，让其做好相应的准备，并且明确告知面谈的目的和大致内容。从而体现出对考核对象的充分重视，为面谈的顺利进行奠定良好的基础。

保持立场平等

所谓立场平等，可以体现在诸多细节方面，包括对面谈环境和位置的选择，以及对坐姿和语气的把握等。

倾听并鼓励下属讲话

如果将绩效面谈的时间设定为40分钟，考核者所占用的时间应该最多在5到10分钟之间：前5分钟用于基本的阐述和询问，后5分钟对下属进行评价、支持、查找问题、提供资源和帮助等。另外的30分钟应该让下属陈述和表达，考核者需要穿插一些问题予以引导，前提是必须让下属把话说完，才能体现对下属的理解和尊重。

切勿进行比较

企业中岗位的不同，奠定员工的个性化的差异。在绩效面谈过程中，将考个对象与其他人作比较不仅毫无意义，甚至还会在员工之间引发误会和冲突。

重点在绩效而非性格

绩效面谈的内容重点应该放在有关绩效方面，尽可能不要对考核对象的性格进行评价，以免伤及员工自尊心。

重点在未来而非过去

在绩效面谈中，即便考核对象存在很多问题和失误，也应该始终将重点放在对其未来改进计划的讨论上，否则只会加重员工的胆怯心理，无益于问题的解决以及能力的提升。

优点与缺点并重

在绩效面谈中，再优秀的员工也要帮助其分析问题，再差的员工也要找到他的优点。不应该揪住员工的失误、缺点不放，以免使员工灰心丧气，陷入困惑中。正确的做法是让其感受到上级的支持，从他的优点入手，予以鼓励和帮助。

勿将考核与薪金混为一谈

考核与工资的发放不同，只扣发员工薪金，并不能很好地达到提升其绩效的目的。对于薪金，应该在考核评价结束后，依靠制度由薪酬委员会评审确定，才最有说服力。

以积极的方式结束面谈

绩效面谈要以积极的方式结束，才能保证员工信心百倍地回到工作岗位，全力以赴投入到新的工作中。

六、确保考核的公正性

为了确保绩效考核的公正性，除了要对考核者进行训练之外，还应该把握以下内容：

1.影响绩效考核公正性的因素

影响绩效考核公正性的因素很多，概括起来主要有以下几个方面：

单一标准

单一标准，是指绩效考核不能只关注考核对象的某一方面，而忽视现实存在的其他问题。

晕轮错误

所谓晕轮错误，是指由考核对象的某个优点出发，逐渐将其美化，掩盖其所有缺点，结果会导致考核对象丧失自我评价的能力，迷失在赞美和褒奖之中。

相似错误

相似错误，主要是指考核者采用“与己相似或者相同就是优秀”的标准对考核对象进行考核。显然这种方式在绩效考核中并不可取。

低区分度

所谓低区分度，是指主管对下属缺乏分类及归类的能力。最终导致无法分辨每个员工的长处和短处，只能笼统地把其混作一团，所采取的措施也就没有差异性。

事先定性

事先定性，是指按照习惯性的思维或者平时的印象对员工进行绩效评价。这种思维方式会促使考核者对下属形成错误的判断，使考核失去公正性。

慈悲倾向

管理者通常会有一种帮助扶持他人之心，喜欢成人之美。如果将这种心态用在绩效考核中，会导致厚此薄彼，产生不公平的结果。

推理错误

推理错误，是指在绩效考核中按照学历、头衔等因素简单地评价考核对象。实际上，某员工具有高学历，只能说明其在某个专业领域有很深的功底，并不意味其在任何方面都特别突出，因此，看似合理的推理实际上是片面的。

标准误差

所谓标准误差，是指在不同部门的绩效考核中，可能会由于各自部门考核者的标准价值观存在差异，处理起来存在一定的难度。

趋中倾向

趋中倾向，是指在考核结果的整体分布中考核者的“老好人”心态——不要有最好的，也不要有最差的，大家都差不多。面对这种情况，企业应该强调对“三庸”的破除：一是中庸，也就是趋中倾向的心态特征。

二是附庸，即无论孰是孰非，上级都是对的。

三是平庸，即无所作为，认为只要不出事就行。

接近误差

所谓经营效益，是指考核者往往对接近考核结束时期内，考核对象的表现状况看得很重，无视其在整个考核时段内的整体表现。这种经营效益的观念，容易产生接近误差。

2.如何避免考核中的不公正

想要避免考核的不公正性，需要应用一些具体的方法和工具。这些方法并不会完全解决考核中的不公平现象，但是发生的数量和几率会相对减少、降低。

运用多重标准

运用多重标准，是为了克服在绩效考核中采用单一标准的不良影响。一般情况下，普通员工的岗位需要五到六个标准，主管经理需要七到八个标准，高管层可能需要十五六个左右。

使用多个评估者

让最了解考核对象工作的多人出具考核所需要的数据，并以此为依据进行考核评价。

培训评估者

通过培训评估者的方式，可以适当减少过程中的不公正现象。

设计工作说明书

通过设计工作说明书和职位说明书，可以为实际的考核提供职责导向依据。

设定目标任务书

目标任务书，实际上是对考核标准形式的确定。

个人业绩总结报告

通过个人业绩总结报告，可以让考核对象阐述在考核期间内的工作情况，包括具体的工作内容、没能做到位的工作事项，以及上级没能看到的环节等，使其客观地评价自身能力与不足。在这过程中，考核者需要辨别夸大与不实之词，并在读报告之前做到心中有数。

主管提出表现事实

在绩效考核的后期，主管要对每个员工的绩效表现提出事实依据，验证考核结果的确切性。

双向沟通

双向沟通是指上级在与下属沟通的同时，要求下属对上级的工作也要进行备注。

重视客观数据

企业在绩效考核中，只有做到一切都以客观数据为准，才具有说服力。

二级考核

二级考核，是指中级在考核下级的时候，如果下级有异议，最终结果就需要得到上级的确认。实际工作中，老总参与部门级经理的考核、副总参与基层员工的考核就是指二级考试。

个人签署意见

被考核人要对绩效考核的结果签署意见，如果没有被考核人签署的意见，依据考核结果所生成的报表就无效。

允许投诉

考核者应该允许员工就绩效考核的问题或者不满进行投诉。投诉必须遵循的原则是：必须告诉下级一旦投诉失败，就会二罪归一。所谓二罪归一是指下级不仅要接受绩效考核的结果，还要对根据不实信息对上司提出投诉承担相应的责任。

3.需要注意的其他问题

保证绩效考核公正性的同时，还得注意两个问题：

坚持原则

在企业的绩效考核中，所制定实施的相关规章制度，是综合考虑绩效考核体系的各方面因素的基础，维护绝多数人的利益。在考核过程中，一定要坚持原则、秉公处理。坚持原则，受益长远；违背原则只能获得短期内的利益平衡。

奖罚

在企业的绩效考核中，奖罚环节集中体现个人利益问题。对于奖罚，一定要做到“奖贵小，罚贵大”。

所谓“奖贵小”，是指奖励要从小事情或者岗位级别低的人入手，表明公司的价值观念，使奖励变得有意义；“罚贵大”，是指惩罚要从大的方面或者岗位级别高的人入手，最大限度地扩大影响面，发挥对其他人尽可能大的警示作用。

七、发挥绩效考核的最大功效

绩效考核的根本目的是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变员工的行为，帮助组织获取竞争优势。

绩效考核的作用不仅仅是发工资、领奖金。企业不执行绩效考核，或者执行之后得不到认同的实际效果，原因在于限制了绩效考核的作用。

对企业而言，真正的人才来自内部而绝非企业外部。通过对考核结果的分析和比较，企业会从内部挖掘出更多能力突出的人才，使得绩效考核为企业内部发现人才的有效工具。